某大型机械公司海外子公司管理方案

海外业务（子公司）管理方案

20*年7月2日一、海外业务管理架构和运作模式二、子公司运作模式三、海外子公司汇报管理关系四、海外子公司监控模式目录海外业务管理架构：海外业务发展管理委员会：成立6人海外业务发展管理委员会主任：*成员：*双月度例会：每两个月通过电话或者面对面召开一次例会例会议题：子公司设立、海外品牌、海外机构高层管理人员、资金投放等重大议题决策；海外子公司和市场经营状况等重大事项进行决策；海外子公司运作模式：巴西、俄罗斯、印度等业务开展模式：生产独资、关键部件自制、经营本地化资本投资：贸易销售先行、进而租赁厂房进行轻组装、再考虑购地实现本地化生产和采购、最后实现研发本地化；投资方式：一般生产性投资以独立投资为主，销售可考虑独资或者合资方式；品牌：*、*等组合使用产品：拖*、*车、*站、*车等为主体、其他产品为辅研发：先以中国、意大利、德国三个研发中心为主体进行产品派生；其次通过派驻国家产品经理，以IPD方式实现产品研发；最后考虑设立本地化研发中心渠道：经销商或者直销，根据不同国家恰当选择销售融资：积极打通海外多种融资方式，拓宽销售融资渠道，支撑销售海外子公司人员组成：巴西、俄罗斯、印度等关键干部和骨干人员：CEO：根据需要，由*和*沟通后，经委员会审核通过，可以协商委派或当地聘用；CFO：由*委派，建议向*公司派驻副CFO，以培养国际化财经人才；COO、生产等高级人员：由双方协商后，根据需要可以由双方委派；一般人员：以成本优先为原则，尽量由*委派，便于降低成本。Brail、Turkey、India、Russia等关键人员配备：序号重点子公司*派遣*派遣本地化人才1*子公司∆∆2巴西子公司∆∆∆3俄罗斯∆∆∆4印度∆∆∆5土耳其∆∆∆6德国∆∆∆7法国∆∆8墨西哥子公司∆∆∆一、海外业务管理架构和运作模式二、子公司运作模式三、海外子公司汇报管理关系四、海外子公司监控模式目录国家级别业务开展：Brail、Turkey、India、Russia单一国家：聚焦策略：重点国家实施本地化生产，提升市场份额和盈利能力；纵深发展策略：通过本地化，实现经营本地化，做深做透做大本地化市场业务拓展路径：先贸易销售以突破市场；后当地组装以本地化降低成本；再购地设厂深化当地化企业；最后研发本地化以辐射周围国家和地区：*与*融合：品牌组合：C’和Z’等多品牌组合使用，做透、做深各类细分市场人员融合：国际化、本地化人才融合、充分利用劳动力成本优势优势互补：*和*等相互优势互补，资源相互利用和补充土耳其子公司运作管理模式：产品和品牌：产品：*车、*车、*站等：品牌：L&T、*、*运行方式：生产独立运行：总经理负责制、通过PBC实施绩效管理等销售渠道：直销、代理、合资销售等人员委派：*、*协商沟通后委派关键人员项目开展：拓展*车、*站等在当地生产和销售工作汇报关系：向委员会报告印度子公司运作管理模式：产品和品牌：产品：拖*、*车、*站、*车等；品牌：*、*；运行方式：独立运行：总经理负责制、通过PBC实施绩效管理等人员委派：*、*协商沟通后委派关键人员生产：首先租赁厂房进行独立组装式生产、同时准备购置土地进行厂房建设工作汇报关系：向委员会报告俄罗斯子公司运作管理模式：产品和品牌：产品：*车（部分地区可由TURKEY、部分地区可由CHINA提供）、*车、*站等；品牌：*、*；运行方式：独立运行：总经理负责制、通过PBC实施绩效管理等人员委派：*、*协商沟通后委派关键人员生产方式：租赁厂房进行独立的组装式生产工作汇报关系：向委员会报告德国研究所运作模式：设立目的：网罗PM和施维茵公司的研发人才，成为人才高地建立研发桥头堡，成为成熟市场的产品高地，提升基础技术和产品研发实力运行方式：通过项目制运营：技术和产品研发通过项目制方式运营，并能够快速实现技术应用，产品实现上市；人员委派：*、*委派，当地招聘，培养国际化研发人才项目开展：联合研发项目，共同提升技术实力工作汇报关系：德国研究所直接向*汇报工作子公司绩效管理：主要归口营运部管理序号ITEM月度监控季度评价年度综合评定KPI√√√1Revenue√√√2CashFlow√√√3Profit√√√4……√√√重点工作√√√6产品开发工作√√√7质量管理√√√8成本管理√√√9……√√√巴西等子公司运营模式：总经理负责制：子公司实施总经理负责制，总经理对经营状况和财务结果负责经营状况负责：对公司产品在当地市场占有率、销售规模、品牌影响等负责财务结果负责：对子公司盈利状况、现金流盈余、财务健康等负责绩效管理和报告制度实施PBC管理：一般由*营运部管理报告制度：月度例会、月度报告、重大事项报告制度等制度统一和归口管理：内控制度统一：在符合当地法律和法规的情况下，内控制度等遵从*归口管理：*/*管理部门对各子公司的相应业务部门负有业务归口管理责任，*

供应链部门对各子公司的QCD负责。Z/C’PMZ/C’……Z/C’MKTZ/C’R&DZ/C’SC巴西子公司市场室业务管理室服务管理室渠道管理室生产管理室采购室质量管理部产品管理室商务部（营销）制造部技术部管理部门巴西等子公司与中联/*公司各部门之间关系：示例供应商管理室工艺室综合管理部财务部**分公司一、海外业务管理架构和运作模式二、子公司运作模式三、海外子公司汇报管理关系四、海外子公司监控模式目录海外子公司汇报关系：巴西、俄罗斯、印度等序号重点子公司汇报对象绩效管理责任者1*子公司委员会*营运部2巴西委员会*营运部3俄罗斯委员会*营运部4印度委员会*营运部5土耳其委员会*营运部6德国**7法国**8墨西哥委员会*营运部海外子公司区域营销业务隶属关系：序号重点子公司所属区域片区营销业务汇报1*子公司EMENA***2德国EMENA***3法国EMENA***4土耳其EMENA***5巴西子公司南美****6俄罗斯EMENA****7印度亚太****8墨西哥子公司EMENA****海外子公司区域营销业务隶属关系：或者分品牌线管理？序号重点子公司所属区域区域营销业务汇报1*子公司EMENA***2德国EMENA***3法国EMENA***4土耳其EMENA***5巴西子公司南美****6俄罗斯EMENA****7印度亚太****8M-TECEMENA****片区级别营销业务开展：片区营销业务主管：片区营销业务主管，对所属片区内各国家营销业务富有间接管理责任；片区业务主管对所属片区内的国家子公司营销业务主管富有管理责任；片区主管的绩效涵盖所属国家营销主管的绩效；国家营销业务主管国家业务主管对所属国家范围内的业务负责；国家子公司营销业务负责人有义务、需要向片区业务主管汇报：一、海外业务管理架构和运作模式二、海外子公司汇报管理关系三、子公司运作模式四、海外子公司监控模式和人才育成目录巴西等子公司内部控制制度和监控模式：报告制度重大事项报告制度：重大事项及时报告海外业务管理委员会；月度例行报告制度：月度例会、月度报告等；述职报告制度：7/1月总经理和副总经理进行述职内控制度财务：财务总监和出纳委派，会计制度统一*，财务管理支撑业务HR：人员编制和进人节奏控制；投资控制：技改投资实施分级控制（额度控制），股权投资等实施审批制度内控制度：各项内部控制制度服从*和遵从当地法律审计：内审：通过内审符合公司各项管理制度和内控要求；分公司内控部将不定期对子公司实施经营和管理审计外审：通过外审遵从会计法规归口部门、业务支撑和人员育成：人员培养是重点序号归口部门涉及业务干部派遣归口部门人员培养1营运部目标管理和过程监控无外聘和内培2市场部MKT业务和产品管理市场/产品经