研发管理制度三篇

研发管理制度三篇篇一：研发管理制度第一章总则第一条为了确保公司研发项目的管理有章可循，实施准确有效，保证相关文件的合法性、规范性、准确性，特制定本制度。第二条本制度适用于公司立项的技术研发项目。第二章一般原则第三条研发任务一方面来源公司下达的研发任务，一方面来源公司出于竞争需要而自行确定的研发任务。第四条公司的研发是在平衡内部资源条件和外部市场状况的前提下寻求最佳的研发内容和方式，以期获得最大的经济效益。第五条公司的研发定位于提升公司的核心竞争能力。一方面，通过产品平台战略支持公司现有业务在传统市场的扩张，形成绝对优势的市场地位；另一方面，通过新产品研发，推进公司在战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的研发，形成公司新的利润增长点。第六条公司的研发遵循在自主研发的基础上广泛开放合作的原则。第七条第七条公司重视培育一支高素质的、具有团队精神的研发工程师与研发管理者队伍，重视发现和培养战略研发管理人才和国际研发人才。在技术研发方面，培养一批基础技术尖子和学术带头人；在产品研发方面，培养一批跨领域的集大成者。公司以长远目标来建设研发队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。第八条研发阶段产品研发过程分为5个阶段：立项、计划和规范、研发、测试和评估和产业化阶段。根据项目的特性或规模，可以针对具体情况有所简化。第九条相关职责（一） 经理办公会负责研发立项的决策和审批；（二） 公司技术委员会负责新研发立项的技术审查；（三） 研究开发中心、生产技术部等部门负责实际的研发工作；（四） 营销部负责新产品市场需求的调研、试销和市场反应信息收集；（五） 研究开发中心协助技术委员会进行项目建议书收集以及研发过程中的日常事务性工作。（六） 人力资源部负责立项登记以及知识产权的登记、申报和管理。第三章研发组织管理第十条研发组织公司的研发组织包括公司技术委员会、研究开发中心、评估小组、研发小组，经理办公会是产品研发和技术研究的最高决策机构。第十一条经理办公会（一） 经理办公会是公司负责新技术和新产品研发决策的最高领导小组，具有资源分配权，以推进新产品的研发。（二） 公司新产品决策过程通过阶段评审过程体现，这种阶段评审需要在研发过程中一些具体定义点上做出决策，一个产品研发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。经理办公会委托技术委员会对立项、计划和规范、测试和评估、产业化等阶段进行评审，在此基础上结合公司资源进行是否立项和产业化等决策。第十二条公司技术委员会公司技术委员会的主要职责是：（一） 负责公司的技术发展战略和研发战略，保证研发符合公司战略发展方向；（二） 组织公司内部的技术交流和研讨活动；（三） 负责对研发立项的技术评审工作。评审可以采取评审会议或会签的形式；（四） 对研发活动进行阶段评审、中评估和最终评估；（五） 对公司技术岗位的答辩和评审。第十三条研究开发中心研究开发中心作为研发的归口管理部门和主要执行部门，有以下职责：（一） 研发管理制度的制订和修改；（二） 协助公司技术委员会进行立项准备和项目审查；（三） 管理技术资源，协调项目执行中的工作，定期/不定期召开的项目协调会，协调解决项目运行过程中出现的问题；（四） 公司研发环境的建设。第十四条研发小组（一） 研发小组由组长、研发人员和辅助人员构成，主要的人员来源是公司研究室、生产技术部等；（二） 研发小组实行组长负责制，组长由承担部门的主任提名，公司技术委员会或主管研发（副）总经理审批；（三） 研发小组的职责是按项目任务书进行产品研发；第十五条评估小组（一） 评估小组由与该项研发成果相关的市场营销、生产制造和研发人员组成。（二） 在项目研发过程中，评估小组的职责是负责研发阶段结果的评估，并从市场营销、生产制造角度监督研发与后续环节的衔接。第十六条正式沟通（一） 研发小组组长负责召开项目小组例会或临时紧急会议，对项目任务及运行中产生的问题及时给与监督、协调、沟通，保证项目按计划顺利进行；（二） 研究开发中心内部定期召开协调会，讨论项目实施过程中遇到的问题、计划执行情况和下一步工作安排。形成的会议决议，应有文字记录，并整理存档，便于下次例会检查执行结果；（三） 研发小组组长每月提交项目进展情况书面报告（重大事项应立即提出），由研究开发中心汇总后向经理办公会汇报。第四章研发过程管理第一节立项阶段第十七条项目建议书（一） 建议人：公司各部门从市场需求和技术发展角度均可提出产品研发项目建议书；（二） 内容：建议立项的名称、内容、主要技术指标、市场需求、竞争对手、现有基础、技术发展趋势、关键技术、研发周期、投资估算、效益或效果预测等；（三） 负责部门：由研究开发中心收集项目建议书并进行形审，通过后上报公司技术委员会筛选。第十八条筛选公司技术委员会就以下7个方面进行分析，对项目建议书进行评审和筛选：（一） 公司发展战略符合度（二） 研发可行性（三） 市场需求（四） 市场营销策略（五） 生产条件（六） 公司人财物现有资源能否满足项目需求（七） 可能获得的知识产权和竞争优势第十九条立项通过筛选的项目建议书交由经理办公会确定立项，研究开发中心进行立项登记，并在人力资源部备案。经理办公会委派研发组长（以技术为主）和评估组长，并授权其进行可行性研究。未通过立项的项目建议书由人力资源部备案。第二节计划和规范阶段第二十条可行性研究研发组长和评估组长在项目建议书的基础上，重点研究和补充以下内容，形成可行性研究报告：（一） 产品规范和竞争优势（二）实施的技术方案（三） 实施时间表（四） 主要的关键技术、解决方案和可能获得的知识产权（五） 市场开拓的实施方案（六） 效益分析（七） 投资回收期（八） 风险分析第二十一条可研报告评审（一） 由公司技术委员会组织相关部门进行技术评审；（二） 通过技术评审后由经理办公会审批；（三） 审批通过后，正式确定研发小组和评估小组，配置所需资源。第二十二条编制项目任务书（一） 负责人：研发小组、评估小组；（二） 内容：项目内容描述，成果和知识产权，研发周期，资金要求，阶段性目标及时间等；（三） 研发小组需编写的附属文件：产品功能规格和主要技术指标、实施时间表、人员组织、任务分块分段细化和协调、费用预算等。并提供出拟申报专利的查新报告；（四） 评估小组需编写的附属文件：测试、工试和试销计划、市场营销计划、费用预算等；（五） 项目任务书由经理办公会审批通过后作为产品研发阶段考核和评估依据。第二十三条项目评审（一） 由经理办公会进行评审是否批准；（二） 项目立项评审通过后，经主管研发（副）总经理审核签字，项目任务书转到人力资源部登记。第三节研发阶段第二十四条专利申请项目任务书批准实施后，研发小组需尽快提供专利申报的技术文件，交人力资源部进行专利申请工作。第二十五条技术研发研发小组实施产品研发涉及的技术研发，达到技术可行点。研发结果由评估小组审查，并决定是否转入产品研发。第二十六条产品研发产品研发由初步设计、详细设计、实施3个子步骤构成：（一） 研发小组根据项目任务书进行初步设计、详细设计；（二） 研发小组的初步设计和详细设计完成后由评估小组审查；（三） 审查通过后，研发小组即根据设计进行实施；（四） 评估小组负责外观和包装设计、结构设计、测试设计和营销计划编写。第二十七条评估小组工作整个研发过程中，评估小组与研发小组保持密切的联系：（一） 在项目任务书中规定的阶段性目标检查点上定期（或其他时点上不定期）审查研发小组的工作，并给出反馈意见；（二） 研发小组如有对市场、制造等方面了解资料、试验等的需求，评估小组应充分支持。第四节测试和评估阶段第二十八条测试（一） 由评估小组负责组织；（二） 根据测试计划进行测试，包括功能、性能等测试。第二十九条认证根据产品的行业或国家标准的要求，进行新产品的认证。第三十条工试（一） 由评估小组负责组织；（二） 在选定的工试现场进行工试，主要验证产品的可靠性并进行实际环境下功能和性能测试。第三十一条研发中评（一） 由评估小组根据项目任务书对上述研发过程和结果进行中评估，包括产品规格性能、研发进度、资金控制、文档资料等，编写中评报告；（二） 公司技术委员会进行中评报告评审，根据中评报告由经理办公会决定是否进入产业化阶段；（三） 如果决定进入产业化阶段，评估小组将转为产业化小组，开展下一阶段的工作。第三十二条项目结题产品研发结束后，进行以下项目结题工作：（一） 各种技术资料按公司有关规定办理存档手续；（二） 进行项目的成本结算；（三） 研发过程购买的研发软件、研发设备或工具等，研究室需继续使用的，留在研究室，不需继续使用的，交库房入库；（四） 进行成果鉴定、报奖、软件著作权登记等知识产权保护工作。第五节项目变更第三十三条变更类型研发项目的变更包括项目的顺延、暂停、调整及撤销等。第三十四条变更处理（一） 当项目需要变更时，由承担研发任务的部门主任提出申请，陈述变更原因和处理建议；（二） 公司经理办公会决定是否允许变更；（三） 批准项目变更后相关文件、资料交由人力资源部进行相应处理。第七节项目中止第三十五条中止原因产品研发具有一定的风险性。在产品研发的过程中，可能会出现项目中止、转向情况。其原因，可能是市场需求、技术更新、竞争对手等外部环境的变化使得某产品研发失去意义，也可能由于公司资源、研发能力等内部情况使得某产品研发失败。第三十六条中止审批产品研发项目中止，由研究开发中心会同产品研发小组、评估小组形成项目中止报告，由公司经理办公会审批是否中止该项目。第三十七条中止事务处理无论何种原因造成项目中止的，均需进行项目中止有关工作，包括：（一） 相关资料存档；（二） 费用结算；（三） 与公司外部有牵扯的合同的善后处理；（四） 中止原因分析、责任认定与处罚。第五章项目费用管理第三十八条一般规定（一） 研发项目的费用通过项目预算进行管理；（二） 预算的执行情况作为考核内容，与项目奖金挂钩。第三十九条项目预算内容（一） 项目经费总规模；（二） 按照项目进度计划，将以下的各分项预算分配到项目各个时间：1．人力费：预计项目中各级别人员的估算劳务成本；2．原材料费；3．设备、软件购买费用或租金；4．通信、差旅、会议等各项业务费用；5．外协费：当项目组没有专长或资源去完成某些项目任务时，可能会雇佣分包商和顾问来执行这些任务的费用预算；6．其他费用。第四十条资金使用（一） 公司经理办公会批准项目预算；（二） 根据项目立项时公司批复的预算，由项目负责人提出申请；（三） 根据资金审批权限，由相应领导审批；（四） 规划财务部办理相关手续并备案。第四十一条研发项目材料的采购、报销、领用、借用（一） 研发项目材料的采购分为两种情况，一种是规格型号明确的标准材料，另一种是规格型号不明确的非标材料。第一类由采购部门统一采购；第二类由研发人员自行采购，但要补办有关手续。（二） 采购前，填写采购材料表，根据资金审批权限，由相应领导审批。第一类材料的采购材料表交由采购部门办理。（三） 无论采购的哪一类材料，均由采购部门采购业务人员填写“入库单”，研发人员填写“领料单”，办理“一收一发”手续后，经主管研发（副）总经理签字，到规划财务部报销。（四） 领用库房的材料，由研发人员填写“领料单”，经研究室主任签字后到库房领取材料。（五） 借用库房的材料，由研发人员填写“借用单”，经研究室主任签字后到库房借出材料。第六章知识产权管理第四十二条知识产权界定研发项目所获得的知识产权（包括著作权和工业产权）归公司所有。专利申请人和专利权人为公司。除事先约定外，论著由个人署名。第四十三条知识产权保护研发人员应有敏感的知识产权意识，注重公司的知识产权保护。（一） 与外单位合作研发时，尤其应注意保护公司的合法权益。在合同中，应明确知识产权归属。（二） 不失时机地通过知识产权保护手段（如专利权、软件登记、著作权、商标等）进行公司知识产权保护。（三） 积极寻求技术鉴定、新产品认证、技术进步评奖等渠道进行公司知识成果的归属确认。第四十四条员工的保密义务（一） 除在劳动合同中约定的保密条款外，研发人员应与公司单独签订保密合同，在职期间或者离职后，对公司的商业机密，依据法律规定或者合同约定承担保密义务。涉及公司核心技术机密的内容，在未申请专利、软件登记等工业产权保护之前，严禁以任何形式向外界披露。（二） 对特殊产品的研发，参与研发的人员应在与公司单独签订的保密合同中，约定竞业限制条款，或单独订立专门的竞业限制合同。竞业限制条款或者竞业限制合同应当明确竞业限制的范围和期限。竞业限制的期限除法律、法规另有规定外，最长不得超过3年。商业秘密进入公知领域后，竞业限制条款或者竞业限制合同自行失效。（三） 非直接研发人员，但是知悉或者可能知悉商业秘密的员工在必要的情况下也应该签订竞业限制合同。第七章研发信息管理第四十五条信息分类（一） 外部信息：包括宏观环境信息、行业信息、技术信息、市场信息、竞争对手信息等，主要来源是科研院所、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心、客户、市场信息调查机构等；（二） 内部信息：在研发、生产过程中全部技术资料，主要来源是研发小组和评估小组。第四十六条信息管理机构信息收集、整理、分析的主要部门是生产技术部/营销部、研究部门及项目小组。第四十七条 生产技术部/营销部职责（一） 按照研究开发中心门或其他相关部门的信息需求收集外部相应信息；（二） 整理、分析日常或专门收集的信息，提供分析报告；（三） 信息的存档。第四十八条研究开发中心门职责（一） 与外部科研相关机构联系，收集信息；（二） 定期组织本部门技术人员对技术/研发信息进行整理、分析。第四十九条研发小组职责（一） 研发小组负责收集、记录、整理研发过程中的各项数据、信息，包括与客户往来的原始信件、传真、资料，在设计、生产、测试中的各项数据等。（二） 项目结束后，需要将全部资料提交至人力资源部，由科技管理人员进行装订、存档，办理借阅。篇二：研发管理制度为加强对公司系统研发部门工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高开发效率，加强研发各流程环节的规范性，特制定系统研发部门管理制度。第一章、总则为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发部项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。2、项目管理涉及产品立项、项目计划和监控、配置管理。3、软件工程涉及需求分析、系统设计、编码实现、系统测试、产品发布、产品维护、项目总结。第二章、阶段成果根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。立项：项目立项报告、市场需求文档（MRD）。需求分析：产品需求文档（PRD）、产品Backlog、项目开发计划、项目风险分析清单。系统设计：系统架构设计文档、模块详细设计文档等。软件实现：SprintBacklog、源代码、单元测试代码、模块测试代码、源代码说明或者注释、复盘报告。

系统测试：测试方案、测试用例、测试报告。产品发布：产品使用手册。产品维护：产品维护记录、用户反馈记录。项目总结：提交客户方的项目总结。软件过程成果表：阶段形成文档职责及文档成果描述责任人立项项目立项报告项目背景、可行性分析、目标价值、技术方案、项目推进计划、资源需产品经理求等。市场需求文档目标客户、用户分析、竞品分析、产品功能、产品方案、阶段计划等产品经理需求分析产品需求文档产品功能需求、非功能需求、产品用例、界面原型等研发经理产品Backlog产品故事列表，经过重要程度标记研发经理、产品经和优先级排序，工作量评估 理项目开发计划制定项目开发计划，方便所有项目干系人都能及时了解项目进度研发经理项目风险分析清单针对项目会出现的风险进行分析并制定相应的措施全体项目干系人系统设系统架构设计讨论项目的技术架构和可能存在研发经理、架构师

计的技术难点，梳理业务流程，统开发规则和风格等编码实现SprintBacklog明确每个组员的开发任务及职责团队所有人源代码可以部署的成果物，以及生成成果物的源代码以及数据库备份文件研发工程师源代码说明/注释针对提交的源代码每一个模块进行说明研发工程师复盘报告每个迭代的阶段复盘报告团队所有人系统测试测试方案记录项目测试的方法，验证系统功能与性能的记录测试工程师测试用例测试用例文档测试工程师测试报告测试结果测试工程师产品发布用户使用手册方便用户使用软件而提供的使用说明书测试工程师用户培训报告用户培训文档研发经理项目验收报告记录甲乙双方签订项目验收报告研发经理产品维护产品维护手册产品运行维护说明MDE工程师产品维护记录记录产品上线后的各种维护工作MDE工程师用户反馈记录搜集记录用户针对产品的各种反馈、建议等MDE工程师项目总项目总结文档对项目研发工作进行总结回顾产品经理、研发经

结理第三章、岗位设置LJU/亠冈位工作内容产品经理1、 市场调研分析，竞争对手分析，竞品分析，编写项目立项报告、市场需求文档。2、 与客户进行沟通，负责需求整理，编写产品需求文档，管理并跟踪产品需求。3、 与研发团队沟通，确保研发人员能够充分理解需求。4、 分析并管理需求变更内容，与研发经理起负责对需求变更进仃评估。5、 产品研发阶段，确定产品需求开发的重要性和开发优先级。6、 搜集用户反馈，并进行分析，以便更好的改进完善产品。研发经理产品需求分析、产品设计。根据产品开发需求选定项目组成员，成立项目组。制定项目整体开发计划，分阶段迭代计划等。估计项目开发工作量、开发费用等。组织进行工作任务分配，对开发团队进行协调管理。对项目的风险进行跟踪、控制。对组内成员的工作进行指导。组织召开项目启动会、周例会、日立会、复盘会，把控项目风险和进度。

4-JU/亠冈位工作内容9.对项目的开发进度、质量、费用负责。架构师1、 负责项目架构设计，关键策略设计、开发技术选型等。2、 负责项目开发框架搭建、核心代码编写、难点技术攻关。3、 对团队人员进行技术指导，指导解决开发中的技术难点。4、 负责组织技术研究和攻关工作。5、 对自身所负责模块的开发进度和质量负责。研发工程师1、 与研发经理沟通和确认所负责模块的需求、进度安排和实现方案。2、 负责模块的设计、编码、单元测试和维护。3、 对自身所负责模块的开发进度和质量负责。4、 负责与测试工程师的交互，处理测试工程师的问题。UI工程师1、 负责公司产品软件界面的美术设计、创意工作和制作工作。2、 负责从视觉和操作层面对公司软件的界面风格、操作流程、交互体验等进行设计、开发、及维护。3、 收集和分析用户对于GUI的需求。4、 负责产品宣传、手册、各类附件的美术设计工作；MDE工程师1、 用户需求够沟通，配合产品经理进行技术方案编写。2、 负责用户使用培训工作，系统上线后技术维护工作。3、 负责产品使用过程中的问题解决。测试经理1、 负责测试团队管理工作，制定和分配测试角色。2、 负责带领测试团队，设计、执行、优化测试过程，丰富测试手段,引入新的测试框架和测试策略。

4-JU/亠冈位工作内容3、 根据部门及项目需要安排编写测试相关文档并就某些特定文档提请评审。4、 与测试人员、开发人员、项目管理人员沟通和协作，推动整个项目的顺利进行。5、 维护测试流程，统计和分析测试结果，提高测试效率和质量。6、 测试团队成员的培养、扩员，测试资产的管理及扩增。测试工程师1、 根据软件设计需求制定测试计划，设计测试数据和测试用例。2、 在项目开发阶段，与开发人员沟通，编写测试代码，并对开发人员提交的代码进行测试。3、 准确地定位并跟踪问题，推动问题及时合理地解决。4、 完成对产品的系统测试，对产品的功能、性能及其它方面的测试。5、 对产品的质量负责。6、 编写测试报告、用户使用手册。配置管理1、 配合部门和研发经理进行项目版本控制。2、 解决研发人员在使用配置管理工具过程中遇到的各种问题。3、 对研发人员进行配置管理使用培训。第四章、项目立项1、产品经理进行市场调查与分析，确认产品的需求，进行产品研发立项，立项需提供《项目立项报告》《市场需求文档》。2、产品立项通过后，系统研发部门根据项目对资源的需求成立项目开发组，指派研发经理，由部门和研发经理共同来确定具体项目配置、知识技能要求、团队成员及团队的角色等。第五章、项目计划与监控1、以项目为单位，研发经理负责编写整个项目的《项目开发计划》、《项目风险分析清单》，由测试经理针对项目编写《项目测试计划》。以上文档需提交部门进行评审。2、在整个项目研发过程中，研发经理定期检查项目进度和完成情况，调整人员分工和安排，测试经理负责组织人员对项目的质量进行跟踪管控。第六章、需求分析1、产品经理在立项时提供《项目立项报告》《市场需求文档》，研发经理组织项目组对需求进行分析汇总，梳理用户的业务流程和详细的功能定义，并最终形成《产品需求文档》、产品Backlog文档。2、研发经理组织项目组对工作量进行评估，工作任务分解，并制定项目迭代计划，确定迭代周期长度等。第七章、系统设计1、在该阶段确定产品的总体结构和软件开发架构，项目/文件命名规范等。2、设计确定软件模块结构，关键设计策略、模块间接口、数据库结构等，生成《系统架构设计文档》《模块详细设计文档》。3、研发部门组织相关技术专家对系统设计进行评审。第八章、软件实现1、研发经理组织项目团队，分阶段对产品进行迭代开发，由产品经理确定每个迭代要实现的需求、需求的优先级、重要性等级等。2、项目开发过程中，产品经理要全程参与，与研发人员紧密交互，在需求和产品功能层面给予信息支持。3、研发经理确定周例会时间，汇总项目的整体进展情况，并协调解决开发过程中的各种问题。4、项目组内进行单元测试和集成测试，研发工程师处理测试工程师反馈的测试问题，直至系统运行稳定。第九章、软件变更1、当项目需求需要变更时，产品经理需要填写《需求变更申请表》，说明变更原因，并提交相关负责人审核。对于中小型变更，需由系统研发部门对应的负责人审核；对于较大的变更，则还需提交公司领导审核。2、研发经理同研发工程师一起根据变更的重要性和紧迫性做判断，确定其优先级和影响程度，并进行相应的处理。3、需求变更的实现过程按照软件开发过程规定进行，遵循软件开发过程统一的编码标准和版本控制，并经过测试通过才能完成部署和上线。第十章、软件测试1、产品研发完成后，研发经理向部门提出《系统测试申请》。2、测试申请审批通过后，测试经理根据《项目测试计划》为系统测试调配测试人员，制定《系统测试计划》，按阶段设计测试实例，并将测试结果记录。3、研发人员针对测试结果进行问题修改，并由测试人员确认问题已修复。4、测试人员负责完成产品测试文档、操作手册、安装维护手册的编写。第十一章、系统验收研发部门和解决方案部门联合成立项目验收小组，从产品功能和技术层面对系统进行综合评估和项目成果物的审核，根据验收情况形成系统验收报告第十二章、用户培训1、由MDE工程师准备用户培训计划、培训手册。2、MDE工程师根据实际情况，采取适当的方式对用户进行产品使用培训。第十三章、产品维护1、产品发布后，如需要人员进行维护，则由研发经理安排MDE工程师对系统进行技术支持。2、MDE工程师需将每次的维护工作进行详细记录，并将客户提出的需求建议反馈给产品经理，将维护过程中发现的产品问题反馈给研发经理。第十四章、源码和文档1、产品所有的源代码和开发文档都需上传到版本控制软件，进行统一管理。2、研发工程师按项目的阶段性完成源代码、文档的上传。研发经理定期对代码进行抽查，项目代码应符合编码规范。第十五章、质量检查1、研发经理每天要检查成员的工作完成情况，特别是新员工的工作进展；2、工作抽查制度：不定期的进行抽检，并将检查对象、检查时间、检查内容检查结果反馈给被抽检人。篇三：研发管理制度研发部管理制度1.目的和作用新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了我公司新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。2.管理职责负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。'0建立并完善产品设计、新产品试制、标准化技术规程、技术信息管理制度'小组织编制新产品开发计划、技术研究计划，并组织实施'小按计划开展新产品设计、试验和研究、测试工作，负责产品的试验，移交投产等方面的管理';5丿根据设计要求编制先进、合理的产品方案、文件，对产品图样、技术文件进行审查⑴根据产品方案、文件，提供生产设备的参数，申请购置生产设备|7丿负责完成权限范围内技术谈判工作，以及对所引进技术的消化和转化工作0;|技术部、生产部、采购部，安装部，工程部，销售部等部门应在整个开发过程中给予支持和配合。新产品开发的前期调研分析工作可行性分析是新产品的前期工作,在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。调查研究:调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求.以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究.可行性分析:论证该产品的技术发展方向和动向.论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.论证该产品发展所具备的资源条件和可行性（含物资、设备、能源、外购外协配套等）。初步论证技术经济效益。写出该产品批量投产的可行性分析报告。产品设计管理产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序.技术任务书:技术任务书是产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由研发人员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定：设计依据（根据具体情况可以包括一个或数个内容）:a.国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".b.市场经济情报:在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。产品用途及使用范围.对计划任务书提出有关方面的改进意见.基本参数和主要性能指标.总体布局及主要构件结构叙述.产品工作原理及系统:需简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。国内外同类产品的水平分析比较。标准化要求:a符合产品系列标准和其他现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。b新产品预期达到的标准化系数：列出推荐采用的标准件、通用件清单，提出一定范围的通用件、标准件系数指标。c对材料和零配件的标准化要求：列出推荐选用的标准化系数和外购件系数指标。d与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求，并预测标准化的经济效果。关键技术解决办法及关键零配件、特殊材料资源分析。对新产品设计方案进行比较,运用价值工程,着重研究确定产品的合理性能（包括消除剩余功能）,并通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案.根据有关方面对新产品设计方案进行的评议情况（A评价）,共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要,叙述产品既满足用户需要,又适应本企业发展要求的情况.新产品设计实施、试调周期和经费估算。技术设计:技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零件设计.完成设计过程中必需的实验研究（原理结构、材料元件工艺的功能和模具实验），并写出实验研究大纲和实验研究报告。做出产品设计核算书（如对运动、刚度、强度、振动、热变形、控制电路、安装效率等方面的核算）。画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准。运用价值工程原理,编制技术。绘制系统工作原理图,并作简要说明.提出特殊原件、外购件，材料清单。对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正.对产品进行可靠性、可维修性分析。工作图设计:工作图设计的目的,是在设计基础上完成试制（生产）及随机出厂用的全部工作图样和设计文件.新产品试制的管理新产品试制是在产品按科学程序完成"三段设计"的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作.试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段.样品试制:是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行实验，借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。小批试制:在样品试制的基础上进行小批试产,其主要目的是考核产品的工艺性,检验全部工艺文件和工艺设备,并进一步校正和审验设计图纸.此阶段以研发部为主导,由技术部负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成,部分试制工作扩散到生产车间进行.编制技术文件:在样品试制和小批试制结束后,应分别对考核情况进行总结,并编制下列文件:进行新产品概略工艺设计.根据新产品任务书,安排利用厂房、设备、测试条件等设想简略的工艺路线。进行工艺分析.根据产品方案设计和技术设计,作出材料改制、元件改装、复杂自制件加工等项的工艺分析。产品工作图的工艺性审查.编制试制用工艺卡片.设计产品试验的工装.计算试制用材料消耗和加工工时.编写试制记录.编写试制总结.着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制，供样品鉴定用；小批试制总结由工艺部门编写，供批试鉴定用。编写定型实验报告.定型实验报告是产品经全面性能实验后所编的文件,内容包括定型实验所进行的实验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验报告由检验科编制。编写试用（运行）报告。试用（运行）报告是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用（运行）试验项目和方法由技术部门规定。试验通常委托用户进行，其试验程序、步骤和记录表格由研究部设计室负责编制。编制特种材料及外购、外协件定点定型报告，由研究所负责。新产品鉴定的管理在完成样品试制和小批试制的全部工作后，按项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超越阶段进行。属于已投入正式生产的系列开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。鉴定工作需准备的文件：鉴定应具备的图样及设计文件：成套资料。正常生产应具备的图样及设计文件：供产品定型后，正常投产时，制造、验收和管理用成套资料随产品出厂应具备的图样及设计文件：随产品提交给用户的必备文件。6.2组织技术鉴定，履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是：样品鉴定结论的内容：审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性，以及特种材料解决的可能性等，确定能否投入小批试制；明确样品应改进的事项，搞好试制评价（B评价）小批试制鉴定结论的内容：审查产品的可靠性，审查生产工艺、工装与产品测试设备，各种技术资料的完备性与可靠性，以及资源供应、外购外协、定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产；明确批量制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价（C评价）。各阶段应具备的技术文件及审批程序按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和有关的审批程序办理。新产品移交投产的管理新产品移交投产应具备的文件：新产品要力求结构可靠、技术先进，具有良好的工艺性。产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准；在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告，部分新产品还必须具有运行报告。样品试制、小批试制均由总工程师召集有关单位进行鉴定，并决定投产与否个下一步的工作安排。在同一系列中，个别工艺上变化很小的新产品，经技术部门同意，可以不进行小批试制，在样品试制后，直接投产。新产品移交生产线由工程师组织，总工程师主持召开由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术上、经济上作出评价，确认设计合理，工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。技术资料验收：图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。成套图册编号有序，蓝图与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经工程师审查批准。工艺工装图纸资料应由工艺科编制和设计，全部底图应移交技术档案室签收归档。验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。技术资料的验收、汇总、归口管理由研发部门负责。研发部绩效管理制度一、考核目的为更好的在公司范围内提供生产技术支持，切实履行好部门职责，保障员工工作的积极性、有效性，特制定此方案，对部门内各岗位员工实施月度绩效考核制度，以推动本部门及员工工作绩效的持续改进。二、考核原则．坚持量化与定性指标相结合的方式来衡量其工作绩效，不可凭主观感觉或印象等方式评定，以免造成不公平；．对无法实施量化绩效考核之岗位，以360度绩效考核为原型，注重其绩效的全面考评，从其所在部门、内协部门、上下级以及关联同事间收集考评意见，以最大程度还原绩效考核真实性、准确性；．坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩；．坚持交流和沟通，及时把考核结果反馈给员工，开诚布公地进行绩效面谈沟通，肯定成绩，指出需要努力改进的薄弱环节，提出应努力和改进的方向。三、考核范围研发部全体员工。四、考核种类研发部员工绩效考核可分为月度考核及年度考核；五、考核内容附表1研发部关键绩效考核参考指标附表2研发部部长绩效考核指标量表附表3研发部工作人员绩效考核指标量表附表4研发部人员绩效考核汇总表考核细则：、月度考核（1）年初公司经和研发部充分沟通后，制定研发部年度计划（2）研发部根据年度相关计划分解到每个月，每月第一个工作日前制订当月部门工作计划；（3）研发部根据月度部门工作计划，将工作任务分解到每个人（其中产品研制及改进完善任务应组成产品技术项目组，明确项目负责人及相关人员所承担的工作），制订每位员工月（附后）度工作计划及各项工作相应的权重，填写《研发部员工考绩表》，于每月第一个工作日提交部门负责人，经部门负责人审核签字后由本人保存；（4）月度工作计划应明确每项工作任务的考核人，其中在产品技术项目组内承担的相关任务，考核人为该项目组负责人，项目负责人在该项目中所承担的相关任务考核人为部门负责人，其它工作任务考核人为部门负责人；）月底研发部员工填写经部门负责人审核签字后的《考绩表》说明本月各项工作计划的完成情况，于次月第一个工作日提交部门负责人，部门负责人组织相关人员进行考评。（6）研发部员工月度考核得分由本人所承担的新品研制计划、现有产品改进完善计划、工艺改进计划、内部管理该计划及临时工作任务的完成情况五部分考核结果组成，各项工作考）核得分加权平均即为员工月度考核得分（考核评分标准详见《考绩表》。（7）考核结束后，研发部于每月第三个工作日前将部门全体人员的《考绩表》提交人事部；（8）人事部将研发部全体人员《考绩表》提交总经理审核后存档备案。、年度考核研发部员工年度考核得分为本人四个季度考核得分的平均分，由人事部负责绩效。七、奖罚1、月度考核结果作为绩效工资发放和年度考核的依据；2、季度考核结果和季度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经理审批；、年度考核结果和年度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经理审批；、研发部设计人员连续两个季度考核结果部门设计人员前两名者，除发放奖金外，公司予以嘉奖或加薪奖励，由部门负责人报总经理审批。、连续三个月考核结果低于70分（不含70分）或全年累计四个月考核结果低于70分的个人，对其本人除不发放奖金外，公司予以批评、调岗或减薪处理。、未按规定时间提交或未按要求填写考绩表者，当月考核成绩为0。八、绩效面谈与复评1．员工绩效考核结果由部门向被考核对象告知，并通过组织绩效面谈，以达成与员工的共识，由其最后确认考核结果；2．复评时，在通常情形下对考核分数疑意不大的考核分予以认可，但需对特高分、特低分做出特别复评，必要时要做出适当调查了解或询问，在事实确凿后给予