基于运维体系的电网信息服务管理研究

基于运维体系的电网信息服务管理研究

中国东部电网的信息建设一直是区域电网的第一位，其建设和维护体系的建设具有一定的参考价值。运维服务化从全球IT服务管理的现状和发展趋势来看,ITIL已经成为推进运行维护体系建设和日常操作管理的首要标准和“最佳实践”参照。概括起来,ITIL从低到高可以分为5个渐进式的流程:救火式管理——企业网络管理流程不清晰,角色不明确、组织较离散;被动式管理——通过服务台接受业务部门的故障请求,处理好网络事件;主动式管理——IT服务部门将问题管理、变更管理以及配置管理融入到管理流程中,将网络运维上升到主动层面;服务式管理——更加注重IT部门的服务质量,通过服务级别管理SLA、可用性管理以及连续性管理,确保IT部门为业务部门提供良好的服务;价值式管理——主要体现在能力管理、业务管理以及财务管理等方面,彻底将IT部门转变成价值部门,为企业创造更大的财富。比照来看,公司现阶段的运维水平介于被动式管理和主动式管理之间。根据运维体系建设目标和公司的运维现状,建议运维中心体系建设的总体策略如下:以ITIL的最新标准和最佳实践为比照,以综合运维平台(含IT的流程化服务体系)的建设为突破口,在此基础上结合公司的实际情况,形成与综合运维平台运作相匹配的运维制度体系、组织架构体系、制度体系、绩效指标体系以及报表体系,通过“一个平台,五大体系”的建设实现运维和IT服务的最高层次目标。量化发展运维管理采取总体规划和分步实施的原则,分批建立面向业务服务的IT服务管理流程。首先建立事件管理流程和配置管理流程,强化规范执行力度,提高事件处理的效率,降低故障发生的概率;进一步完善现有的ITIL服务台功能,引入优先处理原则,提高服务效率和客户满意度;同时优化已有的变更管理流程,降低或消除因为变动所造成的问题,确保变更有序进行。其次建立问题管理流程,找到已发生事件或潜在事故的根本原因,以减少事件的数量或消除事件的再次发生,同时建立发布流程以保障所有的软件组件的安全性,以确保只有经过完整测试的正确版本得到授权进入正式运行环境。最后可引入五大交付流程,通过签订服务级别协议等活动建立一个能够量化的运维目标,这样不仅能够务实地提高服务质量和管理水平,也能够在目标达成后作为团队工作改进的成绩得到肯定,提高IT人员的工作成就感。运维工作遵循规范化、制度化、标准化的理念。运维工作很琐碎,关键在于规范而不是创新。只有各级运维人员一丝不苟地按规范做,才能够把事情做好。对于经常重复发生的服务,超过一定次数后应列为标准服务,同时更新网站的业务服务目录,建立规范化的操作次序和步骤,明确服务质量。对于故障处理也是如此,每次发现新类型的故障后记入数据库,重复出现同类故障后,将其列为标准已知问题,建立规范化的处理次序和步骤,同时可考虑降低该类故障的优先级。坚持监控、告警、操作和报表制作等运维工作自动化思路,重视运维工作自动化的实现,这是后ITIL时代显现出来的趋势。操作自动化,可提升岗位操作规范性,以此降低人为故障发生的概率,并降低对若干高级技术人员的依赖。监控、告警自动化,可及时发现故障和潜在的问题,达到预防事故和及时处理事件的目标,而报表制作自动化则可减轻运维人员的工作量,提高报表编制的准确性。实行集中统一的IT运维管理模式。集基础设备监控和业务服务管理于一体,建立统一高效的IT综合运维管理平台;利用现有的服务台,形成IT服务的统一入口;利用KVM技术实现所有服务器的集中操作;利用网管系统实现服务器和网络设备的集中监控和集中报警;利用统一部署的机房环境监测系统实现对上述各个机房的温湿度的集中监控和视频的集中监控。使用工作流技术实现流转工单审批过程的无纸化,并使用短信平台、电子邮件方式作为辅助手段来提高流转效率。考虑到使用纸质的流转单会影响事件的处理效率,因此计划在平台建设中引入电子化流转单,除了使用传统的登录系统平台完成审阅和签单的方式外,还考虑利用即将上马的短信平台作为辅助工具完成身份认证和应急审阅及签单之用(出差时可通过浏览邮件并发送短信这一确认方式),以提高流转效率,而服务台的客服人员可扮演跟踪、反馈、沟通的角色,这样便避免了发起业务处理的技术人员为完成工单审批而来回奔波,节约了公司的成本。确定cmdb和中心流程ITIL平台作为IT部门核心的业务平台,它更多地体现在组织架构和各岗位的联系上。在实施前期,首先要把公司的服务管理资源、服务流程、组织架构、管理职责进行梳理和设计,这是成功实施的前提,因此项目的前期调研和设计占据相当大比重。然后可按分步实施的总体策略进行,梳理一个流程、实施一个流程、成熟一个流程,分阶段实施逐步达到目标。公司实施ITIL具体可分为以下三个步骤。第一阶段,完善服务台功能和设施,并开发建立事件管理、配置管理和日常作业管理。首先在企业内部进行ITIL理论与业务平台的基本功能培训,让所有IT人员和业务部门相关人员明确ITIL的意义所在。然后再确定整个企业信息系统的CMDB配置项颗粒度,只有CMDB颗粒度确定了才便于掌控所有信息资源的信息。在CMDB颗粒度确定后,可进行CMDB的充实和丰富工作,以建立完备的CMDB数据库,这是企业ITIL流程化非常重要的一步。然后需对企业事件管理流程进行确定,只有明确了流程才能建岗建职,确保流程的正常流转。当IT服务部门有了较完善的流程及职责后,才能有建立服务和二级技术支持响应体系的先决条件,从而实施日常作业管理流程。第二阶段,对整个服务流程体系进行进一步地深化和改进,开发建立问题管理、变更管理和发布管理的阶段。如何有效避免重复性故障的发生,是问题管理功能的主要作用。通过查明故障的根本原因,制定相应解决方案和防止问题再次发生的措施,将重复性故障发生率降到最低。在问题管理的支撑下,变更和发布管理功能也需要得以实现,具体体现在当一个IT配置发生改变时,这种变更需要经过系统流程,主要包括:变更的发起、审批、影响评估、派发实施等功能,以工单的形式在各部门和责任人之间流转,然后通过发布管理流程有计划的将软件和硬件的发布成功地导入实际应用环境中。问题管理、变更和发布管理同样需要建立责任部门和明确责任人,在梳理完公司的整个架构后,实现正式上线运作。接着,还需要实施第三阶段的工作。经过长期的IT运维,公司往往都储备了一些IT运维经验,如何将这些经验从无形的意识转型为可利用的工具,这就是知识库管理功能。确定固定的知识库管理人员,主要负责知识的提交、审计、发布、管理。这样公司的IT运维知识就能沉淀下来,为IT运维提供更多有效的帮助。接着可开发建立服务水平管理等五个服务交付流程。通过建立模型,设定相应的考核指标,以便用量化指标考核运维部门的工作业绩,确保IT服务部门运维质量的持续提升。强化精细管理,实现管理效率通过梳理运维管理需求、规范运维管理流程,开发和建设一套科学有效的融合组织、制度、流程、技术的IT运维管理体系,集基础设备监控和业务服务管理于一体,建立科学合理的绩效考核指标,由粗放管理向精细管理转变;实行集中统一的IT运维管理模式,由分散管理向集中管理转变;建立统一高效灵敏的IT运维管理平台,由无序服务向有序服务转变;建立规范标准的IT运维管理流程,