研发项目管理制度

）有限公司文件名称册生效日期文件编号版本号A密级页码PAGE2ofNUMPAGES18研发项目管理制度 版本修改状态修改页码/章节号更改单号发布或修改原因说明编制或更改/日期审核/日期审批/日期A初稿16发放范围：评审部门：目录1. 组织机构 31.1. 研发中心组织机构 31.2. 研发中心运营、管理机制 41.3. 项目分类 42. 研发流程 62.1. PDP主流程框架 62.2. 支持流程规范 92.2.1. 项目计划和监控 92.2.2. 技术评审 93. 计划和IT工具 103.1. 缺陷跟踪管理系统 103.2. 信息管理与沟通 114. 考核和测评 11

组织机构研发中心组织机构产品经理：负责产品的规划、研发和运营管理。产品线管理办：负责研发管理体系的建立、推行、检查和改进；研发中心日常运作管理以及保密管理等工作；知识产权部：主要负责公司知识产权(专利、著作权、论文等）的挖掘、申报、保护、培训等工作；研究中心：负责公司产品线的基础研究，负责技术、专利方面的调研，技术的可行性研究等工作；开发中心：负责根据技术发展战略需要，建立产品开发所需的先进及可靠的技术平台，确保产品开发任务的完成，保证公司研发核心能力的持续提升；工程技术中心：负责为PDT提供产品工程技术方面的技术支持和培训，帮助其不断提升产品工程设计能力。内部分设工艺、生产测试开发、材料认证和资源开发三大业务模块；应用中心：负责组织针对主要竞争对手产品、方案的分析，为用户提供全面的系统解决方案并进行验证，管理、申购外部的合作资源，以及在行业方案及重大投标项目中提供技术支持。内部分设方案设计、方案验证及维护、合作资源管理三大业务模块。研发中心运营、管理机制研发中心采用横纵双向的矩阵式结构管理。矩阵式管理组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成的。主要优点有：使管理中的横向联系和纵向联系、分权化与集权化有机结合起来；便于各个管理部门之间相互协调和相互监督；信息线路较短，反馈较快，组织应变生存能力强。XX公司研发中心是由产品线、技术线共同形成强矩阵式的结构，该运营结构是研发中心日常工作制度、研发管理体系的基础；产品线：关注公司产品线的规划、各型号系列产品研发项目的管理，以及生产、工程和销售等部门的技术协调和支持等工作；目前公司有等产品系列，等产品系列，等产品系列三条产品线；技术线：参与横向产品线的各个产品研发、改进项目；规划技术预研、技术平台、系统集成项目的研发；关注部门技术的规划、人员的培养和职业生涯规划等工作；技术线分为研究中心、开发中心、工程技术中心、应用中心。项目分类根据公司产品开发方式、开发难度以及产品性质等方面的考虑，将项目进行归类。为不同类型项目制订不同的管理模式，以提高对不同类型项目的管理能力，通过不断的积累经验，以降低项目风险，使项目更加受控，同时也便于考核。XX公司项目分为以下几类：1）产品类：产品平台项目：不对外销售；产品开发项目：在产品平台的基础上开发的对外销售的后续新产品系列，如系列等；派生产品项目：在产品平台或产品开发的基础上针对市场需求、特定应用、工程反馈、产品缺陷、技术改进等因素进行开发的派生产品，可单独销售，如；2）技术类：技术开发项目：为提高产品开发效率和稳定性，根据某个或多个产品线的需求，对在多个产品或版本中都需要开发的模块，通过对产品需求的收集、归纳和抽象，明确出一个个共用模块，对其单独立项开发，形成基础的技术模块、平台、货架等，以更好地支持产品的开发；技术改进项目：对已有的公司技术模块、平台、货架的版本升级改进；或者是解决公司目前产品中，出现较多问题或比较严重问题的子模块，集中力量进行技术攻关、改进的项目；技术调研项目：根据公司的产品战略和规划、技术战略，为降低产品开发的风险，开发中心应提前于产品研发项目，对一些前瞻性的、或公司以前未使用过的技术进行调研，形成调研报告，作为技术储备。在适当时，可以启动技术开发项目进行该项技术的开发；3）研究类：平台预研项目：根据公司做出的产品战略规划，在进行了初步的市场和技术路线方面的调研后而立项的项目；应用预研项目：是为扩展现有产品在不同行业应用等要求而立项的项目；4）应用类：常规项目：对于已成熟的应用及工况，可以由公司已有的自主开发产品或代理产品实现客户需求，无需或只要少量的设计和开发工作，由公司销售部签订的订单和项目；非常规项目：对于已成熟的应用及工况，但客户部分需求超出以往订单的规格与指标，需要一定的设计和开发工作，并且已由公司销售部签订的订单和项目；新应用项目：根据从市场、销售、工程等各种信息渠道获得的新应用或工况信息，或由应用中心根据各行业新需求、竞争对手最新动向确定的新应用，并由市场调研和分析认定有开发的价值，同时需要较大开发工作量的项目；5）专项类：生产技术改进项目：生产技术改进专项是由生产技术改进委员会根据生产情况和公司运营目标，对生产问题进行专门改进的项目。主要应用于生产工艺问题的发现和改进、生产人员技能水平和操作规范水平提高、生产技术改进团队管理方法和绩效考核等方面。研发流程为解决研发管理中的种种问题，打造高效的研发管理体系，XX公司在吸收国内外最佳研发管理理论和实践的基础上，结合ISO、CMMI等先进模型，摸索适合XX公司特色的研发管理体系，并在体系推行的过程中不断的改进和完善。本文后续段落将为您简单介绍XX公司研发管理体系——PDP（ProductDevelopProcess，产品开发流程）。PDP主流程框架任何体系建设都离不开组织、流程、工具。XX公司PDP核心＝2个团队＋1个全流程＋IT工具。2个团队：PAC：ProductApprovalCommittee，产品管理委员会，是对公司产品开发进行投资决策、产品组合管理的跨部门团队。PDT：ProductDevelopmentTeam，产品开发团队，是负责完成产品开发和交付的跨部门团队，PDT对PAC负责。1个全流程：各功能领域PDP各功能领域PDP直接支持子流程和模板PDPMap支持流程规范手册、子流程及模板市场财务研发采购制造客服质管对产品研发项目PDP全流程提供快速浏览，包括1级活动和部分2级活动指导PDT对项目进行计划和监控（WBS分解模板）、技术评审、需求管理、配置管理等销售指导各功能部门开展项目工作如上图所示，全流程由PDPMap，支持流程规范，手册、子流程及模板组成。具体流程列表见下表：框架层次内容说明1、产品研发项目主流程研发总体流程、团队组织结构及运作规范研发主流程框架介绍PDP流程各阶段的目的、关注点和交付成果，明确PDP的功能和意义。术语对照表PDP中的术语描述PDPMap对产品研发项目PDP全流程提供快速浏览项目WBS计划模板典型的WBS分解PAC组织结构和运作规范明确PAC的主要角色、职责及其运作规范PAC业务决策评审流程明确决策流程，通过决策评审，衡量项目进度并决定项目进度走向。PDT组织结构和运作规范明确PDT组织结构及相关角色职责。2、支持流程规范各个管理专项的流程和要求。HYPERLINK项目计划和监控程序HYPERLINK需求开发和管理程序及表单HYPERLINK度量和分析程序及表单HYPERLINK项目设备物料管理办法HYPERLINK配置管理程序及表单HYPERLINK技术资料管理程序及表单HYPERLINK技术评审程序及表单HYPERLINK设计更改规程3、手册、子流程及模板PDT各代表、各部门工程师的工作流程、手册、交付件模板等。PDT市场经理工作流程和模板市场研发项目财务管理办法和模板财务PDT质量经理工作流程和模板质管产品试安装管理程序和模板工程项目采购管理程序和模板采购试生产管理程序和模板生产、工程技术中心产品经理手册、模板研发硬件工程师手册、模板研发嵌入式软件工程师手册、模板研发上位机软件工程师手册、模板研发测试工程师手册、模板研发机械结构工程师手册、模板研发研究中心工程师手册、模板研发支持流程规范项目计划和监控规定了项目运作需计划的内容、计划的流程；项目运作时应监控的内容、监控点及要求。“项目计划”的目的在于建立、确定并维护规定项目各项活动的计划。包括进行项目参数（范围、规模、工作量、成本、进度等）估计，制订项目计划、在项目组内部以及与共利益者进行充分交流并达成一致，在项目实施过程中对计划进行维护。项目计划的依据是基本确定了的项目需求，计划的内容包括工作任务的分解，进行交付件、规模、工作量、成本等的估计，所需资源的选择与安排，拟订任务时间进度，协商各项承诺，识别和分析项目风险，拟定培训计划，以及相关的支持性计划，如采购计划、配置管理计划、质量保证计划等。“项目监督和控制”的目的在于对照计划对项目过程的进展进行管理，以便在项目性能明显偏离计划时，采取适当的纠正措施。形成文件并与各相关方达成一致的项目计划是监控各项活动完成情况和采取纠正措施的基础。对项目的进展的监控，主要是通过在项目进度中描述的各个里程碑点，把实际的资源、规模、工作量、成本、进度、技能等等，与项目计划加以比较来确定。对进展情况的适当了解，有助于在发现明显偏离项目计划时及时采取纠正措施。这些措施可能涉及到对项目重新策划，包括对原计划的修订、建立新的约定或者在现行计划中补充一些过渡性的活动。具体详见《项目策划和监控程序》。技术评审规定项目的技术评审点设置和评审内容，以及技术评审的操作流程和规范。“技术评审”是对项目交付件的系统检查，目的是尽可能早地发现交付件中的缺陷并提出必要的修改意见，使项目组和相关共利益者对阶段性的交付件取得一致意见，并进行确认。通过技术评审可以尽早发现阶段性交付件中存在的问题，避免后续阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者需要耗费较大的人力、物力和时间才能纠正。同时，为提高技术评审效果，公司建立技术评审专家库，作为每次技术评审选择评审人员的依据。技术评审专家及每个参加技术评审的技术人员做出的贡献均被记录入评审专家库。具体详见《技术评审程序》。计划和IT工具为提高管理效率、增加项目可视性和可控性，公司采用项目计划和跟踪工具。主要实现以下功能：统一的计划管理和跟踪平台；可以实时了解项目任务的完成情况，利于计划的跟踪监控；项目计划的调整和变更可以实时传达给相关人员；自动进行汇总、统计及任务的分发的系统功能（对管理者）。自动生成个人的周报和月报；任务分配自动通知；可以自己添加新任务的系统功能（对项目成员）。具体使用详见《项目计划管理系统手册》。缺陷跟踪管理系统缺陷管理与跟踪贯穿于整个产品开发周期中，是不可缺少的环节。在项目实施中，缺陷管理未形成电子流，往往会出现很多问题，诸如测试人员报告的缺陷被遗忘掉；延期项目终于发布，却因缺陷太多而遭用户频频抱怨；地域分散的开发团队，通过email和文档交流，缺陷状态混乱，相关人员无法及时获得有关的变更信息等等。使用缺陷管理软件可在一定程度上解决这些问题。XX公司采用Mantis作为缺陷跟踪管理系统。Mantis在实用性上满足中小型项目的缺陷管理及跟踪。我们可通过Mantis记录、跟踪、归类处理产品开发过程中出现的缺陷，并且实现工作流程的自动化，最大限度减少重复工作，同时也提高了整个机构的生产效率。具体操作详见《缺陷跟踪系统使用手册》。信息管理与沟通1、研发月报为让研发中心所有人员了解研发项目执行情况、各相关部门工作动态，研发质量部牵头收集、汇总相关信息，于月初将研发中心月报以邮件形式发送给所有研发中心人员。研发人员对此有任何想法、建议都可以回复。主要的目的就是起到信息传递、沟通的作用。研发中心月报内容主要包括：产品研发项目、体系建设、质量数据、专项奖励等情况的通报以及研发新员工介绍、团队活动掠影、文章学习等内容。2、例会考核和测评。PDT团队考核办法（试行）总则考核目的为建立合理、明晰的PDT团队奖励机制，提高PDT团队的研发质量和效率，激励整个PDT团队，根据高效、合作、务实的原则，结合公司的实际情况，特制定本考核管理制度。考核对象多媒体产品线管理办下属各产品线的PDT经理、PDT经理助理、POP，PDT研发团队、各功能部门、各功能部门在PDT中的核心代表。适用范围本考核制度适用于2004年12月30日前下发《产品开发通知单》的PDT团队。基本规定奖金来源PDT研发团队项目开发奖开发中心总奖金包功能部门项目开发奖开发中心总奖金包功能部门代表绩效奖金个人年终奖金的50%PDT经理、PDT经理助理、POP（特殊激励方案）年终绩效奖开发中心总奖金包的5%考核办法（PDT研发团队、功能部门的项目奖分配沿用现有分配方案）PDT研发团队产品线管理办于各阶段考核点给出考核系数PDT研发团队实发奖金=考核系数*计划应得奖金功能部门的项目奖产品线管理办于各阶段考核点给出考核系数功能部门实发奖金=考核系数*计划应得奖金功能部门代表的绩效奖PDT经理跟据年终综合评定给出考核系数功能部门代表实发绩效奖=考核系数*50%*个人年终奖PDT经理、PDT经理助理、POP的绩效奖PDT经理跟据年终综合评定给出考核系数PDT经理、PDT经理助理、POP实发绩效奖=考核系数*计划应得绩效奖考核细则本考核制度以项目进度为导向，对各阶段关键点完成情况进行考核。考核系数的计算方法考核系数=（100-N）/100N：因出现延迟导致的扣分/加分值延迟时间=实际完成时间—基准时间样机阶段，延迟一周扣5分，提前一周加5分；试产阶段，延迟二周扣5分，提前二周加5分；关键点的完成时间：（基准时间-1周，基准时间+1周）均为正常基准时间：《项目总体计划》/由PAC确认的基线变更时间考核依据：各考核点的完成时间是否按《项目总体计划》/基线变更后确定的时间完成介于（08，1.2）之间分值操作只针对造成延期/提前的责任部门，其它部门不列入分值操作范围考核细则对PDT研发团队的考核**假设PDT研发团队计划应得奖金为A**考核部门：产品线管理办PDT研发团队实发奖金=A*考核系数奖金发放时间：同开发中心现有的奖金发放时间阶段考核点权重考核方法考核系数生产样机样机评审40%30套试产试产总结30%200套试产试产总结30%PDT研发团队奖金的二次分配（分配至研发团队各成员）由开发中心内部组织进行，具体分配方法参照开发中心现有奖金分配制度对功能部门的考核（功能部门的项目奖分配沿用现有分配方案）**假设功能部门计划应得奖金为B**考核部门：产品线管理办功能部门奖金=B*考核系数奖金发放时间：同开发中心现有的奖金发放时间阶段考核点权重考核方法考核系数制造部生产样机模具制作40%模具验收30套试产试产完成30%试产总结200套试产试产完成30%试产总结品质部生产样机样机测试40%样评完成30套试产试产完成30%试产总结200套试产试产完成30%试产总结采购部生产样机样机物料30%30套试产打PART30%物料到料200套试产打PART40%物料到料对功能部门代表的考核考核部门：PDT经理考核依据：年终综合评定考核结果：输出考评等级（ABCD）、并由考评等级确定对应的考核系数（0.8-1.2之间）功能部门代表绩效奖金=个人年终奖*50%*考核系数奖金发放时间：同年终奖金发放时间考核对象考核要点考评等级考核系数制造代表模具制造及验收的及时性30套试产的完成情况？200套试产的完成情况？品质代表样机测试完成情况？30套测试完成情况？200套测试完成情况？采购代表样机物料是否按时到料？30套物料是否按时到料？200套物料是否按时到料？对PDT经理的考核（