国外剧场管理初探

国外剧场管理初探

内蒙古乌兰旗特剧院是一座集多种功能于一体的现代大型剧院，旨在庆祝内蒙古成立60周年。剧院建筑面积3万多平方米,拥有现代化的演出大厅、电影放映厅和国际一流的音响、灯光、录音棚等,3个影剧院分别可容纳200多位观众欣赏影片,主剧场设有1370多个座位,能够满足大型歌舞、交响乐、戏剧等国内外大型演出的需要。如何来经营管理这样一座现代化的剧院,政府文化管理部门已有了初步的设想。本文想参考国际、国内一些大型剧院的经营管理模式,结合我区经济、文化等方面的实际情况,探索一条切实可行的、有自身特色的内蒙古乌兰恰特剧院的经营管理之路,为政府文化管理部门确定乌兰恰特剧院的管理模式提供思路。一、观众独立型据来洪云在《国外剧院管理初探》一文中介绍,国外的剧院类型大体上有三大类,即场团一体型、剧院独立型和场团签约型。(1)场团一体型是指剧场与演出剧团为一个建制单位,剧场主要是为所属的剧团提供演出场所,而剧团大部分时间在自己所拥有的剧场进行演出,如法国的巴黎歌剧院等。剧院独立型是指剧院没有自己的剧团,以单一的剧场或艺术中心为建制,主要任务是组织引进外来剧团进行演出,如美国纽约的卡耐基音乐厅等。场团签约型是指为了某个著名演员或某台剧目的定点演出专门建设的剧场,如美国拉斯维加斯的凯撒宫朱白莉剧场,就是专门为美国当今最走红的女歌星席琳·迪翁演出而建造的。二、政府管理制模式国外剧院的经营管理模式基本上采取谁投资、谁经营、谁管理的原则。因为国外剧院大约80%都是政府投资兴建和维修改造的,只有20%由民间财团或个人投资,所以,根据投资形式,在经营管理上大体可分成政府管理制、理事会管理制、企业管理制和股份制几种形式。政府管理制就是指由政府直接组建国有独资形式的剧院经营管理公司,实施对剧院的经营管理。如上文提到过的德国美因兹大剧院,剧院包括3个剧团,共有演职员和管理人员500人。政府将剧院组建为国有独资公司,公司建立董事会,董事及高层管理人员均由政府部门派出。在管理班子中设有一名总裁,负责剧院的全面工作,另外设有一名技术副总裁和一名财务副总裁。政府管理制的好处是政府把剧院列为公益性文化设施,不要求剧院以盈利为目的。剧院必须多演出,不必去考虑经济收入。如德国德绍剧院,剧院年总支出约2800万——3000万马克,演出收入占总支出的8——12%,政府补贴约占90%。在政府管理制中,还有一种形式就是采取收支两条线的管理办法。如维也纳国家剧院,由政府派出财务人员在歌剧院建立独立的票务管理机构,所有票款收入扣除成本费用外全部上交政府,剧院所需费用支出由政府全额拨款。理事会管理制就是政府任命热爱艺术的社会知名人士、专业人士组成类似企业董事会式的理事会,由理事会选聘或招标聘用管理班子进行管理。这种形式在国际艺术管理领域被普遍采用,如美国的卡耐基艺术中心等。企业管理制就是政府将剧院交给一个企业进行管理。如洛杉矶柯达剧场,主要用于电视转播,建设资金由好莱坞市政府投资,建成后交给柯达公司进行管理,由柯达公司每年资助剧场一定的日常运行经费,加上剧场的演出收入,基本上能达到收支平衡。股份制这种管理模式的剧场相对来说较少。如意大利米兰的斯卡拉大剧院,就是把剧场的股份分成国家股和私人股,各占50%。收支相抵后的差额部分,按比率分别由政府和私人予以补贴和资助。三、大院经营管理模式我国国内的剧院,有的是建于建国之初的老式剧院,如首都剧场;有的是最近几年建设的现代化大剧院,如国家大剧院。因为建立时代不同,其经营管理模式也就带有各自时代的特点,千差万别。目前,国内的剧院主要有以下几种经营管理模式:(2)(一)政府给予相应财政费用,是公政府管理模式即政府文化部门自己经营、管理剧院的模式。这种经营管理模式是历史体制的产物,一般存在于旧的剧院、剧场之中。这些剧院一般隶属于政府文化部门,属于事业编制,政府给一定的财政拨款。这种管理模式的优点是可以最大限度地执行政府指令,拥有充分的自主权;缺点是面对市场经营的动力不足,演出场次少,经营情况一般不太好;同时,过多依靠政府和财政,责权不清,员工因长期享受“铁饭碗”而丧失了追求上进的动力。除了旧的剧院、剧场之外,有一些新建的剧院也是采取这种模式,如上海大剧院,由于剧院较新、建设档次也比较高,经营管理人员经营素质和技术管理水平较好,所在城市和地区的文化市场相对繁荣,经营情况也还不错。(二)管理公司的运营模式委托管理模式是指政府文化部门委托专业的剧院管理公司对剧院进行经营管理。按照双方协议,政府文化部门不参加剧院的经营活动,经营管理公司以组织演出收入、场租收入和其他餐饮、各种卖店收入等为收入来源,向剧院支付租金,节余部分为管理公司的管理收益。这种管理模式最早是由上海市实践摸索出来的。上海东方艺术中心于2003年9月在全国范围内采用招投标方式寻找管理者,保利文化艺术有限公司中标,并与文汇新民联合报业集团共同组建上海东方艺术中心管理有限公司,全面负责东方艺术中心剧场及相关附属设施的管理和运营,首开国内剧院所有权和经营权分离的管理改革之先河。这种管理模式的优点是:由于经营管理公司对文化市场了解较深、技术上比较专业、有成熟的经营管理体系和长期的市场运作经验,经营情况一般比较理想。(三)专业油成公司管理模式合作管理模式是指政府文化部门与专业剧院管理公司合作,双方按一定比例出资成立有限责任公司,由新成立的公司对剧院进行经营管理。这种管理模式的优点是剧院拥有演出场所资源,专业剧院管理公司拥有经营管理资源,双方可以优势互补;此外,这种管理模式还能在解决剧院管理人员出路的同时引进先进的管理和经营方式,对于改善剧院的经营、提高收益是有益的。北京保利紫禁城剧院管理有限公司就是北京市文化局与中国保利集团公司的子公司保利文化艺术有限公司进行合作而成立的新公司,主要经营管理北京市文化局下属的中山公园音乐堂。(四)为当地文化事业的发展创造空间顾问管理模式是指政府文化部门聘请专业剧院管理公司作为顾问,为剧院的经营管理出谋划策,或政府文化部门只请专业公司进行管理人员的培训等单向业务。按照双方签订的协议,在一定的期限内,专业公司作为管理顾问,负责建立剧院的管理体系,负责对剧院的员工进行培训,同时负责节目的组织等经营层面的工作;政府文化部门负责具体的物业和技术方面的管理,并向专业管理公司支付一定的费用。这种管理模式的优点是:在聘请专业公司作为顾问的基础上,政府文化部门可以成立自己的管理机构,培养自己的管理班子,为当地的文化管理队伍的建设和文化事业的发展造就人才。广东东莞的玉兰大剧院在刚成立之初就是聘请北京保利影剧院管理有限公司作为顾问,目前,北京保利影剧院管理有限公司已与东莞市文化部门进行合作,成立了东莞市保利玉兰大剧院管理有限公司,专门对玉兰大剧院进行经营管理。四、内蒙古地区的评价纵观国内外的剧院经营管理模式,我们发现,由于国情及经济发展水平的不同,对剧院的管理也呈现出不同的特色。但归纳起来,大体不外乎这样几种:一,政府文化部门自主管理;二,政府文化部门委托企业或理事会进行管理;三,政府文化部门与企业合作管理。乌兰恰特剧院到底需要哪一种管理模式,要根据自身的现实情况进行研究分析,广泛调查比较,慎重决策。下面我们将结合内蒙古的实际情况,对可能适合乌兰恰特剧院的管理模式进行详细的分析。我们知道,中国的剧院大部分都是政府出资兴建的,不管选择什么样的管理模式,剧院的最主要目的都应该是充分利用好自己的资源,增加剧院的收益,减少政府补贴,进而实现较大利润。与此同时,活跃当地群众的文化生活,为人民群众提供高雅的艺术和精神产品。内蒙古乌兰恰特剧院是为庆祝内蒙古自治区成立60周年而建的一座集多种功能于一身的现代化大剧院,总投资约1.2亿元人民币。到目前为止,剧院的利用率非常小,除影剧院外,现代化的音乐厅、录音棚等国际一流的设备基本处于闲置状态,造成资源的严重浪费,更谈不上什么收益和丰富群众的文化生活了。因此,当务之急是将剧院利用起来,多上演节目,尽快收回投资,缓解政府的财政负担。要想使乌兰恰特剧院尽快投入运转,首先要给剧院作一个定位。作为政府投资的内蒙古地区最大的也是唯一的现代化大剧院,乌兰恰特剧院承载着展现内蒙古的文化艺术形象、促进区内外文化艺术交流、承担国内外大型、高档的戏剧、歌舞、音乐等的演出任务、满足高级审美艺术要求的重要使命。因此,在对乌兰恰特剧院进行定位时,首先应确立其准公益性的性质,应把“社会效益为主、经济效益和社会效益相统一,两个效益同步增长”作为乌兰恰特剧院经营管理的首要原则,促进剧院文化事业的发展。从这个角度来考虑,只有政府文化部门自己来管理才能保证社会效益为主、经济效益与社会效益相统一的剧院定位。但从目前来看,由内蒙古自治区文化厅自主管理肯定有很大困难。因为前文我们分析过,这种管理模式虽然使政府文化部门拥有充分的自主权,也能按照政府的指令进行以追求社会效益为主的演出,但缺点也很多,如政府文化部门缺乏高素质的经营管理人员,面对市场经营的动力不足,经营情况可想而知,不可能尽快缓解政府的财政负担;同时,因为有政府的财政支持,员工缺乏追求上进的动力,不能够很好地开拓演出市场;此外,相对全国来说,呼和浩特的文化市场还不够繁荣,没有形成良好的演出氛围,如果对乌兰恰特剧院不进行认真的演出经营管理,其前景就像深圳大剧院一样,很快就会因经营不善而面临倒闭;还有一点也非常重要,由自治区文化厅来管理乌兰恰特剧院,势必会牵涉文化厅很多的精力,同时也会混淆了政府的职能界限,使得政艺不分,加重文化厅的财政负担。那么,选择政府文化部门与企业合作管理即由文化厅和一家企业来共同管理是不是会好一些呢?如前文所述,这种管理模式优点很多,如双方可以优势互补,彼此都能获取收益,既为文化厅某些部门的管理人员解决了出路问题,同时还引进了先进的管理和经营方式,可以提高剧院收益,目前国内也已经有北京保利剧院、上海东方艺术中心、广东东莞玉兰大剧院这样成功的范例。但考虑到内蒙古地区的实际情况,目前这样成熟的专业剧院管理公司还很缺乏,甚至可以说绝无仅有,如果只是选择一个当地的文化企业来进行合作,对于经营剧院,他们同样缺乏经验。那么,是否可以学学上海等地的做法,与区外公司合作呢?比如考虑与北京保利影剧院管理有限公司进行合作,成立内蒙古保利乌兰恰特剧院管理有限公司?从目前情况来看,似乎有可行之处。首先,北京保利影剧院管理有限公司有成熟的对于影剧院的经营管理经验,接手内蒙古乌兰恰特剧院后,能很快使剧院走上正常演出之路;其次,作为文化企业,为追求利润的最大化,北京保利影剧院管理有限公司会最大限度地利用乌兰恰特剧院的演出场地,积极寻找上座的节目,增加剧院的收入,在一定程度上可减轻政府的财政负担;再者,上演的节目多了,剧院的资源就能够被充分利用起来,向社会提供高雅的、更为丰富的精神文化产品就会成为可能。但同时我们也应看到,由政府文化部门与文化企业共同管理或由文化企业承包经营剧院的缺点也是很明显的:一,取得了剧院经营管理权的企业几乎无一例外地要进行掠夺性经营,充分利用剧院资源,大量上演节目,不会太多考虑剧院的可持续发展,国有财产的安全难以得到保障;二,相对欧美发达国家和国内的一些大城市,呼和浩特的演出市场还不够成熟,文化艺术底蕴不够深厚,乌兰恰特剧院作为准公益性剧院,需要长期培养潜在的观众群,提高广大群众的艺术修养,最终将其培养成为剧院的忠实观众,而企业以盈利为目的,难以对短期内得不到利益回报的演出市场进行投资培育;三,企业经营管理后选择节目的标准是赢利与否,因此很难保证乌兰恰特剧院的艺术品位,无法实现建设高雅艺术殿堂的初衷;四,作为准公益性剧院,乌兰恰特剧院理应承担一定比例的公益性演出回报广大观众,但企业经营以盈利为目的,很难满足观众的这一需求。(3)因此,由政府文化部门与文化企业共同管理或由文化企业承包经营剧院,对于内蒙古乌兰恰特剧院来说,也许暂时可行,但从长远来说,也不是很好的解决办法。从长远来说,内蒙古自治区文化厅成立理事会,由理事会对乌兰恰特剧院进行管理应该是我们努力的方向。纵观国内外剧院的经营管理模式,我们会发现,理事会管理制之所以在国外被普遍采用,就是因为其管理的科学、成熟并且卓有成效,这是发达国家在艺术管理领域多年探索出来的好办法,有成形的管理案例,容易借鉴采用,成功率高。这种模式的优点是:一,对于政府来说,内蒙古自治区文化厅通过理事会间接管理乌兰恰特剧院,实现了政府由直接办艺术向间接管艺术的转变,廓清了政府的职能界限,提高了政府的执政能力;二,对于乌兰恰特剧院来说,理事会是文化厅与剧院联系的中间环节,理事会通过与文化厅的沟通牢牢掌握了剧院的目标定位、社会作用和经营方向,理事会通过招标聘任剧院的管理者时就会坚持剧院的定位、作用及方向,既避免了以盈利为重、不太顾及社会效益的行为,保证剧院文化演出的水平和品位,同时也避免了发生掠夺式经营的行为,对于培养剧院的观众群、进行公益性演出也是有保证的;此外,理事会随时对经营管理的不规范行为进行监管,在保持管理的连贯性和业务的连续性的基础上可撤换不胜任的经营管理者。在具体操作过程中,我们可以借鉴国外的经验来进行。首先要选择、任命理事。我们可以选取区内外文化、艺术、管理等领域的专家(如著名企业家、艺术管理专家、演出经纪人、会计师、审计师、律师、传媒界人士等),由他们来担任乌兰恰特剧院的理事,在当前人们越来越热衷于公益事业的社会背景下,相信