量身定制有效培训

量身定制有效培训一、问题存在必有原因：看到了题主分享的案例，让我不由得想起来我们公司似曾相似的一段时光：彼时，公司PE业务如火如荼，老板很重视公司内部培训，于是就根据公司业务发展需要请来行业内的大佬、业界翘楚来给公司员工进行内部培训——比如我们公司做某行业投资的时候，老板就曾经请来数学家来给大家分享业界的第一线的发展前沿情况；再比如我们公司做某黑科技投资的时候，老板就请硅谷业内的翘楚做了线上分享——培训完毕，相关项目的同事给我反馈的是受益匪浅，而非相关项目的业务同事则听起来是"味同爵蜡"，虽然分享人很高端，但是内容不是他们感兴趣的。遇到这样的问题，作为公司人力总监，我分析了成因：第一，培训能力有短板。当时公司的培训尚未成体系，老板每周要求人力资源部做培训，但是培训恰好是人力资源部的"短板"，每周人力资源部不知道分享什么，一想到周五定时培训的主题就"头大"。彼时我们老板也要求每周进行培训I,但是鉴于人力资源部培训能力的”短板"，不论从主题确定上还是从内训师队伍的建设方面，人力资源部真的是"力不从心"。第二，培训还没有建立体系。那时候公司培训没有建立起来培训体系，在培训方面只能能有什么讲什么，所以当老板说今天有个"外援"，那就真的是"天籁之音"——在我看来就是对人力资源培训工作的莫大支持。第三，培训课程有空白。当市场上有两个供应商，一个供应商提供的产品高端、可以满足部分用户需求，另一个供应商产量全靠"心情"，那遇到这种情况，用户肯定会对第一个供应商的印象良好一显然，在我们公司里，我们老板彼时提供的产品就是属于第一个供应商的情况——人力资源部无力填补的“市场空白"，只能由老板来"填补"。Tipsl:我不知道题主所在公司产生这种情况的具体原因究竟是什么，但是当HR作为培训供应商能力很强、满足公司培训需求、占领了公司内训1“市场”的话，我想题主的老板大概率也没机会开展""引入外援”的内训的。二、量身定制有效培训：因为题主只说了一个现象，我在第一部分中分享了我亲身经历的案例背后的原因，题主可以自行确认自己案例背后具体的原因是什么——毕竟题干中只说了现象。接下来，我跟大家分享一下我的案例的“解题思路"。第一，补足短板、夯实基础。当时我看到一方面是老板的外援填补内训空白，心存感激的人力资源部,另一方面是公司培训管理工作的空白与不足——当时我就想“我们弱，不是躺平或者不做这方面工作的借口"，我分析了一下，在培训理论方面我们公司人力资源部是没有任何问题的，那欠缺就欠缺在经验和方法论上。于是我利用业余时间报了两个线下培训班，一个辅导班是讲培训体系建设的，一个辅导班是讲如何成为一个优秀讲师的，这两个辅导班学习下来之后，我马不停蹄的把所学进行复盘，在理论方面补足短板、夯实基础。第二，体系思想、指导工作。在培训工作提升过程中，我把体系思想融入到具体的工作中。首先，我根据企业的实际情况和发展需要，确定培训I目标和内容，开发出有针对性的课程体系，现在能做到每周五定期培训且在线录像。其次，应该选择适合企业员工的培训方式和方式，例如2020年的线上培训以及2021年之后的每周线下培训I。此外，公司人力资源部通过员工对培训的意见收集，不断完善培训计划，提升培训效果。最后，通过在线评估，及时发现问题并予以及时解决，确保培训效果达到预期。第三，培训互补，相得益彰。题主看到这里可能会问了："贵司老板还热衷于内部培训吗？"这个问题的答案是肯定的。但是现在我们公司已经形成了约定俗称的规则——老板不再占用周五人力资源部固定培训时间开展培训,那老板推崇的内部培训在什么时候开展呢？老板想给全体员工分享的内容会利用公司全球在线例会的时机安排，比如请业界大佬来给大家分享20-30分钟的科技前沿，比如对投资领域案例的复mi'Zt"o老板安排的培训不仅跟业务贴近，而且还有老板的点评，这样的培训方式,不仅让业务同事也让我们职能部门的同事都感到受益良多。Tips2:我们公司人力资源部开发的课程体系的目的就是为了提升员工的素质，而老板引入的外训课程是在业务层面促进业务团队及职