建筑工程中的项目分包商管理体系

建筑工程中的项目分包商管理体系摘要：建筑工程项目分包是建筑行业发展到一定阶段的必然趋势，如何面对发展带来的机遇和挑战是摆在建筑行业面前的一个难题。，规范与完善建筑业工程分包体系，是建筑企业自我完善，提高自身竞争力的客观要求，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。关键词：建筑工程；分包商；管理；随着我国目前市场经济的不断发展，必然会涌入大量的国外先进的建筑企业，同时在我国的建筑市场上也会出现更多的新兴企业，这就必然就带来建筑市场上更为激烈的竞争。这就意味着，我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好的促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。1建筑工程项目分包商管理的意义建筑工程项目的进行分包管理能够使工程项目建设的质量以及施工的进度得到有效的控制，专业的分包商需要有较高的技术以及管理水平，从而提高工程项目建设的效率，减少成本支出。企业要实现经济效益的最大化就必须注重生产效率的提升。建筑工程项目一般是分包给很多中小型的分包商，这种方式有助于吸收更多专业技术水平高的人员以及先进的设备，使施工团队的整体水平得到强化。建筑工程项目分包中，要提高对分包商管理的重视程度，对分包商进行统一的管理与安排，充分发挥分包商中的优秀技术以及管理人员，强化分包商的管理有助于工程项目进度以及质量的顺利实现，为企业创造更大的经济以及社会效益。2项目分包管理在建筑工程中存在的问题2.1质量不达标是首要问题分包商的首要利益是经济利益，有的分包商为了提高经济收益，而选择劣质的施工材料，以次充好，从而降低工程质量。还有的分包商没有按照相关图纸进行施工，导致施工技术不符合规范。为了减少类似事件的发生，应设置工程监理，使其发挥施工材料把控，施工现场监督的作用。监理应严把施工材料质量关，严格按照合同中对材料的要求进行严格控制和管理。监理人员也应深入到一线施工现场，对现场施工实施动态管理，就现场出现的施工问题制定有效地解决方案。总包方不仅要掌控全局，还要对当前的建材市场有着深入的了解，重点掌握各种材料的知识和价格，俗话说打铁还需自身硬，从而有效避免分包商占便宜。2.1工期拖延问题无论什么样的建筑工程，在分包商施工的时候，总有工程拖延的问题存在。分包商工期拖延的原因不是单方面造成的，多数都是双方的责任。比如总包方的整体计划制定的不够完备，给分包商的工作带来模糊概念；而分包商也可能出现资源匮乏的现象，人力物力供应不足，施工设备发生故障，施工现场管理混乱等等。如何解决工期拖延的问题呢？首先在总包商和分包商签订合同时，明确双方的岗位职责，将职责细分，并实行奖罚制度，对于表现优异的工作人员进行实物奖励，而对施工现场的违规操作进行相应的处罚。总包商不仅要跟踪施工进度还要在保证质量的情况下，尽量缩短工期，就具体情况制定赶工计划，尽量给分包商更多的自主权。总包商还应与分包商就监理部门的反馈问题及时沟通并给出解决方案。2.3分包商人员专业水平低我国工程分包发展时间较短，也没有建立起完善的分包商管理体制，这就使得分包商管理人员的道德素质和专业水平低下，组织结构参差不齐，另外受资源和成本的限制施工单位才这样对管理人员进行招收。因为分包商受资金的限制其管理工作也跟不上，另外还有业主、监理单位和总承包商对其的监督，这就使得产品在质量上会出现一些问题，常常会出现返工的现象，从而对施工工期和进度造成影响。除此之外，在进行施工设计工作时很难预测到现场所发生的变化，这也使得很多的分包商难以应付这些突发事件，从而对施工工期造成严重的影响，致使经济效益的下降。3建筑工程项目的分包商管理探讨在建筑工程的建设过程中对分包商的管理，主要是由总承包商所提供的基本的建设供应项目决定的。实际情况中，整个的建筑工程过程中总承包商在其中占有一定的主导地位。总承包商在通过对分包商的管理和沟通进行成功高效的合作使得整个建筑工程能够顺利的完成，对此需要总承包商对分包商的管理有一个系统化的管理。在整个管理模型的工程前管理体系中，总承包商可以通过评价管理、选择管理两个方面对项目分包商进行有效的管理。3.1分包商选择在对分包商的管理中对分包商的选择尤其的重要，这完全决定在以后的合作中工程项目整体的好坏，分包商与总承包商的合作的融洽度可以很明显的看出一个分包商对总承包商分配的建设项目的执行效率，同样一个好的分包商能够很好的完成所分配的建设任务。所以这些就决定对分包商的选择的重要性。通过上述分包商评价以后，将评价指标分为定性指标和定量指标。定性指标是通过分析相关资料对分包商做出总体的评价，以决定是否纳入被选择范围；对于纳入选择范围的分包商再通过定量分析后以决定将分包项目授予最合适的分包商。分包商选择是在分包商的评价的基础上完成的，是要通过上述的评价办法对每一个分包商做出综合评价以后方可得出选择结论，根据上述评价指标并制定出一套计算方法。定性指标判断方法：针对分包商评价指标中的各二级指标，有些属于定性指标，如合作绩效指标一旦判定为不合格分包商则该分包商将不被选用。另外其他指标中根据分包项目的实际情况及总承包商的需求意愿，对各指标设定一个判定基准点一旦分包商的评价指标达不到该基准点的要求该分包商即不被选用。当然这些定性指标基准点的设定首先是根据分包项目的需求情况设定，同时在设定基准点时要本着上述分包商评价中的各项原则设定，不能将基准点设的太低从而将不适合的分包商也纳入选择范围，从而增加以后选择的难度甚至影响到以后分包项目的实施；同时也不能将基准点设的太高从而将许多合适的分包商拒之门外，丧失了双方良好的合作机会。3.2合同管理签订分包合同时，为了确保工程质量、施工进度、安全，降低总承包商的施工风险，应在合同中明确规定不得将此项目转包或是再次分包。同时，还需要明确规定施工中所要用到的机械设备、材料，要求分包单位派遣有一定专业技能水平的施工队伍来施工，确保施工质量。签订合同之后，总承包单位要按照合同的内容严格控制分包单位的行为。确保分包单位选择合适的材料、机械设备，派遣具有一定职称和管理水平的技术、管理人员，以确保施工质量。当施工中发生矛盾时，总承包商要学会用合同说话，用合同来维护自己的利益，尽量避免出现扯皮现象。3.3对分包商进行实时管理与监督对建筑工程的分包项目的实施过程中需要一定的人员对分包商的整个团队进行管理和监督。这就要求管理团队的负责人具有丰富的经验。分包商的运行效率和分包项目的工程质量直接受到对其管理效果的影响。对整个分包商的监督需要定期的进行监督和检查，避免在一定程度上进行偷工减料，在对分包商管理中需要对分包商在整个分包活动进行过程中的各种行为起到一定的监控作用。毕竟每一个分包商都是以一定的经济利益为目的，所以需要对这些分包商的日常施工进行一定监督和检查，还有对整个项目建设中员工的安全进行检查，以避免出现一定的安全事故。3.4建立分包商考核评价机制定期对分包商的安全记录进行综合评价和考核，将考核结果作为长期合作的依据。依据评价结果，对分包商进行选择，形成合格分包商名录，督促分包商安全管理体系有效运行和持续改进。对安全记录评价不合格、发生恶劣社会影响事件和人员死亡责任事故应作为分包商的不良记录，应列入黑名单，在选择分包商时应将其排除在外。结语：随着建筑行业的竞争日益激烈，总承包单位必须做好分包管理工作，不能以包代管，必须不断完善分包管理制度、方法和体系，我们必须要不断的加强和完善建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，不断提高建筑工程的质量，提高企业的经济效益和社会效益。只有这样才能更好的促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。参考文献:黄宇