华彩咨询公司项目总体步骤

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co

Consulting

浙江海通食品集团股份有限公司组织架构调整与人力资源管理体系重组

咨询意向书

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co

Consulting背景华彩咨询诚意向浙江海通食品集团股份有限公司提交此建议书，以便协助海通集团进行调整组织架构与重组人力资源管理体系。分析海通首先必须先弄清楚果蔬加工行业在中国的发展态势。中国是世界果蔬生产的第一大国；中国政府对农业高度重视政策倾斜；加之中国人民生活水平和生活质量不断提高；目前中国果蔬出口只占世界出口额的

3%

，出口潜力巨大；入世后使中国企业出口享受国民待遇，市场壁垒降低等诸多利好因素，使得中国的果蔬加工产业正处于快速发展的起步阶段，前景光明。

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co

Consulting背景与

此

同

时

，

中

国

绝

大

多

数

果

蔬

加

工

企

业

特

别

是

出

口

企

业仍

从

事

初

级

中

间

产

品

的

加

工

；

生

产

集

约

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程

度

低

、

产

业化

程

度

和

技

术

装

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弱

；

企

业

受

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影

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；

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生

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周

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短

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巨

大

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市

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，

大

举

涌

入

中

国

投

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企

业

规模

虽

小

，

但

数

量

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，

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业

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争

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加

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大

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国

内

资

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的

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，

纷

纷

砺

兵

秣马

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机

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，

中

国

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加

工

企

业

不

仅

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与

外

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合

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业

争

夺

市

场

，

国

内

企

业

间

的

竞

争

也

将

日

趋

白

热

化

，

市场将被进一步催熟，行业利润将迅速摊薄。

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co

Consulting背景分析海通也必须谈一谈江浙的民营企业。江浙的民营企业在改革开放之初，凭藉着先觉先行、勤奋务实、特有的经营悟性和灵活的经营机制，长袖善舞，作为一个整体迅速崛起于中国的政治和经济舞台。但在经历了资本的快速原始积累和企业发展到达一定规模后，目前，江浙企业家们普遍感到发展的困惑和矛盾，如企业的快速发展与内外部资源支撑之间的矛盾；传统管理与现代企业管理要求之间的矛盾；老员工老功臣素质与发展要求之间的矛盾；人际关系与规范化管理下

“

制度大于一切”

之间的矛盾等等。企业发展似乎碰到了一个难以突破的软壳，到了一个需要重新审视反省过去的成功经验、成功模式对当前发展影响的时候。

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co

Consulting背景分析海通还要谈一下海通的上市。做为慈溪市上市企业零的突破、宁波市核准制下上市零的突破以及中国农业产业少有的上市公司，上市成功对海通的意义之大不言而喻。借助上市平台，为公司迈上一个新台阶争取到了更多的政府资源、政策资源、项目资源、融资优势、品牌优势等。但做为一个上市公司，同时也意味着要承受治理结构完善、财务公开透明、股东价值最大化等诸多外部压力，公司将不再是一个传统意义上的民营企业，而成为一个在资本市场的大海里随波逐浪的公众企业，海通正处在需重新定位脱胎换骨的痛苦转型期。

Consulting背景分析海通必须结合老总个人超卓能力、至高权威与个人魅力。正是这位企业家凭藉他的热情、勤勉的敬业精神以及细致入微、追求完美、人情化的管理风格，感染着身边的每一个员工，把海通提升到了今天这个受人尊敬的高度。然而随着公司发展到了一个新的阶段，传统的观念和成功经验正面临着新的挑战，比如人才观传统、管理观落伍等，正成为制约公司进一步发展的瓶颈，出现了如我们看到的：人力资源溃乏，高层与中层之间能力落差较大，中间起码少了一个迅速领会意图，进行实效操作的层次，人才梯队没建立起来；执行力差；快速反应能力弱；管理粗放等等。怎样突破观念上的桎桍，如何适度否定过去成功的某些经验是摆在老总以及公司面前的一道

难关。

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co背景如今，海通必须把握千载难逢的发展机遇，趁势而上，彻底抛弃旧的思维和观念上的枷锁、否定过去的某些成功作法和经验，进行痛苦而具有深远意义的变革，做强做大，把海通推向一个更为广阔的发展空间。作为变革的基础，我们有必要先来条分缕析的弄清海通存在的问题，这些问题的表现和背后原因。

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Consulting

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co

Consulting背景华彩认为，企业是一个复杂适应系统，有其自身的运作规律，那种头痛医头、脚痛医脚的做法，是解决不了任何根本问题，只能如注射吗啡般缓解企业的暂痛，治标不治本。因此要解决企业中存在的各种问题，必须从系统的角度，运用整合的方法，从病根上予以医治。此咨询意向书的目的是根据海通集团的需求，介绍华彩管理咨询公司，并简述海通集团导入组织架构调整与人力资源管理体系重组咨询的目标及期望、作业的理论和方法、项目策划、顾问人选以所需时间。

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Consulting海通集团初步调研总结华彩咨询白万纲总裁等一行四人于三月二十四日至二十五日对海通集团行了初步的调研诊断。我们从诊断企业问题的核心表象、剖析背后的根源、寻找解决之道等三个层面进行分析，发现了海通集团具有一些中普遍存在于江渐民营企业.性的问题，还有一些基于海通特殊的行业背景、发展历史以及领导风格而产生的非常个性的问题。

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Consulting海通目前问题总结领

导

者

和

团

队

在

一

个

非

常

有

个

性

的

文

化

环

境

中

，

形

成

了

一

种

人

治

而表面高效的管理机制，最终导致管理机制不健全，管理资源薄弱。出

现

产

业

发

展

前

景

喜

人

，

但

企

业

发

展

后

劲

不

足

的

根

本

矛

盾

，

以

及

产业高速发展与自身资源不平衡的动态矛盾。由

此

致

使

公

司

管

理

功

能

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法

大

幅

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支

持

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企

业

的

高

速

发

展

和

跨

越式成长，企业的发展有变慢或低效的症状和趋势！海通集团初步调研总结

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Consulting

领导班子特征和管理风格

海通老总有着谨慎务实、既抓宏观，又抓微观，控制欲较强，行为追究实效的管理风格；作为企业缔造者，产业开拓者，老总对企业的方方面面极为熟悉，故而在各个方面都有足够的发言权，加上他的权威，致使公司上下对他的依赖性过大，久而久之，下面失去了责任心和主动性；老总观念受中国传统儒家思想影响较深；以老总为权利和决策核心的运行机制，老总与中高层干部之间能力落差巨大，中间起码差了一班迅速领会老总意图的优秀人才；老总及其领导团队在管理风格上表现为倡导一种兢兢业业、勤勉努力的人情化，柔性管理，老总在实务管理上花的时间较多，但在战略思考上宏观性和前瞻性有所不足；老班子靠对企业的熟悉来掌控企业发展，而新班子自身之间，新老班子之间尚未构成合力

。海通集团初步调研总结

公司运行机制靠人治而不是靠机制成功；靠行政命令，个人权威，人际关系，管理制度共同作用

达到管理的目标，但这样做的管理效率较低，牵掣了领导者大量

精力和注意力，同时管理基础也无法形成；

表面高效的管理背后是一拨一转，不拨不转的被动组织；

老总全盘掌控，压力传递不下去，管理秩序未成形固定的局面

。

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Consulting海通集团初步调研总结

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co

Consulting

具体表象问题

发展战略上表现为：因事实而形成战略，而非通过科学规划形成战略，而且对战略无管理，形成战略与战术两张皮管理制度上表现为：人治大于法治，造成了制度流于形式，执行力偏弱的现象，管理上缺乏必要的严肃性营销管理上表现为：市场研究功能缺位，仍停留在产品销售阶段，以致于内销能力弱，在国内的品牌知名度尚未树立组织架构上表现为：职能职责划分模糊，责、权、利不对等，计划、检核、控制、反馈体系不健全人力资源管理上表现为：没有制订出与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源管理制度不尽合理，如在薪酬体系、绩效考核等方面，导致人才流失率高，人力资源溃乏企业文化上表现为：自然文化，灰色文化较多，企业凝聚力差，没有根据未来发展战略的需求去定向强行塑造一种新型的企业文化海通集团初步调研总结

1.2.3.4.海

通

集

团

是

在

一

个

有

着

谨

慎

务

实

、

既

抓

宏

观

，

又

抓

微

观

，

控

制欲

较

强

，

行

为

追

究

实

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的

管

理

风

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，

观

念

深

受

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家

思

想

影

响

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总

及

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一

手

培

养

出

来

的

高

管

层

的

领

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下

，

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情

但

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为

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的

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性

化

管

理

，

倡

导

一

种

对

工

作

兢

兢

业

业

、

勤

勉

努

力

的

作

风

，奠定了目前良好的发展基础和态势。在

当

前

面

临

新

的

发

展

机

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，

欲

振

翅

高

飞

再

上

一

个

台

阶

时

，

出

现了以下矛盾：新的发展形势对传统思维模式、管理理念的挑战；新的发展阶段与目前管理机制、管理模式的矛盾；以生产为核心的管理模式与以市场为导向需求的矛盾。

以

上

问

题

直

接

体

现

在

发

展

战

略

、

企

业

文

化

、

人

力

资

源

管

理

、营销管理、组织架构、管理制度等公司的方方面面。

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Consulting海通集团初步调研总结

总体结论

可以说，海通老总凭藉其个人在企业发展历程中形成的权威和个人魅力，把海通强推到了今天这样一个非常高的高度，但似乎已经是接近极点了，再想提高一点都要付出成倍的代价。就像用模拟信号通信一样，已经用个性化的手法做的非常好了，如果再要前进，就不能再用老办法了，必须用一个新的系统，进行变革。

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Consulting海通集团初步调研总结

总体结论

发展战略因事实而形成战略，而非通过科学规划形成战略，而且对战略无管理，形成战略与战术两张皮。

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Consulting海通集团初步调研总结

海通集团核心问题表现

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Consulting

对

开

拓

国

内

市

场

缺

乏

战

略

性认识；

高

管

层

战

略

思

路

不

清

晰

，

未达成高度共识

发

展

思

路

单

一

，

未

考

虑

运

用资本运营等手段进行资本扩张；

决

策

与

管

理

角

色

紊

乱

，

影

响战略思考的宏观性和穿透性；

眼

光

向

内

，

基

于

现

有

资

源形成战略；

缺

乏

科

学

的

决

策

体

系

和

决策流程，

市

场

研

究

功

能

更

新

换

代

，决策依据少；

被动适应产业发展；

可持续发展上研究不够；

被

动

适

应

客

户

的

要

求

，

无主动创新引导；

战略管理

战略留于纸面无管理，战略与战术两张皮；

粗的发展目标和框架，无细化出配套子战略等；

很

少

将

公

司

的

战

略

意图进行宣导；影响约束战略规划

导致

影响战略思考加剧战略的无序无法形成闭环战略管理无法反聩战略思考正确与否

企业文化自然文化，灰色文化较多，企业凝聚力差，没有根据未来发展战略的需求去定向强行塑造一种新型的企业文化。

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Consulting海通集团初步调研总结

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Consulting

行业特征

艰辛创业

史

成长历程动态管理文

化

超稳定文

化圈子文化

师徒文化民主文化

表现文化人情文化领导团队管理特征

……

勤勉文化忠诚文化自然文化

隐藏大量

灰色文化

人力资源管理没有制订出与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源管理制度不尽合理，如在薪酬体系、绩效考核等方面，导致人才流失率高，人力资源溃乏。

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Consulting海通集团初步调研总结企业历程没有缺失核心价值观以发地域位置展人人力资源战略为导……企业人才观向缺失人力资源制度对战内部不很公平略无外部无竞争性人力资源管理支撑性形成形成形成薪酬体系绩效管理HR规划培训管理HR招聘

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Consulting企业发展战略

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Consulting

营销管理市场研究功能缺位，仍停留在产品销售阶段，以以致于内销能力弱，在国内的品牌知名度尚未树立。海通集团初步调研总结糊围绕产品销售渠道地域位置缺失而发展，围绕日本营销战略缺客户而发位竞争实力销售管理展营销，缺失依赖产品销售机制产品特点互补策略赢得稳定外部竞争性订单管理客户群形成形成形成内外贸不对称市场调研渠道单品牌规划薄产业无序列服务意识问题一弱

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Consulting企

业

发

展

战

略

模产业特征

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Consulting

组织设计职能职责划分模糊，责、权、利不对等，计划、检核、控制、反馈体系不健全。海通集团初步调研总结

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Consulting

组

织

结

构

层

次

不

清

，职能界线随意；

组织架构的调整随意，因事实而变更，组织架构虚设；

部门各自为政，局部山头主义；

架构与战略，制度之间关系脱节；

授权不足。

责权利严重不对等。

命令体系只有依赖老总才能通畅。

内圈，外圈思想致使行政命令和老总权威代替了授权

权利意识使授权无法进行。

执行

中

层

虚

设

与

越

级

管理

使

工

作

难

以

靠

机

制运行；

管理权威不到位。

缺乏一抓到底的精神和作风

任务多而杂，缺乏焦点和重心影响管理授权

导致

影响组

织

设计加

剧

组织

的

无序无法形成闭环管理领导无法得到正确反聩

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Consulting

管理制度人治大于法治，造成了有法不依、有法难依、违法不纠、制度流于形式的现象，管理上缺乏必要的严肃性。海通集团初步调研总结核心表象：

人力资源溃乏，人才梯队没建立起来；

执行力差；

快速反应能力弱；

战略思考迷失于局部细节。

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Consulting海通集团初步调研总结华彩咨询的调研方案和分析方法介绍

对海通集团的此次研究华彩咨询采用了以

下方法：

四名顾问从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、组织架构、人力资源管理、企业文化、营销管理、管理工具及管理技术等纵向层面来进行了解、归纳和总结我们以掌握业务现状；了解领导者（领导团队）的思路和水平；了解员工业务水平和面临的难题；了解企业软环境；掌握管理制度和流程等因素为剖面，进行了八次中高层个人访谈和两个部门的集体访谈（平均在一个半小时以上）

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co

Consulting

China

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co

Consulting

我们在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资料的收集、整理、分析和研究，以对海通现状有个较为系统了解因为时间紧，我们采用了先普查再重点追查方法。也就是说，先按我们长期的经验和管理规律对海通中高层普查一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找找其他相关人员访谈来进行印证对照。在此基础上了解中高层对此问题的态度和解决建议，再来综合，重新找出深度问题点，如此反复追查为保障效果，我们用半日一结制

——

每半天汇总得出该工作时间段的阶段结论，下一个半天与受访者或高层人员进行其中部分结论的交流华彩咨询的调研方案和分析方法介绍华彩咨询的特点

华彩咨询主张用咨询的手法进行企业管理

华彩咨询提供的专业服务不仅是为客户提供有效合适的解决方案，更是在服务过程中将咨询公司这套思考问题、分析问题、解决问题以及实施变革的这种能力传授给我们的客户。因此华彩咨询在从业以来一直坚持为客户提供双重价值的服务

——

企业内部顾问的教练

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Consulting

华彩咨询的专业服务不仅仅是为客户带来先进、合用的管理思想与管理技术、解决方案，更注重在服务的过程中做好客户需求管理与客户期望值管理，作为一个专业服务公司，重视在服务过程中每一个环节及细节的把握，充分与客户互动，在整个服务中与客户融为一体，合力推动变革，不仅在专业解决方案上，更在服务过程中为客户提供优质的服务，从而使项目成功、客户满意

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Consulting华彩咨询的特点

华彩咨询优化的咨询服务价值链是成功的

保障

华彩咨询的追求是透过组织智商技术的推广及应用最大程度提高企业的经营绩效，新世纪，组织智商的推广与应用，将革命性的改变企业的运作机制

——

使每一个企业做到能聪明思考、决策、行动的能力，将成为知识经济时代企业竞争的核心能力

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Consulting华彩咨询的特点

华彩咨询——绩效管理与组织智商专家

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Consulting

生

于

本

土

，

发

展

于

本

土

——

华

彩

咨

询

拥

有

6

年的

中

国

企

业

咨

询

服

务

经

验

，

是

中

国

企

业

家

战略思考的修炼伙伴华彩咨询的特点

华彩咨询——中国企业问题咨询专家

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Consulting华彩咨询的方法华彩咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务我们相信顾问公司的角色是为客户提供精确的调研及工具、程序

(

括：项目进行途径及计划、协助举行重要会议及活动、传授有关知识与客户维持工作伙伴关系等

)

配合客户业务上的策略与发展，我们提供具体解决思路，最佳实务研究及协助执行重点事项，向客户传授知识与技术。同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性的选择，足令项目得以成功地完成华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效的营业方针、技巧和科学的思维方法。华彩所承担的顾问项目均以解决客户的实际问题为特征和目的研究项目期望深入诊断集团现行管理体系

明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图

分析集团组织架构对战略的支撑能力

深入分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力

分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况

找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因设计集团组织架构调整方案

以战略为导向，与公司高管层一起分析探讨现有组织架构的利弊，以及对战略的支撑能力

规划集团的决策中心、投资中心、管理中心、利润中心和成本中心架构

设计新的组织架构和控制体系框架

编制中高层关键岗位的职务说明书

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Consulting项目的具体目标与期望研究项目期望组织调整方案宣导与高中层领导力建设

与集团高管层一起将新的组织架构在公司内宣导，对现有组织架构做相应调整

提供总裁修炼、高中层管理管理技能培训

提高各级管理者的领导力

提高集团高中层的团队精神和协作能力重组集团人力资源管理体系架构

根据海通集团的实际情况，在人力资源管理体系构建上贯彻公司的价值观、理念及发展战略

建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、发展与教育培训管理、薪酬－绩效、激励等五个子模块组成的整体架构

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Consulting项目的具体目标与期望研究项目期望细化集团绩效管理方案及设计关键业绩指标

建立总体方针指导下的绩效计划、绩效沟通、绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整体架构落实各考核指标的考核部门，界定营销、管理、生产、技术(研发)、后勤等五大系统的职责、权限及绩效考核方法

各下属公司、各部门的KPI及权重提出建议

设计各部门的考核量表

实施方案的培训，确保海通集团高中层干部能理解运用

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Consulting项目的具体目标与期望研究项目期望知识转移及管理环境建设加强集团全员对此次变革的理解及支持提高领导干部变革管理能力，用以保障对一些在操作之前欠考虑的相关环节进行补充

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Consulting项目的具体目标与期望步骤一项目规划步骤四组织调整方案宣导与高中层领导力建设步骤七知识转移、领导力强化及管理环境建设步骤二集团现行管理体系深入诊断步骤五集团人力资源管理体系框架设计步骤八项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接步骤三集团组织架构调整方案设计步骤六绩效管理方案细化及关键要素指标设计

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Consulting项目总体步骤海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案

步骤一：项目策划

我们将与海通集团高管层讨论以下内容：

达成咨询项目的研究范围、进度时间表；达成咨询项目方法的形式、内容、后勤等；认识集团现阶段的运作情况；清晰了解整个咨询项目的期望以及成功的因素。

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Consulting我们将协助公司建立一个项目决策委员会。决委

会内应包括集团高管层和专职代表，这个委员会亦是

第一批接受技术转移的工作人员。决委会与华彩公司

的顾问紧密合作，参与组织架构和人力资源管理体系

的设计与实施，并且接收报告，提供意见，协助该项

目工作进度的沟通，帮助我们深入了解海通的文化及

历史背景。

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Consulting海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案

我们的目标：

清晰了解该项目的目的及期望；明确双方角色和阶段内容；确定分工和沟通方式；组成一个项目工作小组。

提交：

《海通集团咨询项目操作手册》

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Consulting海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案

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Consulting步骤二：集团现行管理体系深入诊断

在

前

期

预

调

研

的

基

础

上

，

有

必

要

再

次

深

入

诊

断

海通目前的管理体系运行情况。在本步骤中，我们将通过

“

问卷调查

”

、

“1

对

1

精

致访谈

”

、集体访谈以及研讨会等形式，深入了解公

司的使命、愿景、核心价值观和战略意图，以及现行

的管理模式、组织架构、管理体制、方法和措施，对

公司的整体现状有个较为全面的整体把握。海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案

我们的目标：

明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图；分析集团组织架构对战略的支撑能力深入分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因

提交：

《海通集团现行管理体系诊断报告》

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Consulting海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案

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Consulting步骤三：集团组织架构调整方案设计

不

同

的

发

展

战

略

，

需

要

有

不

同

的

组

织

架

构

与之

适

应

，

这

样

才

能

使

公

司

具

有

使

“

管

理

软

件

”（

战

略

意

图

、

管

理

思

想

等

公

司

灵

魂

）

发

挥

出

高

效益的坚实载体。在本步骤中，我们将以集团的战略意图为导向，

对现有组织架构中不适宜、不完整、不系统的部

分提出调整方案，并设计新的组织架构和控制体

系（命令、反馈、目标、检核等）框架，使公司

在

“

管理硬件

”

上能对发展战略予以支撑。海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案

我们的目标：

以战略为导向，与公司高管层一起分析探讨现有组织架构的利弊，以及对战略的支撑能力规划集团的决策中心、投资中心、管理中心、利润中心和成本中心架构设计新的组织架构和控制体系框架编制中高层关键岗位的职务说明书

提交：

《海通集团组织架构调整建议书》

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Consulting海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案

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Consulting步骤四：组织调整方案宣导与高中层领导力建设

在

前

步

骤

对

组

织

架

构

调

整

方

案

讨

论

完

善

后

，

此

阶

段

我

们

将

与

海

通

高

管

层

将

此

方

案

在

集

团

的

各

阶层进行充分宣导，并进行相关培训。在此步骤中，我们还将对集团高中层干部进行

《总裁修炼》、《管理者技能培训》等系列课程

培训，解疑海通干部在管理工作中的困惑和难题，

提高高中层干部的领导力。海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案

我们的目标：

与集团高管层一起将新的组织架构在公司内宣导，对现有组织架构做相应调整提供总裁修炼、高中层管理管理技能培训提高各级管理者的领导力提高集团高中层的团队精神和协作能力

提交：

《海通集团高管层领导力培训方案和计划》高中层干部决策技能培训（使用沙盘演练课程）

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co

Consulting海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案

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－

co

Consulting步骤五：集团人力资源管理体系架构重组企业运营机制多来自于人力资源建设构成，要

形成一个吸引人、甄选人、留住人、发展人的良

性循环，建立以

KPI

（关键业绩指标）作为考评基

础的绩效管理体系是其关键。坚持把发展员工作

为人力资源管理的重心，而将考核，及薪酬管理

作为推动人力资源整体素质上一个台阶的导向器。

比如用考核之后对当事人提出改善目标及建议，

职业生涯规划，薪酬重心移向各部门关键技能等

等手法，促进人力资源的发展。海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案

我们的目标：

根据海通集团的实际情况，在人力资源管理体系构建上贯彻公司的价值观、理念及发展战略建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、发展与教育培训管理、薪酬－绩效、激励等五个子模块组成的整体架构

提交：

《海通集团人力资源架构重组建议书》

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－

co

Consulting海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案

Consulting步骤六：集团绩效管理方案细化及关键业绩指标设计

在

此

步

骤

我

们

将

基

于

集

团

的

发

展

远

景

及

战

略

目

标

设

计

一

套

KPI

体

系

，

该

体

系

将

财

务

测

评

指

标

及

非

财

务

测

评

指

标

相

结

合

，

通

过

该

体

系

的

建

立

，

能

够

将

企

业

的

战

略

和

使

命

转

化

为

具

体

的

目

标

和

测

评

指

标

，

以

便

多

角

度

监

测

影

响

企

业

发

展

的

关

键

性

因

素

。

将

绩

效

管

理

体

系

与

企

业

整

体

目

标

，

效

益

相

互

拉动。我们将为海通集团相关人员安排一次

KPI

设计的

培训。然后我们将邀请有关人员一同设计海通集团的

KPI

，并向决策层提交初步结果。

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co海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案

我们的目标：

建立总体方针指导下的绩效计划、绩效沟通、绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整体架构落实各考核指标的考核部门，界定营销、管理、生产、技术

(

研发

)

、后勤等五大系统的职责、权限及绩效考核方法对集团下属公司、各部门的

KPI

及权重提出建议设计各部门的考核量表实施方案的培训，确保海通集团高中层干部能理解运用

提交：

《海通集团各部门绩效管理细化建议》

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co

Consulting海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案

China

－

co

Consulting源管理方面的知识转移海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案

步骤七：知识转移及管理环境建设

这

此

步

骤

应

是

贯

穿

在

前

六

个

步

骤

中

，

在

此

次

组

织

架

构

调

整

与

人

力

资

源

管

理

体

系

的

变

革

过

程

中

，

我

们

强

调

管

理

环

境

的

改

善

，

以

减

少

员

工

面

对

变

革

必

然

产

生

的

逆

反

心

态

，

使

员

工

认

知

到

此

次

变

革

的

真实作用。

主要方法有：配合集团进行舆论宣传；分析障碍

点并采取措施；与各级员工进行沟通；对项目小

组的人员进行培训，进行相关组织设计与人力资

China

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Consulting

我们的目标：加强集团全员对此次变革的理解及支持提高领导干部变革管理能力，用以保障对一些在操作之前欠考虑的相关环节进行补充

提交：

计划项目执行策略在计划项目执行策略中指定的沟通方法及培训活动海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案

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Consulting步骤八：项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接

在

整

个

此

项

目

服

务

期

截

止

前

，

华

彩

将

提

交

项

目

手

册

，

并

与

公

司

相

关

人

员

一

起

审

阅

全

部

已

经

编

写

的

材

料

，

研

讨

如

何

将

所

取

得

的

阶

段

成

果

进

行

巩

固

，

并

规

划

下

一

步

应

采

取

的

深

化

工

作

。

事

实

上

深

化

工

作

是

华

彩

提

供

的

行

进

管

理

理

念

、

管

理

方

法

在

公司中生根发芽的保障。我们也会将过程中所有事项进行交接，以确保海在未来能够顺利应用及深化这一体系海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案

China

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Consulting

我们的目标：完成使用者手册，以助行政需要及参考交接所有与此项目相关的文件确定后续工作计划将工作进行整体交接

提交：

《使用者手册》

按此项目需要编写的材料

深化工作计划及实施建议

深化的督导、检核工作流程

海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案阶段时

间项目规划1星期集团现行管理体系深入诊断1星期集团组织架构调整方案设计3－5星期组织调整方案宣导与高中层领导力建设3星期集团人力资源管理体系架构重组3－5星期集团绩效管理方案细化及关键业绩指标设计3－5星期知识转移及管理环境建设整个运作期间项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接2星期项目时间表项目操作中会有交叉及平行运作

，

约需四个月完成

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co

Consulting

China

－

co

Consulting华彩咨询机构简介

华

彩咨

询

机构是中国

领

先的以

组织

智商建

设为

基

础进

行操作的管理咨

询

机构，

拥

有一批

优

秀的外部

专

家

资

源和

战

略同盟。

华

彩咨

询机构由白万

纲

先生

倾

力

创

建。多年来

华

彩咨

询

机构在白万

纲

先生及诸

位同仁

殚

精竭

虑

的精心培育下，已

为

多家大型企

业

、上市公司提供

专业

服

务

。独立研

发

出四

层级战

略、

组织

智商、全景入模管理、分子公司

远

程曲

线

管理和

SDA

管理模式

等管理咨

询

方案，形成了完整的

华

彩思想

库

。目前正利用在系

统

思

维

、企

业

学

习

与知

识

管理方式、整合企

业变

革能力方面的丰富

实

操

经验

，向各界

优

秀企

业

源源不断地

输

出管理新理念、新技

术

和操作方案。

Consulting用

组织

智商改造企

业

决策及

执

行能力

华

彩咨

询

机构主

张

把企

业

的

竞

争力建立在

这样

的基

础

上

——

企业

会思考和

聪

明的决策，能

够

从运作中

总结经验

、知

识

。

华

彩把

这样

一

种

基

础

称之

为组织

智商，

华

彩所有的服

务

都

围绕组织智商的建

设用突

变

代替

渐变

企

业

运作是一个多

层

次的

复杂

系

统

，在理念、

战

略、

过

程、操作、技

术

的不同

阶

段都可能存在

复杂

系

统

，而企

业

的

复杂

直接来源于

历

任决策者

执

行路

线

之

间

的跳

跃

和冲突，

导

致

观

念、政策上的

变

化和在

较

深

层

次上的自相矛盾。因此必

须

利用穿透性思考来

认识

企

业

的系

统

。在突破

复杂

系

统

的

过

程中可能存在的最大阻力是心智冲突，而破解企

业

系

统复杂

的唯一方式就是突变

China

－

co华彩咨询机构简介

Consulting用四

层级

的

战

略改造原有

战

略体系

四

层级战

略由四个相互一致的

战

略构成。第一

层

是基本

战

略；第二

层

是

发

展

战

略；第三

层

是

竞

争

战

略；第四

层

是指

导战

略用知

识

管理、成

长

管理改造人力

资

源管理

企

业

真正的

发

展是把个人目

标

与

组织

目

标

相

统

一，

给员

工提供成

长

所需的技能，如授

权

、知

识

等来

进

行成

长

管理。注重

对

个人的知

识

剥离和

组织

的知

识

共享，

专

注于企

业

思想

库

、知

识团队

、

组织

学

习

三

层级

建

设

，完成知

识

管理用

现

代化的

IT

技

术

与管理

创

新相

结

合

华

彩

坚

持将管理

创

新成果与

现

代信息技

术发

展的最新成就相

结合，

为

客

户

适

应电

子商

务时

代的信息管理提供

专业

化、高水准的咨

询

服

务

，以期

显

著提升客

户

的市

场竞

争力、管理水平和管

China

－

co理

绩

效华彩咨询机构简介华彩咨询的部分合作伙伴中国.汽车中国武钢公司富力洁日化亚洲大酒店中国托普公司

中国东风公司上海鸿仪投资

上海凌云科技襄樊卷烟公司

华软天喻公司诺佳药业公司

金龙泉公司三峡新型建材公司亚洲心脏病医院银欣食品公司马应龙药业武汉电缆江钻公司三特索道胜利电子

广济药业

大治特钢

丝宝公司长飞光纤迈亚股份龙安实业力兴电源美春公司

天发公司

诚成文化长征火箭金鳄实业咸亨集团虞乐集团

欧诗漫集团博威集团

China

－

co

Consulting

China

－

co

Consulting与华彩合作

华

彩

与

客

户

紧

密

合

作

，

分

工

协

作

，

争

取

最

佳

的

效

益

，

客

户

不

单

获

得

可

观

的

经

济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效营业方针、技巧、科学的思维方法。

华

彩

所

承

担

的

顾

问

项

目

均

以

解

决

客

户

的

实

际

问

题

为

中

心

，

时

间

从

三

个

月

到

五

个

月

不

等

，

大

多

数

项

目

至

少

由

一

名

资

深

咨

询

顾

问

领

导

的

顾

问

小

组

负

责

，

每

组

三到六名专业顾问组成。

以下是一般客

户

与本公司建立

业务联

系的

过

程：初

步

讨论

界定

问题

及研究可行方案

收集相

关问题

、

资

料、交

换

意

见

，由

资

深咨

询顾问

参与

进