企业在产品规划过程中存在的问题总结和分析及解决思路方法

企业在产品规划过程中存在的问题总结和分析及解决思路方法从产品管理角度讲，业务流程可以分为产品战略和规划管理、产品开发管理和现有产品的日程运营管理三个层面。对于第三个层面,也就是现有产品的日常运营管理，因为关系到企业“今天的生存”，自然会受到企业的重视。随着竞争的激烈和企业的发展，产品开发管理也会越来越受到重视。对于产品战略和规划管理，尤其是产品线规划，往往受到很多企业的忽视。但是，近几年，随着企业的发展，也有很多企业意识到“选择比努力更加重要”，如果选错了产品，会导致产品开发的方向错误，最终导致企业经营的失败。所以，产品战略和规划管理方面的工作也越来越受到重视，但是在实际操作过程中，往往存在很多问题。本文总结了企业在产品规划过程中存在的问题，并对这些问题进行总结和分析，提出初步的解决思路。一.公司使命、愿景、目标不明确或没有在此基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划很多企业在制定产品线战略和规划的时候，高层没有给予规划人员足够的输入，导致规划过程没有明确的指导，加上方法论的不完善，最终导致规划结果的质量不高。还有的企业，通过专业的战略管理咨询公司，给出了“企业战略”，但是因为企业层面战略没有深入到产品线战略和规划层面，公司层面的高层战略无法落地，不能指导产品线和职能部门的运作。解决这个问题的初步方案是，在进行产品规划之前，企业要有明确的产品线使命愿景目标的输入，在此基础上进行产品线规划工作。如果已经有了公司层面的战略，一定要将相关的要求明确分解到各个产品线。二.市场分析研究与产品规划的顺序颠倒产品规划和产品路标规划从哪里来?这个看起来简单的问题，在实际操作过程中，往往还是被企业忽视。很多企业在进行产品规划的时候，并没有从对市场的分析和研究出发，而是一上来就开始产品规划的工作，并且是从目前现有的产品出发来规划自己的产品路标，过度考虑自身的现状。这样做的结果往往忽视外部宏观环境、行业竞争格局、市场状况、市场中客户的真实需求等因素，导致产品线的规划没有市场和客户需求根基。要解决这个问题，一定要从对市场的深入理解和洞察、客户需求出发，先进行市场分析研究、市场细分、细分市场的选择，再此基础上，针对每个细分市场制定战略规划，最后整合各个细分市场的业务计划，并充分考虑自身资源状况、目前产品状况，融合形成产品线业务计划。三.产品系列主要是在对市场/竞争对手的被动响应和试错中形成这个现象在国内企业中普遍存在。企业在发展过程中，针对现有客户需求，竞争对手的产品开发了很多产品，虽然有一些成功了，但成功率往往在逐步降低。企业虽然有了自己的产品线，但却是在针对市场中某些客户需求和竞争对手的被动响应中形成，不是经过自觉的、规范的规划流程产生。结果是，虽然有一些产品成功了(如果企业还没有倒闭)，但是为此也付出了惨重的代价，表现出来就是，在“成功”的同时也有大量的产品不成功。当企业发展到一定程度以后，这样的方式已经不能满足企业发展需要。企业要长期发展，一定要建立规划流程和相关的组织支撑体系。四.没有足够的规划组织资源，缺乏跨部门团队支撑企业产品规划的组织方式，一般会经历四个阶段。在企业成立之初，提供什么产品往往是老板说了算。在这个阶段，对市场和自身最了解的是企业一把手，我们说这是老板拍脑袋阶段。如果老板对市场的感觉足够好，企业没有倒闭，就会到第二个阶段，就是老板召集中高层一起做产品规划，往往也没有规范的流程，这是“集体拍脑袋”阶段。如果集体决策的大部分结果是正确的，企业继续发展壮大，产品会越来越多，一般会成立规划部门，以职能部门的方式来作规划。职能部门做规划的方式有利有弊，好处是产品规划的工作终于有了责任部门，弊端在于，以部门的方式在做规划，往往存在规划质量和执行的问题，各个部门并不一定认同规划部门的规划结果。为了解决这些问题，就可能发展到第四个阶段，以跨部门团队的方式来做规划。在第四个阶段，规划部门还是存在，但是运作方式改变了，在这个阶段不再是规划部门唱独角戏，而是规划部门牵头成立跨部门团队，以团队方式来进行产品规划工作。我们建议，当企业发展到一定规模后，以跨部门团队的方式来进行产品规划。五.产品规划和各个职能部门的规划割裂，没有转化为整个组织的一致行动在每个规划期(一般是每年)，产品部门会进行业务规划，同时各个职能部门也在同时做职能部门的规划。如果没有将产品/业务规划与职能部门规划的关系理清，这些规划往往存在冲突，尤其是如果规划部门没有以团队的方式来进行业务规划的时候。业务部门从业务的角度出发，各个职能部门从自己的角度出发，虽然中间有协调和沟通，但往往会因为相互之间信息掌握、观点、立场不同，会产生冲突，导致这些规划的执行存在问题。这个问题的解决，还是需要建立一个跨部门规划团队，用结构化的市场管理和产品规划流程来进行产品规划，同时各个职能部门代表充分参与的同时，将业务要求“带”回到各个职能/资源部门，使各个职能部门的规划和业务规划吻合起来。六.只有零散的方法和工具，没有形成系统规划流程，导致只有结果性的计划(Plan)，没有规划过程(Planning)产品战略和规划是一项专业性很强的工作，需要有相关的结构化流程和强有力的组织支撑。在流程执行中，需要用到各种分析和规划工具。只有相关人员真正掌握了这些工具，规划的结果才是有依据的。在实践中，企业规划人员往往没有接受一致的规划方法方面的教育和培训，公司层面、各个产品线、各个职能部门的规划方法往往不一致，导致不同规划组织、个人之间“语言不通”，给相互的沟通和规划的执行带来很多问题。要解决这个问题，需要在进行产品规划前设计规划的流程，企业各个产品线和相关人员要对规划方法达成一致，在进行规划工作的时候，遵循共同的方法和流程。七.没有平台和技术规划，无法平台化、系统化地开发产品最后，产品规划中的问题还表现在产品规划和平台规划、技术规划割裂。在进行产品规划的同时，没有充分考虑各个产品之间、产品线之间的技术共同点，没有形成产品平台和技术平台。结果是企业开发、引进了很多产品，但是这些产品没有形成系列。产品