企业文化：建设与运营-段磊、刘金迪

三友誠品汉哲管理论丛读懂人心，以文化人，相信是基础

CONSULTING以德润身，向善而行，文化是力量

SANYUGROUPHAN-CONSULTINGMANAGEMENTSERIES

以国际视野、时代光华与人文情怀，创新文化建设

与运营方式，让文化走入人心，让信念扬帆远航

企业文化

建设与运营

段磊刘金笛编著

CONSTRUCTION

ANDOPERATIONOF

CORPORATE

CULTURE企业管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

段磊北京大学博士，清华大学硕士，汉哲管

理咨询（北京）股份有限公司首席专家，中国企业

联合会管理咨询委员会副主任委员，中国人力资源

开发研究会人才测评分会常务理事，知名管理咨询

专家，北大汇丰商学院、国资委大连经理学院、北

京经理学院、宁波经理学院、中石化党校等数十家

培训机构之特聘教授。

从事企业文化研究、咨询与培训教学工作十八

年，亲自完成的《东风日产行动纲领》《华菱主动

危机论》《光大银行文化实施：光明行》《中国人

寿北分“超越”文化》《海亮之道》等，先后获得

“全国企业文化建设优秀案例”“中国管理咨询优

秀案例”等若干荣誉和奖项。

CONSTRUCTIONANDOPERATIONOF

CORPORATECULTURE

企业文化

建设与运营

段磊刘金笛编著

企业管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

版权页图书在版编目（CIP）数据

企业文化：建设与运营/段磊，刘金笛编著.—北京：企业管理出版社，

2020.11

ISBN978-7-5164-2286-1

Ⅰ.①企…Ⅱ.①段…②刘…Ⅲ.①企业文化—研究Ⅳ.①F272-05

中国版本图书馆CIP数据核字（2020）第218217号

书名：企业文化：建设与运营

作者：段磊刘金笛

责任编辑：尚元经张楠

书号：ISBN978-7-5164-2286-1

出版发行：企业管理出版社

地址：北京市海淀区紫竹院南路17号邮编：100048

网址：http：//www.emph.cn

电话：编辑部（010）68414643发行部（010）68701816

电子信箱：qiguan1961@163.com

印刷：三河市东方印刷有限公司

经销：新华书店

规格：170毫米×240毫米开16本26.75印张385千字

版次：2021年1月第1版2021年1月第1次印刷

定价：118.00元

版权所有翻印必究·印装错误负责调换

前言

相信的力量

在一个商业化的时代讨论文化，似乎是一件不合时宜的事情，但

最近却有越来越多的企业以各种方式找到我，专程跟我讨论文化的问

题，他们怎么了？文化怎么了？我把他们的所思所想归纳起来，无非

三句话。

第一句话：人变了，我该怎么办？

今年是2020年，不可否认，00后早在两年前就已经成年，开始

踏上就业舞台。改革开放41年，企业的主力员工群体已从60后向70

后、80后、90后转换，今天，00后已经登场。而一个不可否认的事

实是，跨越了四个十年的中国劳动者，经历了人均GDP从417元到

70892元的170倍的巨变，几乎经历了从计划经济到市场经济转换的全

过程，大家的成长背景不同，人生理念、工作理念、价值理念都有巨

大的差异，特别是今天职场的主力90后和00后，他们成长在市场经

济的阳光下，沐浴着父母和祖辈的多重眷顾，不曾经历父辈的困窘与

尴尬，传统的管理方法无论是奖还是罚，落到这一代人身上很可能都

是四个字：“宠辱不惊”，他们是中国当代社会中“为信念而活着”的

一群。那么，如何走入这一代人的内心，与他们交朋友，让他们发自

内心地为企业工作，为事业奋斗，与企业共发展，就成了摆在任何一

个企业家面前的必须回答的课题。

第二句话：钱不好赚了，我该怎么办？

世界上并不存在持续两位数的经济增长，中国已经创造了奇迹，但

终究也要走下神坛，随着经济增速的放缓，近十年来企业人一致的感受

就是，钱越来越难赚了。要赚到之前同样数量的钱，需要十倍的用心、

用智，还要用力，需要调动起全员的心智一起努力。但遗憾的是，在市

况的艰难面前，我们看到的往往不是协力同心，而是资源争夺、责任推

诿、畏难情绪、恶语相向，资源的局限性让大家撕下了温情的面纱，短

期利益、个人利益、局部利益盛行，长期主义、集体主义、大局意识变

得如高原的空气一般稀薄。企业家们普遍感觉到，人变了，形势变了。

面对新的时代，企业要再往前走，需要解决的恐怕不仅仅是利益分配的

问题，而是要拿出一套令大家信服、动心并为之努力的共同愿景，让大

家理解、认同并愿意自觉地按照信念所指的方向前行。

第三句话：疫情让人心乱了，我该怎么办？

新冠疫情应当是我们这一代人记忆中影响最为深刻的自然灾害之

一。大难犹如一面哈哈镜，将人性的善与恶做了极致化的处理：貌似完

美的超级大国形象开始崩塌，过去丰富甚至过剩的资源突然变得奇缺，

彬彬有礼的人们突然变得冷漠和残酷，号称“以人为本”的企业们开始

裁员；与之相对，员工为自保而置企业、客户利益于不顾的事情更加屡

见不鲜。世道优裕时，雇主与雇员之间的对立并不明显，被脉脉温情所

掩盖，而当巨大的困难和挑战摆在面前的时候，犹如泰坦尼克号沉没之

前，人性中的自利性、恐惧感被无限放大，多年来企业与员工之间建立

的信任被这场大疫冲垮。感谢政府的果断行动，令疫情在我国得到了强

有力的管控，而疫情对人们心理的影响，却不会这么快消除，重新走在

一起的彼此，应当秉持何种心态看待过去、共同走好漫漫前路，这是企

业与员工都需要深刻思考的问题。在这个特殊的时点，探索建立企业与

员工共同的价值主张，对于弥合疫情带来的信任危机，重塑共同信念与

目标，携手共赴艰难前程，具有极其重要的意义。

正是因为这三句话，不妨大胆断言：在中国企业管理的发展史上，

必将掀起第四次以“弥合代际差距，坚定事业信心，重塑人际互信”为

目标、以新时代劳动者为主要受众群体的企业文化建设高潮。

需要特别指出的是，本次文化建设潮流的背景与之前的三次已经发

生了根本性的变化，突出体现在四个方面。

其一，面向的群体不同。过去的企业文化建设，主要面对的是60

后到80后的劳动者；而今天的企业文化建设，则主要面对90后、00后

群体，其人生观、价值观、语言系统、信息接受方式等完全不同。

其二，输出的产品不同。过去的企业文化建设，理念层面主要是核

心文化理念的提炼，形象层面主要是视觉识别系统的设计和导入。而本

轮文化建设，企业需求的不仅是理念和CI体系的建立和导入，还有文

化体系的运营，希望服务机构提供从建设到落地的全程服务，直至把文

化理念“种”到员工心里。

其三，表现的形式不同。过去的企业文化理念主要在文化手册、文

化墙、网站等正规的办公场景中展现，这些形式固然也非常重要，但相

对于今天的员工而言，跟他们的信息接收渠道显然是不对应的，传播方

式也显得过于生硬。今天的文化表现与传播必须是立体传播方式，包括

文字、图片、实物、音频、视频、活动、竞赛、出版物、广告媒体、新

媒体等各种方式的组合，文化理念的传播更应当是潜移默化而不是死记

硬背，要让新一代员工在感受的基础上去认知，而不是简单地把思想塞

给他们。

其四，达成的目标不同。过去的企业文化建设，主要目标是对内统

一员工思想、对外塑造企业形象，主要还是停留在理念和形象层面。今

天的企业文化建设，企业的期望就是一句话“文化要落地”，要落实为

行为、落实为改变、落实为看得见的绩效，这就对文化建设提出了非常

高的要求：文化的建设者要理解业务，要用员工听得懂的语言，让文化

元素融合到业务流程和员工行为中，并最终反映为组织绩效。某种意义

上说，企业文化的设计师，事实上也兼任了企业的首席增长官（CGO）。

正是面对上述问题和挑战，我们在总结、提炼多年企业文化建设

成果的基础上编纂形成此书。在本书的设计过程中，我们力求达到如下

“四个平衡”。

第一，理论与应用的平衡。传统企业文化书籍，有的侧重于文化理

论研究，有的侧重于文化建设操作步骤，在本书中我们尝试进行了一定

程度的平衡：既讲了企业文化与企业文化建设的理论与发展历程，使得

全书在概念上清晰、完整，又把三分之二的篇幅放在了从文化调研、理

念体系构建、表现系统设计、管理大纲编制到文化落地实施的实操领

域。理论要点不缺位，侧重应用不教条，是我们为本书确定的宗旨。

第二，全面与重点的平衡。企业文化建设到运营的过程很长，涉

及内容也很多，是做一本流水账还是聚焦几个点，也是曾经困扰我们

的问题，最终的选择是：兼顾了过程的完整性，让读者如泛舟长江，

自重庆至宜昌顺流而下，一览山水无余；同时，又在三个关键环节——

文化理念提炼、管理大纲创制、文化落地实施方面投入了60%的笔墨，

重点聚焦。

第三，经典与创新的平衡。与传统企业文化图书对比，本书有三个

小小的创新：首先，创新性地提出了《企业文化建设地图》，使得企业

文化建设工作的逻辑和线路更加清晰、明了；其次，掀开基本法的神秘

面纱，创新性地将基本法或管理大纲的创制纳入企业文化的研究范畴，

明确了管理大纲的定位、结构模型与创制流程，提供了多个可供参鉴的

优秀案例；第三，不仅论述企业文化的理念建设环节，也同步考虑企业

文化的落地与运营操作，致力于成为企业文化工作者的案头书、工具

包、文化小辞典。

第四，严肃与可读的平衡。图书作品的严肃性与可读性是一对矛

盾。在本书的编纂过程中，一方面，我们关注理论、定义的严谨性，针

对每一定义，往往有来自不同专家、不同角度的无差别论述；另一方面，

我们也不舍可读性，全书正式编列的案例达60个之多，力图使得每一

章节的论述都能落实到具体的操作案例上，让读者不仅能了解，还容易

理解，甚至可以动手去做、去尝试，去领略文化的实践之美。

如果说企业文化建设是一项经世之作，我们两位作者只不过是万千

企业文化研究理论与成就的搬运工：把我们认为重要的、大家需要的文

化理论、知识与案例搬到这里、组装起来、呈现出来。因此，无论我们

还是各位读者，都应当特别感谢那些为本书提供了有力支撑的企业文化

学者、企业家、企业文化专业工作者们。虽然无法一一鸣谢，但他们在

企业文化建设领域的理论、作品正为我们引用、学习和欣赏；我们也坚

信，我们一定会在这些成就的基础上阔步向前，为社会奉献更多、更好

的文化作品。

同时，也要特别感谢为本书出版付出辛勤努力的三友诚品团队，感

谢参与本书编写及修订的巩永旭、齐鹏飞、郭莹、杨晓东等各位汉哲同

事，以及为本书提供素材、给予支持的各位企业家朋友们。

从事企业文化咨询十八年，成书之时仍心有惴惴，毕竟文化是一种

社会现象而不仅仅是管理工具，读懂人心，理解人性，向善而行，无问

西东，也许这才是以文化人、以德润身的根本。

选择相信，让相信成为力量，你我的生活也许会变得更加简单、温

暖和美好。

段磊

2020年12月于北京

目录

第一章企业文化概述……1

第一节什么是企业文化……3

一、企业文化的基本概念……3

二、企业文化的内容与结构……5

案例1-1中国华能集团的企业文化表达……6

延伸阅读各类企业文化结构模型……13

三、企业文化的作用与价值……15

第二节企业文化的兴起与发展……19

一、企业文化的形成……19

延伸阅读晋商精神……20

延伸阅读福特汽车的科学管理……23

延伸阅读Z理论与日本的企业文化……24

案例1-2独特的沃尔玛文化……25

二、各国企业文化的比较分析……27

案例1-3苹果公司的企业文化……29

案例1-4西门子的企业文化……32

案例1-5京瓷的企业文化……36

延伸阅读《菊与刀》与日本文化……40

三、企业文化在中国的起步与发展……42

案例1-6海尔的企业文化与品牌建设……45

案例1-7华为企业文化的形成与发展……47

案例1-8阿里巴巴的企业文化……53

第二章企业文化建设……57

第一节企业文化基本理论……58

一、Z理论……58

二、“7S”管理模式……59

三、五大要素理论……60

四、革新性文化理论……62

第二节企业文化建设的核心要点……63

一、企业文化建设目标……63

二、企业文化建设的原则……63

三、企业文化建设的核心关注点……64

第三节企业文化建设地图……66

一、企业文化调研与诊断评估……67

二、企业文化理念设计与提炼……68

三、企业文化表现系统设计……69

四、企业文化落地实施规划……70

五、企业文化落地推广与文化管理……71

第四节企业文化建设中的常见问题……73

一、企业文化建设缺乏系统思考……73

二、企业文化缺乏个性特征……74

三、将企业文化等同于文化活动与形象设计……75

四、文化建设脱离实际，形同虚设……75

五、墨守成规，文化不能与时代同频共振……76

六、管理政策与文化不一致，组织信任度较低……11

第三章企业文化调研与诊断评估……79

第一节文化诊断的目标、原则与流程……80

一、企业文化诊断的目标……80

二、企业文化诊断与评估的原则……81

三、企业文化诊断工作框架……82

四、企业文化调研与诊断的信息来源……83

第二节企业文化溯源与发展历史研究……84

一、研究目的……84

二、企业发展历程研究……85

三、企业关键成功因素分析……86

四、企业文化优秀因子提炼……87

五、研究结论的形成……89

案例3-1中石油某公司企业文化溯源研究……89

第三节企业文化现状调研与评估……97

一、研究目的……97

二、组织文化类型与内部认知……97

三、企业文化的外部认知……98

四、现存问题分析与敬业度调查……98

五、文化认知及文化管理现状调查……99

六、研究结论的形成……100

第四节面向未来的文化发展诉求研究……100

一、研究目的……101

二、战略对文化变革的要求……101

三、企业文化对标……102

四、文化形象期待的讨论与分析……103

五、研究结论的形成……103

案例3-2H集团面向未来的文化发展诉求研究……103

第五节企业文化评估工具与方法……108

一、企业文化评估模型概述……108

二、奎因模型……111

案例3-3某上市公司基于奎因模型的文化诊断……115

三、丹尼森组织文化模型……118

案例3-4丹尼森模型在青岛啤酒文化评估中的应用……121

四、盖洛普Q12调查……126

案例3-5某上市公司Q12调查及敬业度分析……129

五、吉尔特·霍夫斯塔德的MMOC模型……131

案例3-6MMOC（多维度组织文化模型）

在IBM的应用……134

六、查德曼的OCP量表……137

案例3-7某企业OCP量表修订案例……139

第四章文化理念体系构建……141

案例4-1中国石油化工集团公司的文化理念体系……142

第一节文化理念体系构架设计……145

一、核心文化理念……145

二、企业运营理念……147

三、文化理念构架设计……148

第二节企业的愿景与使命……149

一、愿景、使命的定义……150

二、愿景、使命对企业的意义……151

延伸阅读隐形冠军的成功之道……153

三、企业愿景的描述……154

四、企业使命的提炼……155

案例4-2华为的使命……156

延伸阅读知名企业使命与愿景示例……158

第三节核心价值观……159

一、树立正确的企业价值观……160

案例4-3英特尔——用价值观引领行动……161

案例4-4从立行之基到发展之道：中国农业银行的

文化之旅……163

二、企业价值观的提炼……166

案例4-5华润集团的价值观……170

第四节企业精神……171

一、企业精神的主要特征……172

二、企业精神的提炼……173

案例4-6中核集团：“两弹一星”精神与核工业精神……175

案例4-7松下精神……178

第五节企业作风……181

一、企业作风建设的意义……181

二、企业作风的提炼……182

三、如何加强企业作风建设……183

案例4-8某工程建设集团总部作风建设实例……184

第六节企业文化品格及象征物……186

一、企业文化品格的定义……186

二、企业文化象征物……187

案例4-9京宁热电“凝”文化……187

案例4-10宁阳农商行的“鹰—水”文化……189

第七节企业运营理念……190

一、经营与发展理念……190

二、运营管理理念……191

三、组织管理理念……196

案例4-11小米集团的经营理念……197

案例4-12杜邦化学的安全管理理念……199

第五章企业文化表现系统设计……203

第一节理念丰富化：企业文化手册设计……204

一、企业文化手册的内容……204

二、企业文化手册的编制……205

案例5-1伊利集团企业文化手册（局部）……208

案例5-2广州轻工企业文化手册（局部）……211

第二节理念标准化：员工行为规范编制……214

一、行为规范在文化建设中的作用……214

二、行为规范的类型与设计原则……215

三、通用行为规范……216

案例5-3中国石化催化剂有限公司员工行为指引（

节选）……217

四、分层分类的行为规范……219

案例5-4某股份制银行员工行为规范（分层）……220

案例5-5京宁热电员工行为规范（分层+分类）……223

五、以职业化为基础的服务型行为规范……225

案例5-6中国移动员工行为规范……226

第三节理念生动化：文化标杆与案例征集……230

一、树立文化标杆与案例的意义……231

二、文化标杆与案例的征集和编写……232

案例5-7柒牌的文化案例征集……233

案例5-8正泰集团的企业文化案例评选……234

三、企业文化案例的编写技巧……236

案例5-9关键时刻，信赖全球通……237

案例5-10用心照亮每一天……238

案例5-11一个久违的拥抱……240

第六章企业管理大纲的创制……243

第一节基本法的概念及起源……244

一、企业基本法的概念……244

二、企业基本法产生的背景……245

三、基本法对企业的作用……247

案例6-1亚马逊的“14条军规”……248

第二节基本法的精神价值及其应用现状……250

一、基本法的精神价值……250

二、企业基本法应用现状……252

第三节基本法的结构与内容……254

一、企业基本法的内容分析……254

二、构建企业基本法的“蜂巢模型”……255

案例6-2惠普之道……257

案例6-3《华为基本法》全文……260

第四节基本法的创制过程……287

一、调研与反思……287

二、框架设计……288

三、专题讨论与研究……289

四、广泛意见征询……292

延伸阅读头脑风暴法……292

延伸阅读世界咖啡……294

案例6-4中石化催化剂《管理纲领》的创制……296

第五节基本法创制与落地的组织……300

一、基本法创制中的职责分工……300

二、基本法创制成功的关键……300

三、基本法的落地实施……301

案例6-5《海亮之道》的诞生与落地……302

第七章企业文化落地实施……307

第一节企业文化传播体系构成……309

一、企业文化的对内传播……309

二、企业文化的对外传播……310

案例7-1联想集团企业文化的单向传播、双向传播

与体验传播……311

第二节企业文化培训体系……313

一、文化培训的组织与计划制订……314

二、文化培训内容与课件设计……314

案例7-2恒大人寿企业文化体系宣贯培训教材节选……317

三、文化培训师队伍建设……326

四、文化培训的组织实施……327

五、文化培训管理与效果评估……329

案例7-3联想集团的“入模子”培训……330

第三节企业文化实践活动策划……334

一、内刊——历史悠久的文化传播媒介……334

案例7-4万达集团与《万达》月刊……335

二、吉祥物背后的文化、信息传递……336

案例7-5轻松购物，客户为先——京东吉祥物“Joy”

的由来……336

三、广泛运用新媒体作为传播媒介……337

案例7-6浙江泰隆商业银行：以新媒体助推企业文化

建设……337

四、庆典仪式传达的文化讯息……340

案例7-7甘肃电投集团：“创新·奋进·共享”题活动

主颁奖仪式……341

五、知识竞赛营造文化氛围……342

案例7-8常林股份企业文化知识竞赛活动……342

六、文体活动加强内部文化融合……343

案例7-9中建三局北京公司“职工文化节”……343

七、拓展训练培养员工坚忍意志……344

案例7-10奥鹏教育戈壁挑战之旅……345

八、危机公关背后的企业形象塑造……346

案例7-11为快递小哥维权与顺丰企业形象塑造……346

第四节基于文化的企业制度审计……348

一、什么是基于文化的制度审计……349

二、制度审计的基本思路……349

三、制度审计的实施要点……350

案例7-12中国能建安徽电建二公司：基于文化的

制度审计……351

案例7-13河钢集团：以文化再造与机制创新推动企业

转型升级……352

第五节视觉识别系统建设……355

一、企业视觉识别系统的构成要素……355

延伸阅读国内外知名企业的品牌标识……357

二、视觉识别系统建设清单……361

三、视觉识别系统手册……363

案例7-14国家电投旗下“国家核电”品牌VI

应用手册……364

案例7-15中粮集团VI管理——以福临门品牌为例……367

第六节文化落地实施的组织保障……368

一、企业文化落地的组织保障……369

案例7-16中核集团通过企业文化推进工作作风转变……371

二、企业文化落地的制度保障……372

三、企业文化落地的考核激励保障……374

案例7-17阿里巴巴“疯狂”目标的背后……375

四、企业文化落地的资金预算保障……379

第八章企业文化与经营管理的关系……381

第一节企业文化与战略的关系……382

一、企业文化对于企业战略的约束与指导……382

二、企业文化服务企业战略的必然性……383

三、企业文化对战略目标实现的三大作用……384

第二节文化特质与企业战略类型……385

一、增长型战略与扩张型文化……385

二、稳定型战略与防御型文化……386

三、紧缩型战略与消极型文化……387

四、波特竞争战略与迪尔和肯尼迪企业文化类型对照……387

案例8-1安捷伦：创新惠普之道……388

第三节企业文化与人力资源管理……390

一、企业文化与人力资源管理的共性本质……391

二、企业文化对人力资源管理的向导作用……391

三、人力资源管理措施是企业文化落地的重要途径……392

第四节企业文化与国企党建工作……392

一、党建文化是企业文化建设的领航员……393

二、党建文化与企业文化建设相互协同……393

三、党建文化是企业文化建设的助推器……394

案例8-2春秋国旅—企业文化与党建工作的同频共振……395

第五节企业文化与CI系统建设……398

一、CI系统的起源……398

二、CI系统的核心构成……399

三、CI系统与企业文化的关系……399

案例8-3马自达公司CI系统的导入……401

第一章

企业文化概述

世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是

文化。

——任正非

企业文化，虽然“看不见、摸不着”，但它的作用却无处不在。它是凝

聚员工思想与归属的基础，是驱动员工达成企业期望的隐性动力，是整个

企业人群的“精气神儿”。

正如著名诗人卞之琳的诗句：你站在桥上看风景，看风景的人在楼上看

你。身处企业中的我们，不管自己是否意识到，我们身上都已经打上了企

业文化的烙印，同时，每天、每时、每刻，我们也在为企业文化的形成提

供着最为鲜活的素材和养分。

对于企业文化的认知，可以从理念、执行、结果三个层面去理解。

在理念层面，企业文化是一种价值追求与系统做事原则，往往由创业

者、企业家团队发起，经由广大干部和员工团队的普遍认可，成为整个企

业共同的价值主张与心理契约，进而成为企业内部处理人与人之间关系，

企业与外部利益相关者之间合作、交往、互动的隐性规则系统。

在执行层面，企业往往会结合实际的经营环境，将企业文化诠释成为

员工容易理解和执行的行为准则；把公司宗旨及目标转化为员工认同的理

想，并通过一系列的管理制度与流程，将文化贯彻在企业的日常运营之中。

管理制度和规范要在文化背景中酝酿而成，企业文化也要以管理制度和规

范作为支撑。面对新的经营局面与问题，在制度与规则暂时覆盖不到的领

域，企业文化发挥着隐形的引导作用。

在结果层面，企业文化以社会角色和心理契约的形式对组织成员产生

作用，使组织与员工在共同的平台上相互作用，共同发展，形成独有的心

智模式与行为模式。对于企业文化的认同程度，影响着员工的努力、贡献

与投入程度，而员工的认可与身体力行，将赋予产品和服务以不同的特色，

赋予企业以不同的风貌。员工在实践中的成功经验、思想感悟，又通过不

断的反馈、提炼、整合，对现有的文化理念进行丰富、滋养与扬弃。企业

文化就是在这样的提出、共识、践行、固化、升华、优化的循环中生生

不息。

如果把企业比作一棵大树，文化就是扎根土壤、吸取养分的庞大根系；

如果把企业比作一艘巨轮，文化就是把握着航行方向的舵；如果把企业比作

人，文化就是决定其精神追求、处世原则与外在形象的个性动机。

正如华为的创始人任正非所说：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生

不息。”

第一节什么是企业文化

一、企业文化的基本概念

20世纪70年代末、80年代初，企业文化逐渐成为公认的管理学概念，

在国内外管理学著作中得到普遍使用与反复论述；同时，作为现代企业的管

理理论和方法，越来越多地受到国内外企业界、学术界的重视。

关于企业文化的定义，国内外学者一直有着各种不同的表述，其中比

较有代表性的包括：

①美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化“是指一

个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值

观念和经营实践，是企业中一个分布在各个职能部门或地处不同地理环境

的部门所拥有的、共同的文化现象。”

②《追寻卓越》作者彼得斯·沃特曼认为，“员工做出不同凡响的贡

献，从而也就产生有高度价值的目标感，这种目标感来自于对生产、产品

的热爱，提高质量、服务的愿望和鼓励创新，以及对每一个人的贡献给予

承认和荣誉，这就是企业文化。”

③美国麻省理工学院斯隆商学院教授埃德加·沙因认为，“企业文化是

一个特定组织在处理外部适应和内部融和的问题中所学习到的、由组织自

身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型。由于这些基本假定

类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，因此被组织的成员所接受，

形成企业的文化。”

④Z理论创始人、日本学者威廉·大内认为，“企业文化是一套象征

物、仪式及传说，组织通过这种方式将基本价值和信仰传输给成员，由其

传统和风气所组成，此外文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、

灵活性——确定活动、意见和行为模式的价值观。”

⑤我国知名学者、清华大学教授魏杰认为，“所谓企业文化就是企业信

奉并付诸实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实

行的价值理念。”

⑥我国知名学者陈春花教授认为，“企业文化是企业中一整套共享的观

念、信念、价值和行为规则，以至得以促成一种共同的行为模式，这种共

同的行为模式则是企业文化最强大的力量之所在。企业文化的一切努力和

最终的追求是员工行为习惯的形成、共同的行动模式以及明确的价值行为

选择。除非转化为行为，否则企业文化就不能称之为企业文化，只能够称

之为口号。”……

对于企业文化，每位研究者观察的角度不同，提出的定义也千差万别，

但各种定义之间还是存在共性要素的，即：企业文化必须是明确的理念、规

则和导向，必须成为组织内部绝大多数人员共同认可的价值选择，必须能

够落实到组织和员工的行为表现之中。

由此不难发现，企业文化要取得效果，最关键在于“理念”与“习

惯”，企业文化的打造也必须从这两个角度出发：首先，让文化理念可以促

进企业与客户、与其他利益相关者达成共识；其次，文化理念要能够落实到

每个员工的自觉行动中，最终成为员工的行为习惯。

基于以上分析，结合多年来在企业文化咨询中的经验，我们在本书中

对企业文化的定义如下：

企业文化是由企业核心价值衍生而成，并能够形成延续性的认知模式

与习惯性的行为方式。这种认知模式和行为方式使企业与利益相关者之间、

与员工之间能够达成共识，形成心理契约，并成为员工行为与表现的依据。

二、企业文化的内容与结构

企业文化一般包括哪些内容，它的构成是怎样的呢？

我们认为，企业文化可以分为内核要素、外延要素两类，内核要素是

指包括企业使命、愿景、核心价值观、企业精神等在内的核心理念，而外

延要素则是指核心要素在企业、团队及其行为、形象中的具体表现形式。

在“企业文化四层次模型”中，将内核要素称为企业文化的“精神层”，外

延要素由内向外分别是以规章、制度、流程为代表的“制度层”，以员工

行为规范为代表的“行为层”和以视觉识别系统为代表的“物质层”，如

图1-1所示。

图1-1企业文化结构模型

1.精神层：精神文化

企业文化的精神层，又称为理念层，是企业文化的核心，也是企业文

化建设中最基础的部分，主要包括企业使命、愿景、核心价值观、企业精

神以及企业的主要经营管理理念。

2.制度层：制度文化

企业文化的制度层，是与企业文化相匹配的各种规章、制度、规范和

流程的总称，是使企业文化核心理念融入经营、管理的物质载体与表现形

式，主要包括企业治理与组织机构、领导与决策机制、各项管理制度与流

程、考核激励体系等，是确保员工践行企业文化、树立企业形象的制度性

保障。

3.行为层：行为文化

企业文化的行为层，是指员工践行企业文化的过程中所应遵循的行为

标准和具体的行为表现，主要包括员工行为规范、服务用语、服务标准、

商务礼仪、好人好事、优秀员工案例集等，是对员工行为方式、行为习惯

的规范，是企业文化核心理念在员工行为层面的折射。

4.物质层：表象文化

企业文化的物质层，是指企业通过视觉识别系统的设计和传播，面向

企业内外部所树立的社会形象和所传达的企业文化语言，其目标在于实现

企业文化内涵与外部形象的一致和统一，进而提升企业品牌的知名度与美

誉度。

在对内、对外进行企业文化推广和展示的过程中，表象文化在树立企

业社会形象方面的作用十分巨大。

案例1-1中国华能集团的企业文化表达

中国华能集团公司是以电为主，金融、煤炭、交通运输综合发展

的国有重要骨干企业。近年来，公司坚持方向明确、科学发展，不断创

新、保持领先，多方合作、互利共赢，规模实力和经济效益在国内发电

企业中保持领先地位。

华能集团高度重视企业文化建设，为培育和建设具有华能特色的企

业文化而不断努力，公司领导在每年的工作报告和重要会议上都要强调

企业文化建设的必要性，并提出许多重要的理论、思想与先进的具有鲜

明特色的文化理念，历经多年的沉淀与自新，集团已经形成了系统、完

善、健全的企业文化体系，涵盖精神、制度、行为和物质等多个层面，

并取得了良好成效。

精神层