如何对销售人员进行过程管理

怎样对销售人员进行过程管理作为公司的销售人员来说，在每一年的年末下达次一年度的销售计划时，老板常常会说的一句话是“你只需达成这个目标就行，其他我不论”。我们从这句话里面能感觉到这些老板的什么想法？他们只关注销售的结果，销售工作的过程他们都感觉不是很重要了。这类想法是成立在卖方市场的前提下的，这些老板从前发财的经历造成了他们的这类想法，在现代市场产品多元化，市场竞争日益强烈的今日，这类想法会带来什么结果呢？1、销售人员僧多粥少，市场管理和保护工作不到位，销售人员的工作要点就是压货、催款，形成对地区市场的恶性透支，对公司造成不行逆转的恶果；2、业务员或经销商为了达成销量，将会造成大批的冲流货现象；3、为了达成销量，将产品廉价销售，甚至于出现价钱倒挂，到最后这个产品无人肯卖；4、没有市场信息或市场信息反应不及时，使公司市场营销工作滞后，没法针对竞争情况及时进行调整；5、总之，只重结果使公司没法掌控到整个营销过程，一个时期某地区优秀的销售量或许是由于前面好几个月的勤劳耕作，而某一时期优秀的销量或许带来的是此后很长时间的销量下降。由于销售结果的迟滞性使销售的过程和当时的结果其实不必定产生直接联系。现代营销观点以为：营销管理重在过程，什么样的过程产生什么样的结果。一个好的过程一定会产生一个好的结果，固然这类结果或许来得其实不那么快，但一个不好的过程则必定致使一个不好的结果，这个结果必定会来得很快。其实对销售人员的进度管理也就是一个怎样贯彻履行力的问题，怎么样让公司的战略，战术获得从上到下的履行的问题，假如这是靠全部销售的员的自觉性，那是不现实的，自然是有一些销售人员能够以自己的自觉性进行工作，可是大多数销售人员想的是怎么样少做事，多拿钱。这个问题关于中小公司来说更是重要，由于他们没有钱去养那么多的闲置人员，这些公司只好是“一个萝卜一个坑”，人尽其用。既然对销售人员的过程管理这样的重要，那么，公司又该怎样对销售人员进行过程管理呢？我们能够经过以下几个方面对销售人员的工作过程进行管理：一、与公司要求相般配的销售人员是保证履行力的基础。好多人会说，人员的招聘和销售的过程没有什么关系，这是两回事。或许表面上看起来是对了，可是我们剖析一下，假如我们招聘的时候销售人员的素质和公司的要求差异比较大，你感觉他能很好的履行公司的要求吗？比方说我们此刻要招一个饮料的业务员，要求有销售经验，而最后招进来的不过一个做过工程机械的人，你说在公司没有有关的培训体制和培训时间的状况下，他能够很好的履行公司的政策吗？关于中小公司来说，找对人做事，比培训人做事更重要，由于公司没有太多的时间和金钱去对销售人员进行培训，找来人，就是应当产生作用的。二、详细的目标是指导销售人职工作的方向。按人员分解销售目标，一定让每个销售人员都明确知道自己的销售目标，而不可以将以一个团队来区分，假如某一公司在杭州有三个销售人员，那么，销售目标应当详细到每一个人身上，而不都以这个地区一致计算销售目标，防止产生吃大锅饮的现象；准时间分解销售目标，销售人员不单要知道自己的销售目标，他们更应当将一个较长时间的销售目标分解到一个较短的时间段内，如将月销售目标分解到周，这样才能在各个短的限期内了自己的目标达成状况，以利于销售人员的工作安排，不至于产生月初没事干，月尾干不完的状况；其他还有按渠道分解、按客户分解等目标分解方式，其目的也是为了让销售人员能够详细到销售目标怎样能够实质达成，这是一个连续、稳固的业绩达成，而不是以暂时压货为手段的目标达成。三、仔细的工作计划是提升过程管理的必需条件目标分解不过让销售人员知道要做什么，而工作计划则是销售人员怎么去做。销售人员应当依据分解好的目标制定工作计划，工作计划的目的有两个，一是为了保证销售人员自己的工作按期达成，另一个是为了让管理者认识销售人员在详细时间段内要做什么事，经过对工作计划与工作报表的对照能够看出销售人员的履行力究竟怎么样。往常来说，工作计划与实质工作相符合的销售人员一般履行力都会比较强。四、合适的工作报表是过程管理的有效工具对销售人员进行过程管理是不可以不过依据个人的感觉，而必定是要使用一些管理工具。当前在迅速花费品公司内，大多数深度分销的公司都在使用七定（定人、定地区、定点、定线、按期、准时、定标准），基层销售人员使用一图两表（线路图、客户资料表、进销存记录表），经过七定使基层销售人员的工作内容固定、工作时间固定，每日填写两表使销售人员造假的可能性降低，同时这两表也能为管理者的随时稽察供给便利。可是关于中小公司来说，公司实力有限，这类需要大批人力投入的深度分销是没有方法能够做到的，因此这类过程管理模式在中上公司内很难获得应用。中小公司的销售人员一般一个人就是管一个地级市，负责地区最小的也是一个县级城市，地区较大，这类完整精美化的管理难以实现。于是一些公司就设计了大批的表格对销售人员进行过程管理，有日报表、周报表、月报表、竞品信息表、库存表、客户资料表等等，变为销售人员大批的工作时间用在填写表单上边，实质的销售工作得不到有效的实行。并且这样大批的表格极简单形式化，往常应用到最后就会变为假表，里面的信息都是销售人员坐在家里想出来的。因此，我们不可以矫枉过正，从一个极端走向另一个极端，管理工具要用到适到利处才能发挥出它最大的效应。中小公司平时用三个表格就能够了：一是客户资料表，第一次拜见时应当详尽填写，并在此后的工作中及时更新和增补信息；二是进销存管理表，这张表中应当表现当日拜见的全部客户当日订货状况、上一次拜见至此次拜见产品销售状况、现有库存状况，以便公司及时掌握产品销售信息；三是竞争品牌住所表，这张表不需每日填写，一般每周填写一次即可，它能使公司管理层及时认识市场动向，提升市场反响能力。全部的工具都是为管理服务的，公司处在不一样的环境、不一样的时期、不一样的资源、不一样的人力构造，所应用的管理工具都是不一样的。关于中小公司而言不，在用这些工具时要考虑到这些工具能不可以用、会不会用、好不好用，只有公司销售人员都会用，都能用，并且能够运用这些工具进行检核，这样的工具才是合适的。五、科学的绩效查核指标是对销售人员过程管理的保障有工作要求，但没有针对这个工作的查核，这个工作是不行能做好的。寄希望于销售人员的工作自觉性那是不现实的，因此，公司的用什么绩效查核指标对销售人员进行查核直接影响到销售人员的实质工作状况。假如公司不过查核销售人员的销量，那么销售人员必定不过关注这个产品卖了多少，怎么样多压货给经销商，而不会考虑这个销售过程中的销售花费花了多少；假如公司查核销售人员的销量和收益，那么销售人员会考虑销售量和销售花费，而不会考虑销售网点布局销售人员的过程管理不不过要查核销售方面的硬指标，公司还应当对一些软指标进行查核，如客户拜见次数，与客户的客情关系等，自然对销售人员每日的工作也相同要进行查核，如销售人员日报表上交及时性，真切性等，经过设制细节查核指标来提升销售人员的工作效率和履行力。公司在设置查核指标时不可以早考虑到指标设制能否合理，同时也应当考虑到指标设制完成后怎样查核，能不可以查核，查核的标准怎么样。有些公司给销售人员设制了一个铺货率的查核指标，要求销售人员在一段时间内达到百分之几十的铺货率。可是在实质查核过程中这个百分之几十的铺货率怎么算出来却没有考虑到了，于是这个查核指标也是流于形式了。如果公司出现这样的绩效查核指标，那就没有什么查核意义了。因此公司必定要考虑到这个绩效查核的可操作性，这样才能达到绩效查核的目的所在。六、过程稽察能让管理层对销售人员进行及时监控固然我们公司能够从招聘到过程到查核都使用各样工具，各样手段对销售人员进行过程管理，可是“道高一尺，魔高一丈”，销售人员都是上有政策，下有对策。销售人员不是坐在办公室里工作的，不论再怎么严格的管理手段，必定会有人能够从中找到一些破绽。因此，公司应当对销售人员的工作过程进行及时的过程稽察，让销售人员时刻感觉到背后有一双眼睛在盯着自己，时刻都绷紧工作这根弦。此刻好多公司在用的一种模式是设置销售督导，对销售人员的工作过程进行稽察，增强对销售人职工作过程的管理。可是销售督导往常管理的地区都比较大，对销售人员也难以进行有效的过程管理，这类过程的稽察更重要的是销售人员的直接上司进行，他们对销售人员的工作地区、客户、过程都特别熟习，这类过程稽核的成效最好。因此，过程稽察应当是以销售人员的直接上司为主，公司的销售督导检核为辅。经过以上的六个方面的管理手段