如何进行企业物流规划

怎样进行公司物流规划1．公司物流规划的基本方法公司的物流规划主假如依据物流资源建设的国家规划、地域或行业规划，波及到怎样使用这些资源、改造自己的业务流程、提升周转速度、降低物流成本。就生产公司而言，在暴利时代结束以后，轻财产运转的新式公司需要改变过去大量投资于生产能力旧的投资方式，而将大量制造业务外包，这样就一定成立诸如供应链之类的物流系统，形成以结盟为新的组织形式的、虚构的公司。这就一定对物流系统进行新的修建，或许对公司的整个流程从物流角度进行再造。所以，规划物流的问题对于生产公司也是特别重要的一件事情，它是在经济全世界化背景下，在新的竞争格局的压迫下，生产公司转型变形以求生计的问题和求发展的问题。社会上存在一种误会，认为规划物流问题是宏观的问题而不是公司的问题，这明显是低估了物流对于公司发展的重要意义。对于公司来讲，物流规划已经不是理论上的东西，而应当变为确实的行动，为此，生产公司应当依据自己的战略发展要求把物流规划归入议事日程，而且着手物流规划的落实工作。公司的物流规划应当侧重于以物流支持营销的规划思路。生产公司，特别是大型生产企业，从营销支持和流程再造角度进行物流的建设规划，会有效地提升公司的素质，加强公司的营运能力。公司物流规划的要点在于现有物流资源的改造和利用。大型公司公司（如业务散布全国的公司公司）的物流近似于行业特色。一般公司的规划则主假如利用外面物流资源，改造自身的物流流程，而不要过多地进行物流资源的建设，不论是制造业仍是传统物流公司，多半都不该当把要点放在物流资源的建设上，而是应当放在现有资源的改造和利用上。确立公司战略目标设备选址物流成本剖析合同管理运输规划拟订公司物流规划人事管理库存管理整体绩效评估作业管理图1公司物流规划流程公司物流规划的一般流程可表示为图1所示。进行公司物流规划，第一要确立公司战略目标，如降低公司经营成本、减少固定财产投入、改良客户服务水同等，而后进行物流成本剖析，即实现上述公司战略目标的所需要的物流成本，进行物流成本剖析时还要注意从企业的全局利益和长久利益来考虑。依据物流成本剖析结果拟订合适公司的物流规划方案，如设备选址、运输规划、库存管理、合同管理、人事管理和作业管理，最后还要对物流规划方案实行的整体业绩和成效进行评估，以便实时对物流规划方案进行调整。公司物流规划一般环绕降低经营成本、减少投资本额、改良客户服务这三个目标而睁开。降低经营成本是指在保持必定的客户服务水平的条件下尽量将系统总成本降到最低。往常需要评论各备选的行动方案，比如，在不一样的库房选址、库存决议方案中进行选择或在不一样的运输方式中进行选择，以形成最正确战略。减少投资本额是指战略的实行目标是使系统的总投资最小化，其根本出发点是投资回报最大化，比如，为防止进行仓储而直接将产品送到客户，放弃自有库房选择公共库房，选择合时供应而不采纳贮备库存的方法，或许利用第三方物流管理等等。与高额投资的战略对比，这些战略固然可能致使可变为本的增添，但投资回报率得以提升。改良客户服务战略一般认为公司收入取决于所供应的客户服务水平。只管供应客户服务水平将大幅度提升成本，但收入的增添可能会超出成本的上升。实践中，需要依据企业的不一样特色、市场定位和公司战略发展要求灵巧地采纳不一样目标物流战略。2．公司物流规划的基来源则公司物流规划的基来源则包含客户服务驱动原则、系统总成本最优原则、多样化细分原则、延缓原则、大规模定制原则和标准化原则。(1)客户服务驱动原则在现在花费者占主导的客户经济时代，公司的全部经济活动一定时刻以客户为中心。客户服务驱动原则要求公司在进行内部供应链物流规划设计时应以客户为中心，站在客户的立场看问题，要考虑给客户供应时间、地址和交易上的方便，尽可能增大产品或服务的额外附涨价值，进而提升客户的满意度和忠诚度。所以，公司物流规划应当第一辨别客户的服务需求，而后定义客户服务目标，再进行物流系统设计。表1常有的公司物流成本项明显花费隐蔽花费运输花费库存花费（时机成本、贬价损失、变质损失等）仓储花费订单办理成本（谈判花费、单据成本）装卸搬运花费信息系统成本（硬件降价、保护成本、软件升级花费）退货与废物回收花费缺货成本人力花费保险花费(2)系统总成本最优原则公司供应链物流管理在操作层面上出现的很多问题都是因为没有把某项详细决议的全部影响都考虑进去。在某个领域内所做的决议经常会在其余的领域产生预料之外的后果。比如，对于产品运输政策的调整，可能会影响产品库存拥有成本；产品外包装设计的改变会对运输成本和产品的运输、仓储质量保护等产生直接的影响。相同地，以提升生产效率为目的的生产进度的改变会致使产成品库存的颠簸，进而影响到客户服务。因为各样物流活动成本的变化模式经常表现出互相矛盾的特色，所以在进行公司供应链物流规划时，应追求系统总成本最优，而不可以是单项成本最优；不可以只考虑到某个部门、某项物流活动的效益，而应当追求供应链系统整体的总效益。(3)多样化细分原则不要对全部产品、不一样种类客户的服务状况供应相同水平的客户服务。这是物流和供应链管理规划的另一基来源则。它要求公司针对自己产品的不一样产品特色、不一样销售水同等要素拟订不一样的客户服务水平标准，即在同一产品系列中采纳多种细分战略。比如，依据销量的高低将产品分为高、中、低三组分别确立不一样的库存水平；划分那些经库房运送的产品和从工厂、供应商或其余货源直接运到客户手中的产品，依据运输费率的构造，按运量批量进行服务分类，即订购大量产品的客户能够直接供货，其余的则由库房供货；对于那些由库房供货的产品，按储存地址进前进一步分组：销售快的产品放在位于物流渠道最前沿的基层库房中，销量中等的产品寄存在数目较少的地域性库房中，销量慢的产品则放在工厂等中心储存点等，进而使每个储存点都包含不一样的产品组合。(4)延缓原则延缓原则是指分拨过程中运输的时间和最后产品的加工时间应推延到收到客户订单以后。这一思想防止了公司依据展望在需求没有实质产生的时候运输产品，以及依据最后产品形式的展望生产不一样形式的产品。推延也是现在公司大规模定制生产的主要原则之一，它极大地提升了公司资源的使用柔性，降低了公司生产风险和供应链管理成本，进而全面提升公司效益。(5)大规模定制原则大规模定制原则重申物流、供应链作业活动中的规模经济效益。主张将小批量运输归并为大量量运输；将早抵达的客户订单与稍后抵达的客户订单合在一同进行集中处理，如沿线配送等，这样能够降低单位货物的运输、配送成本。这是为了均衡因为运送时间延伸而可能造成的客户服务水平降落与订单归并的成本节俭之间的利害关系。(6)标准化原则物流、供应链渠道中的多样化服务也有代价。产品品种的增添会提升库存，特别是原资料库存。据统计，即便总需求不变，在原有产品系列中增添一个与现有某品种近似的新品种也会使综合产品的总库存水平增添40%，甚至更多。怎样为市场供应多样化的产品以知足客户需求而又不使物流成本明显增添呢？标准化和延缓观点的综合运用经常能够有效解决这一问题。生产中的标准化能够经过可替代的零备件、模块化的产品设计和生产以及给同样产品贴加不一样品牌的标签等而实现，这样能够有效控制供应渠道中一定办理的零备件、供应品和原资料的种类。经过延缓也能够控制分拨渠道中产品多样化的缺点。比如在彩电产品的新品设计中，假如尽量做到零备件标准化，则可大大降低资料的采买成本和库存成本。3．公司物流规划的基本内容(1)设定客户服务水平易服务成本剖析确立客户服务目标（即客户服务水平）是公司供应链物流系统规划的首要任务，公司供应的客户服务水平比任何其余要素对系统设计的影响都大。客户服务水平较低，能够在较少的储存地址集中存货，利用较低价的运输方式，订单服务提早期比较长。客户服务水平高则恰好相反。但当客户服务水平靠近上限时，公司供应链物流系统成本的上升比服务水平上升更快。(2)物流服务网络设计指储存点及供货点的地理散布，它组成了供应链物流规划的基本框架，主要包含确立设备的数目、地理地点、规模，并分派各设备所服务市场（服务对象）范围。这样就确立了产品到市场（服务对象）之间的线路。好的设备选址应试虑全部的产品挪动策略及其有关成本。追求总成本最低的需求分派方案或收益最高的需求分派方案是物流服务网络设计的核心所在。(3)物流管理组织构造和管理模式、管理流程的设计这主要包含负责公司物流服务组织系统的建立、业务职能和业务流程的分工、设计，有关公司物流组织和业务流程的规划应从公司供应链、价值链管理的全局角度出发进行系统、综合的考虑，要点是保障公司物流作业的顺畅、高效率，并保障公司整体物流成本最低，而非局部部门成本或单项物流活动成本最低。管理模式的规划是有关公司物流是自营仍是外包的决断。(4)库存战略和运输战略设计一般由公司的客户服务目标和客户服务水平决定。库存战略是指库存管理方式。将库存分派（推进）到储存点与经过补货自动拉动库存，代表两种不一样的战略。其余方面的决议内容还包含，产品系列中的不一样品种分别选在工厂、地域性库房和基层库房寄存，以及运用各样方法来管理永远性存货的库存水平。运输战略包含运输方式、运输批量和运输时间以及路线的选择。这些决议受库房与客户以及库房与工厂之间距离的影响，反过来又会影响库房选址决议。库存