渠道扁平化终端制胜策略的辩论

对于渠道扁平化（终端取胜策略）的争辩《地区大经销向通路精耕转型的的一个实例》一文发布后，在中国营销流传网销售管理论坛中有网友提出怀疑建议，争辩的核心是渠道扁平化（终端取胜策略）的利害剖析。我感觉能否实行终端取胜营销策略是公司急迫需要解决的课题，就将论坛中的发帖整理成文，作为对渠道扁平化（终端取胜策略）的阐述。希营销同仁指正。网友的怀疑建议整理以下：1、决斗终端，掌握终端不是全能的东西。那种找几个助理业代的做法实际上是对经销商管理的一种放弃。我们绝不是为了要控制经销商，我们是要和他们合作，共赢才是经销商管理的目的。2、经销商治衡才是重点。经销商不是乱开的，你要认清渠道的实质，要依据渠道的特征，经销商的特征来一致规划经销商的布局和买卖的布局。3、用大批的人力去掌握终端或许是买终端的做法是错误的掌握零售终端是一定的。我所批评的是用大批的人力去掌握终端或许是买终端的做法，长久而言，这样是不利的，也是不利于整个贸易环境的。我所在的欧洲有名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟习的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的买卖量才2个人做。而在商场卖场的促销人员也不是我们公司支付薪资的。4、在渠道扁平化的同时，不要忘掉销售队伍成了肥胖不堪的怪物我出身于一家有名的迅速花费品外企，这是一家陈设狂的公司，做终端，仍是需要一个“质”的问题，你只需看看外企在商场的陈设，问问他们一共才几个人，就知道这些优异的公司的零售网点的做法和三株之类公司的终端战术有截然的不一样了。我对公司实行渠道扁平化（终端争胜策略）的阐述：一、推行渠道扁平化有益于更好地知足花费者的需求业界常说的4C营销理论其核心思想是以花费者为中心，而公司营销网络如何更好地知足花费者的需求呢？只有渠道扁平化，厂家在终端与花费者作直接、互动的交流，作好售前、售中、售后服务，才能更好地知足花费者的需求。假如推行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触花费者，而中国当前的通路成员抵花费者的服务达不到公司要求的状况下，知足花费者更高地需求就会是一句空话。二、中国的通路状况决定了一定以厂家作终端工作为主厂家产然希望经销商能作好终端工作，更好地知足花费者的需求，但由于大部分经销商没有能力作好终端工作，厂家是没有方法而为之，经销商作不好，只有厂家自己来作。假如你不作终端，竞争敌手在终端当先了，你就会被裁减出局。不是厂家抢着做，而是大部分经销商做不好，厂家被迫自己作终端，最少当前状况是这样。假如有部分经销商能够管理好终端工作，厂家就不用再别树一帜，但也要适入选派职工协助和协调经销商作好终端工作。优异的经销商常常同时经销着几家竞品，毕竟优异的经销商为数不多，要在主要几个品牌中获得经销商许多的营销支持，适入选派职工协助和协调经销商作好终端工作是可行的。究竟能否推行深度分销主要取决于深度分销带来的销量提高和花费支出的财务剖析，不行混为一谈，但我的营销经验是即便对优异的经销商建流动做事处也是必需的，当市场终端到位后做事处即可撤除。三、中国的国情就是人力资源丰富，人工花费相对便宜在中国当古人均月收入不足1000元人民币的国情下，实现适合的人海战术作终端是可行的。在中国当前的市场条件下，铺货、陈设、理货、导购、促销、回访等终端工作都一定依赖大批的人手去履行。只需保持营销队伍的工作量饱满，管理到位的话比依靠广告推行为主的营销模式要经济一些。四、渠道扁平化、加强终端即有益于管理和服务经销商，又有益于控制和驾御经销商渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是经过对终端的精耕细作，更好地实现对经销商的服务和管理，同时也从根本上控制和驾御了经销商。厂家对终端进行精耕细作，市场风险就基本上由厂家来担当，并且厂家在终端更好地与花费者交流和服务，也大大促使了销售，这是对经销商的支持。管理经销商不是制衡术所能完整解决的，要从根本上解决控制和驾御经销商，只有厂家掌控住终端，才真实掐住了经销商的“七寸”。五、实行渠道扁平化要注意营销网络的弹性设计营销网络的弹性设计是推行渠道扁平化（终端型）公司广泛面对的难题，国内公司有一些成功的做法，仍是有对策解决的（另文阐述）。六、渠道扁平化的财务可行性剖析我们做过两个公司的渠道扁平化的财务剖析，（一个是1亿销售额的食品公司，一个是1000万销售额的农业公司），每次都花了近一个月的时间，结论都是推行渠道扁平化比推行大经销制更经济。在前一年有可能财务失衡，但在第二或第三年财务就均衡了。并且以后的实践也论证了推行渠道扁平化的正确。愈来愈多的公司实行渠道扁平化，加强终端工作，也是很好的例证。七、三株的营销奇观就是典型的终端取胜战略的实例三株在96年实现了保健品德业的销量巅峰（公然数据是80亿），这是其余保健品公司难以企及的营销奇观。三株营销奇观就是依赖终端取胜这一战略实现的，没有宏大的营销队伍在终端上的精耕细作，不行能有营销奇观发生假如说终端取胜的看法是错误的，那么三株以后的红桃K、汇仁、脑白金等基本上全部保健品公司哪一个不是学习了三株营销套路的基础上有所创新。三株的终端取胜战略不单在保健品德业获得流传，在家电、食品等行业都或多或少学习了终端取胜的看法。能够说，三株的营销创新对中国的营销理论都有所贡献。三株的失败不是终端取胜策略上的失败，而是管理上的失败。三株失败的原由总结部分以下：（1）盲目拟订了冲刺世界500强的战略目标，使整个公司的战略成立在错误的目标上，扩充过猛致使管理严重失控。（2）没有有效的危机管理体制，致使常德事件引起信用危机（3）保健品的生命周期基本上不超出5年，特别是三株的“看法营销”保健品宣传手法，但三株老总吴炳新一直不相信这点，坚持在“三株口服液”持续投入，使整个公司的“性命”保持在单调的保健品一个产品上。（4）营销管理体系的问题，窜货、任意夸张产品功能、价钱倒挂等市场短期行为严重。以上各种原由致使三株的惨败，但三株最后仍有巨额财产。不可以以三株的失败来论证终端取胜策略不行行。八、终端取胜的营销策略在迅速花费品公司的实践97年我们选择了一家年销售额不足3000万的食品公司（国营公司），带入了终端取胜的营销看法，并深入市场第一线探索了深度分销作市场的套路，在产品力、品牌力、管理体系、人力资源都处于相对劣势的状况下，在地级市抢先建立了做事处，对市场进行精耕细作，当先同行两年左右抢占了终端，在2001年该食品公司实现销售额2。4亿。假如该食品公司当时没有推行终端取胜的营销战略，在公司整体竞争力处于相对劣势的状况下，就会跟同省近似公司同样，销量在6000万左右彷徨。九、伊莱克斯的中国营销实践也证了然终端取胜策略的正确伊莱克斯96年进入中国市场时，走的就是典型的欧美式渠道套路，致使连续两年市场仍迟迟没有转机，损失严重。当刘小明从百事可乐到伊莱克斯任中国区总裁时，伊莱克斯基本上已想退出中国市场，但在刘小明把终端取胜的营销套路引入伊莱克斯，也有一些营销创新（如口碑营销、服务营销）下，立刻扭转市场被动场面，在高档冰箱领域青出于蓝，假如不是终端取胜的成功，那又是由于什么呢？十、格兰仕和美的的实例格兰仕依赖规模优势走廉价策略，依靠大经销商分销占据市场，但当有美的这一终端型公司强势进入微波炉市场，立刻就感觉威迫，而大批扩编营销队伍，加强终端建设，来