母公司对子公司财务控制方案

母公司对子公司财务控制方案与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职（二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普母子公司组织体制与财务控制集权型。母公司对子公司实行严格财务按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权财务集权与分权的优、缺点比较确保公司战略目标和整体利益子公司和母公司整体的适应性（三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度范围三种：集权型、分权型和相融型母子公司之间究竟采取哪种管理模式体系，以扬长避短，实现优势互补，不能一概而论，必须分权程度大，以鼓励子公司开拓外部市场母公司从严把握总体投融资权力，而有关资金运从理论上分析，企业集团的产业定位的差别是明不同的产品或产业定位下财务控制模式的选择位一般来说，初始阶段，集权管理程度较大；成熟阶段，母公司统一政策目标与领导控制下的不与公司发展的战略结构、核心能力以及扩大核心产业的市场优势相关的分支企业——母公司应发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展没有多大关系的分支企业——倾向于分权管二、构建母子公司财务控制的方法体系流量小；经营投资向并存高；稳定的净稳健的财务战稳固发展型财激进的财务战激进的财务战在公司内部，生产经营活动一般都是交由子公司决策和执行，在从事生产和经营活动中，子公子公司责任目标的确定过程：应将提出的目标值和初步方案提交母公司批准，并提出相关理企业预算的目的就是实现企业价值最大化，出资者财富最大化，也就是通过预算，在企业保值增值的基础上，实现资本净利润率或每股净收增值的途径、手段、方式和措施，从而给出资者提（3）通过预算体系全面建立企业责任制度和目标体系，为出资者保值增值目标实现坚定了信母子公司预算管理组织设置主要包括预算审批机构、预算编制机构、预算执行组织、预算监控机构、预算协调机构、预算反馈机构等部门，形成预算有层次、全过程的管理。预算执行组织三种层次划分及主要特征最高层次的预算责任单位，是需要对其投资效果负责属于中层预算责任单位，对成本费用和收入利润预算最低层次的预算责任单位，仅对成本费用有一定控制从母子公司的集权与分权中不难看出，不同的组织母公司与子公司三种管理模式价①母公司是企业集团预算的编制者与下达者，自上而短期财务目标；③母公司负责资本竞价管理，审定资本①母公司作为战略筹划者，制定母公司和集团的战略目的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策；③自下而上编制预算，强化对下属预算的审批权；④重点审方位监控；⑤加强对各子公司预算执行情况的评估与考三种不同预算管理模式的比较算点母子公司在实施预算管理是必须按照预算管理的一般程序和管理循环来推进，这一程序与管理③母公司财务部负责预算执行过程中的管理和控制，并协同子公司对预算方案进行适当调整；④母公司财务部负责对子公司预算效果进行评估，并将评估结果上报预算审批机构。馈预算管理方法一览表长计划短安排，增计现金流量表组成。年度预算是各种专门预算或计划的汇总，一旦预算不能达到责任目标时，母公提出预算目标的主体是出资者；预算的目标是利润；求为基础编制销售预算；以内部管理改善为基础制订成本费用预算；以寻求潜在的获利机会为基础提出投资预算；以寻求现金收支平衡制订筹资预算和年度预算必须确保责任目标的实现；年度预算应确保母公司为了对子公司高级管理人员的业绩进行恰当的评价母公司对子公司信息控制内容及方式制定集团统一的会计政策；重要会计政策及其变更的子公司确保会计信息的真实可靠包括财务总监委派制、财务负责人委派制和会计人员包括外部审计与内部审计及结果处理绩效评估体系是母子公司管理科学化、规范化、制度化的保障，是行使激励机制和约束机制的绩效评估主要内容包括：子公司经营绩效评估；总经理绩效评估；委派人员的绩效评估：财务母公司在对子公司经营者进行激励控制时，应根据国内外企业运作的经验，对经营者报酬的设与企业绩效和经营者的经营业绩联系在一起。经营者的报酬一般由工资、奖金、股份和期权构成。每种报酬形式都有其优缺点。工资一般是股份可以使经营者享有部分剩余索取权，从而使企业的绩效提股份的价值还会随着企业的发展壮大而升值，因此股份对经营只有实施有效的监督才能既保证财务决策权的集中管理，又保证授权风险的控制。其中内部审下放而扩大，因此财务控制的强化显得尤为重要，而财务人员委派制正是这样一种财务控制方式：母公司为维护企业整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公母公司对子公司的流程延伸控制是指子公司重要财务事项不仅要经过子公司审议批准，而且还审批制一般是针对一定金额以上或者重大财务事项，必须经由母公司审查、审批和决策。审批的确定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事项必须经由母公司审批1）财务战略和基本财务预算的制定与调整2）长期投资计划与可行性研究报告3）长期筹资计划方案和重大流动资金筹资方案4）资本增减方案5）企业并购和重组方案6）重大会计政策选择、重大会计估计及重大会计调整方案7）利润分配方案及亏损弥补方案8）其他对母公司或公司整体具有重大财务影响的财务事项。这些财务事项一般都要经过母公司或授权其他机构审查批准后才能书、可行性研究报告和开工报告的程序等过程性报告。母公司对子公司提交的申请，主要从遵守公式通过强化资金调标式权握控资金集权管理控制模式分为传统的统收统支、拨付备用金资金管理模式和现代比较流行的结算中心、内部银行和财务公司管理模式，不管那种管理模式都各有其存在的意义和价值，在对其选择现金收支集中在母公司财务部门，分部不单独设企业集团核定并拨付分部一定限额的备用金；各分部发生现金支出后，持有关凭证报帐并补足备用金作为集团内部的融资中心、信贷中心、结算中心母公司；②现金收支审批权集中在集团总部的经营者或其代①母公司所属各分支机构或子公司有了一定现金支配权；②母公司所属各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范①各下属公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统各下属公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行①负债类业务：吸收成员企业贷款，发行财务公司债券，同业拆入资金；②资产类业务：对内部成员发放贷款，对集团③中间业务：办理成员企业间的委托借款，办理成员企业的投资委托，代理成员企业债券的发行与买卖，办理成员企业联系；只