IT项目管理复习整理课后选择

第一章全球生产总值中大概有【25%】花费在项目上。以下【更低的资金成本】不是优秀项目管理所具有的潜在优势。【项目】是为创造一种产品、服务或者结果而进行的临时性的努力。下列【项目有有很小的不确定性】不属于项目管理的特征。下列【达到沟通目标】不属于项目管理的三维约束。【项目管理】就是将知识、技能、工具盒技术应用到项目活动，以达到组织的要求。项目组合管理强调达到【战略目标，而项目管理专注于【战术】目标。为相同的功能组合而实施的一系列应用开发项目，作为【项目群】的一部分，或与能够得到更好的管理。下列【技术技能】不属于一个有效的项目经理应该掌握的十大技能或能力。PMI提供的认证项目叫【ProjectManagementProfessional（PMP）】。第二章下面【信息】不是系统管理的三维模型的组成部分。组织4个框架中【标志】涉及如何举行会议、员工衣着样式和预期工作时间。人员在【矩阵型】组织结构中通常向两个或更多的上级报告。项目工作通常在这样的组织文化中最易成功，该文化具有很高的特性，除了【控制】。【可交付成果】是作为项目的一部分所提供的一件产品或一项服务，例如一份技术报告、一个培训项目或者硬件。下面【系统分析】不是传统项目生命周期的一个阶段。在开发信息系统时，一下系统开发生命周期用来描述一个阶段性的框架。阶段出口又叫做【终止】点。IT项目的性质不同于许多其他行业的项目，因为他们是很【多样的】。下列术语中，【离岸外包】可以用来描述组织从国外寻找外部资源以获得需要的产品或原材料。第三章【过程】是针对某一特定结果的一些列行动。【实施】过程包括协调人及其他资源，以全面观测落实项目计划，输出项目或项目阶段的产品、服务或成果。【实施】过程组通常是最需要资源和时间。工作分解结构、项目进度表、成本预算是【计划】过程的结果。【计划】过程组涉及9个知识领域。启动过程包括制定一个项目章程和项目初步范围说明书，这涉及项目【集成】管理知识。【方法论】描述了事情应该怎么做，并且不同的组织通常有不同的方式。【监控】包括根据项目目标来衡量项目进度，并采取纠正措施。项目小组做【经验总结报告】来总结项目对在哪里、错在哪里。很多人在编制各种项目管理文件时都使用【模板】作为标准格式。第四章下列【编写项目商业论证】程序不是项目集成管理的一部分。在选择IT项目时，4个阶段规划过程的最后一步是【资源分配】。下列【选择回收期在两年之内的项目】不是新产品开发项目的最佳做法。一项新的政府法令要求组织以新的方式报告数据。一个提供这种数据的新的信息系统项目应归为【指令】。如果估计一个项目的折现后收益是120000美元，总的折现后费用是100000美元，则回报率（ROI）是【20%】。【项目章程】是一份正式认可项目存在的文件，并为项目目标和管理提供方向。【甘特图】不是项目章程中的内容。项目经理通过【配置管理】来在整个项目生命周期内识别、估计和管理变更。【下列尽量减少变更】不是实施集成变更控制的建议。【专家评审】用于所有其他的项目集成管理过程中。第五章【范围】是指包括生产项目产品及用于生产产品的过程中的所有工作。在需求收集阶段，【访谈】成本最高且耗时最长。【WBS】是一个项目中以可交付成果为导向的涉及所有工作的一种分组，它定义了项目的整体范围。创建WBS时，【心智图法】是以非线性格式将想法写出或画出。假定你有一个项目，该项目的主要条目分为计划、分析、设计及测试。那么这些事项位于WBS中的层级【2】。【不要太多的用户参与范围管理】最佳实践无法帮助避免有关信息技术范围的问题。著名餐饮连锁机构【McDonald’s】结束了一个已投资1.7亿美元的大型项目，而这主要是因为其认识到该项目的范围太广以至于已经难以控制了。范围【核实】通常是通过客户检查来完成的，然后以关键的可交付成果收尾。下面【仅在需要时开会，而非定期】不是增强用户投入的建议。项目管理软件可帮助构建【WBS】，它可为制作甘特图、分配资源及分摊成本打下基础。第6章编制项目进度的第一个过程是【活动定义】。紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前和滞后、资源需求、约束条件、强制日期和与活动相关的假设都是【活动属性】中的内容。假如你是一名软件开发项目的经理，你正在帮助编制该项目的进度计划。你决定在用户对分析工作提出反馈意见之后再开始系统的编码活动。这个关系类型是【自由的】。在其他人拟定完草稿之前，你不能开始编辑一项技术报告。这个关系类型是【完成—开始】。下面【工期和人工是两个意思相同的术语】是错误的。一般用甘特图中的【白钻石】符号表示延误的里程碑。【追踪甘特图】显示了计划和实际的项目进度信息。【计划评审技术】是一种网络图技术，用于预测整个项目的工期。下面【快速追踪是一种保持陈本和计划平衡的技术，该技术用最少的追加成本力求获得最大进度压缩】是错误的。【关键链进度编制法】是一种进度编制方法。当制定项目进度时，该方法考虑了资源的有限性，并设置了时间缓冲以保证项目按时完成。第七章【成本】是为了达到一个具体目标而牺牲或用过的资源，或为了交换而放弃的一些事情。【在允许的预算内完成一个项目】是成本管理的主要目标。下面【成本管理计划】不是项目成本管理的一个关键输出项。如果一家公司因为某一个产品，再每100美元的收入中损失5美元，这个产品的利润率是【-5%】.【管理】储备主要考虑的是将来不可预期的情况。你正基于一个房子的地点、目的、平米数和其它特点来进行成本估计，那你使用的是【参数】估计技术。【项目成本预算】涉及将项目成本估计分配给单个工作条目。【挣值分析】项目绩效衡量方法包括了范围、时间和成本数据。如果一个WBS条目的实际费用是1500美元，并且它的挣值是2000美元，它的成本偏差时多少？它是在预算下，还是超出了预算？【成本偏差是500美元，在预算控制中】。如果一个项目完成了一半，并且它的进度绩效指数是110%，成本绩效指数95%，它的进展状况是【它提前于进度，超出了预算】。第八章【质量】是指满足一定系列内在特征的程度。项目质量管理的目的是【为确保项目满足承诺的需求】。【标杆管理】是通过与组织内或组织外的项目进行对比，对比它们的项目实践或者产品特性，为质量改进提供想法和建议的一种技术。你可以使用【散点图】来看两个变量之间是否存在某种关系。你可以使用【控制图】判断一个过程是处在控制中还是失控了。六西格玛追求的完美目标是每百万个机会中有不超过【3.4】个缺陷、误差或错误。七点运行定律是指，如果在一个质量控制图的一行上有7个数据点都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的，或都是下降的，这个过程就需要因为【非随机】问题而接受检查。IT项目实施测试的首选顺序是【单元测试，集成测试，系统测试，用户验收测试】。【戴明】因在日本开展质量控制工作而闻名于世，并在其著作《走出危机》中创立了14条管理要点。PMI的OPM3是一个【成熟度】模型或框架的例子，用以帮助组织改进其过程和系统。第九章下列选项中，【资源评估】不属于项目人力资源管理的内容。【内在动机】驱使人们为了自身的兴趣参与一项活动。马斯洛需求层次理论金字塔的最底层的需求是【生理】需求。根据麦克李兰的获取需求理论，那些渴望与他人建立和睦关系并被周围的人所接受的人是高【亲和】需求的人。【参照】权力建立在个人魄力和榜样的基础之上。【责任分配矩阵】可用来图解表示工作分解结构中工作细目与组织分解结构中所描述的负责开展工作的人得对应关系。人员配置管理计划通常包括资源【柱状图】，用来表示资源随着项目时间推移的分配数量。以下【资源平衡】可以用来通过延迟任务来解决资源冲突。塔克曼团队开发模型的5个阶段的正确顺序是【形成阶段、震荡阶段、规范阶段、辉煌阶段、解体阶段】。下列【行为风格测试】不是管理项目团队常用的工具盒技巧。第十章很多专家都认为，【沟通失败】是任何项目要想成功而面临的最大威胁。当信息技术专家想要得到职务提升时，【说】沟通技巧最为重要。【信息规划】不是项目沟通管理的过程。【布鲁克斯的《人月神话》】畅销书阐述了这个观点——人们不是能相互交换的零件，就像你不能用9名妇女在一个月里生出一个婴儿。如果你想一个5人组成的项目团队中再增加3人，那你要再增加【18种】沟通途径。【状态】报告实时描述了项目正处于某个特定时间点上的情况。使用【问题日志】工具可根据重要性调整范围、时间、成本目标，并提供平衡这些约束条件的指南，以此来协助管理项目利益相关者。你遇到了两个根本合不来的项目利益相关者。你知道他们都很喜欢旅游，于是你在他俩同时出现时开始讨论著名的旅游胜地来缓和他们互相争吵的趋势。你使用的是【缓和】冲突控制模式。下面【请更多支持你项目的人来保持会议顺利进行】指南无助于改进花费在开会上的时间。【经验教训报告】记录了人们从项目工作中学到的要点的反馈情况。第11章【风险】是一种不确定性，它会对项目目标的实现产生消极或积极的影响。当多数收益是有很大风险时却愿意为这个风险付出代价的人，是一个风险【偏好者】。【实施定性风险分析】风险管理步骤及根据风险的概率及其发生后的影响来对其优先排列。你的项目需要使用一组新的软件程序，但是如果这组程序无法使用，你的团队就会有一个【应急】计划来使用现有的软件。【德尔菲法】风险识别工具涉及用匿名的方式在专家团体中达到一致意见的方法，从而对将来的发展做出预测。风险【记录单】是包含风险管理步骤的结束，常用表格形式表述的文档。【触发器】是实际风险事件的迹象，比如早期阶段的成本溢出是成本预算错误的迹象。假定在某个项目中，你有30%的概率损失10000美元，而70%的概率你获利100000美元。那么，这个项目的期望货币值是【67000美元】。【模拟】是一种用系统模型来分析系统预期表现的定性风险分析工具。你的项目团队已经决定不使用一个将要发布的软件，因为它将导致你的进展延误。那么，你会使用【规避】负风险应对战略。第十二章IT功能外包服务中，【运作复原】所占比重最大。你的组织聘请了一位某一领域的专家进行短期培训。对于外购来说，【获取技能和技术】会被列入。【规划采购】经常编写RFP。有一个项目，你需要的物品每天的租赁成本是200美元。购买一物品的投资成本是6000美元，每天的运行成本是10