国有施工企业内部成本控制

国有施工企业内部成本控制探讨摘要:本文认为国有施工企业具有人员多、资金风险大、社会负担重以及工作地点、产品形态处于不断变化之中等特点；在当今市场竞争特别是工程招投中，国有施工企业处在不利位置；同时，国有施工企业自身在成本管理上存在的投标风险意识不强、成本管理责任主任不到位、全员成本管理意识淡簿、管理模式落后以及人员素质不高等问题。为此，国有施工企业在投标阶段要增强市场风险防范意识；在实施阶段要强化内部承包机制建设、增强项目管理人员控制成本的内在动力；要实行目标成本管理；提高全员成本控制意识；加强过程监督，定期组织成本核实及分析工作等。只有这样，才能切实控制成本，提高效益和市场竞争力。

关键词:投标风险成本管理主体全员管理全过程管理

国有施工企业在我国基础设施建设、经济社会发展、人员就业等方面发挥了巨大作用。随着市场竞争的加剧，国有施工企业自身在体制、机制及社会负担等方面存在的问题逐步暴露出来，特别是在不规范的工程招投标竞争中，明显处于不利地位，为企业成本管理带来了新的挑战。同时，国有施工企业在计划经济体制下形成的一些内部成本管理制度与观念，已不适应新的形势。为此，笔者结合自己多年从事施工企业成本管理的经验与体会，在对此进行分析的基础上，提出加强和改进国有施工企业成本管理的有关措施，以供参考。

一、国有施工企业成本管理的主要特点

国有施工企业属于劳动密集型产业的，一般规模较大，资金流量多，人员负担较重，工作地点及产品形态处于不断变化之中。因此，其成本管理也有其自身的许多特点，特别是与其他行业或者私营施工企业相比，存在许多先天不足。

(一)成本节约的空间相对较小

施工企业的成本主是材料费、机械费等，这些费用具有一定刚性，弹性较小。同时，施工企业属劳动密集型企业，除重大科技攻关项目以外，前沿科技运用尚未得到普及，新技术新工艺的开发利用相对滞后，劳动生产率特别是高科技创造的价值比率低，属于微利企业，因此，节约成本的空间相对较小。

(二)不同项目成本管理的可比性差

由于建筑产品具有单一性的特征，每一个工程项目往往各不相同，由于工程项目、合同条件（如工期、垫资让利、甲方供料等）、资金状况、材料及机械设备租赁等市场因素的不可比性，在相关制度特别是内部规章执行过程中，单个工程项目管理经验难以普遍推广。

(三)受劳动力市场影响大

施工企业主要以外埠劳务队伍为主要施工力量。随着国家保护弱势群体、和谐发展政策的导向，劳务费用结算压力逐渐加大。同时因农民工综合素质参差不齐，漫天要价或诈薪的情况时有发生，施工企业在收入、资金难以保障的情况下，劳务费对工程成本形成了较大的压力。

(四)资金风险大

建筑产品的投资金额往往较大，从资金链看，施工企业处于房地产开发企业与建筑材料生产企业、大型设备租赁企业、劳务用工企业等之间，经手的资金流量大，风险高。一旦开发企业的投资不能及时到位，就会面临来自材料供应商、劳务队伍等的资金压力。

(五)非经营性负担重

国有施工企业由于历史原因，正式在册人员较多，考虑就业及社会稳定等因素，现有人员分流难度大，因此企业管理费等间接成本高。同时，由于不能轻意解除用工合同、裁减人员，也导致许多严格的管理措施难以真正落实，控制成本的手段受到制约。另外，国有施工企业受到政府、上级主管部门等行政干预因素也较多，有时还要承担政治施工任务等，社会负担重。

二、目前国有施工企业面临的不利外部环境

目前，国有施工企业面临的许多外部不利环境，最终都会反映到企业成本管理上来，进一步增加了成本管理的难度。

(一)承揽施工任务的难度增大

上世纪九十年代开始，国家宏观经济方面实施加大固定资产投资力度、以利于拉动国民经济增长的政策引导，大中城市建设规模急剧膨胀，为满足工程建设的需要，引入了大量的外埠施工企业、民营施工企业。这些企业的进入，进而以几何级数分解成立了众多以私人承包形式为特征的施工企业。这些企业的主要特点是，管理机构简单、投入设备少、大量使用薪酬较低的农民工、工程质量安全方面的投入不对称等。企业数量的扩张，形成了僧多粥少的局面，企业承揽施工任务难度加大，特别是国有施工企业处于被动局面。去年以来，面对过热的房地产市场情况，国家加强了宏观调力度，新建项目的审查更加严格，施工企业承揽任务更加困难。

(二)在与开发商的关系中处于被动地位

自2003年以来，房地产市场异常火爆，价格急剧上涨，导致房地产业出现新的特色：第一，开发项目膨胀，开发企业的资金问题逐渐浮现，开发商为了规避资金成本，垫资施工成为主要特征，施工企业筹资费用的增加严重挤压了企业的盈利空间。第二，房地产市场价格的高企，看高一线成为开发商的主流观念，因此出现开发商囤积楼盘等待高价，常以拖延结算等方式恶意拖欠工程款的问题。第三，处于卖方市场地位的开发商，过度追求利润的最大化，使施工企业只能采取让利策略，以牺牲施工企业有限的开办费、管理费及正常毛利为代价，盈利空间再被挤压。

(三)在与私营企业进行工程投标竞争中处于不利地位

在日趋激烈的市场竞争中，许多企业往往采取非正常程序承揽工程，特别是小型施工企业、私营企业，他们各显神通，不规范的钱权关系等因素对市场产生了严重的影响，普遍出现名义招标，实为暗地陪标、议标甚至人情标的情况，使管理相对正规的国有施工企业处于不利地位。

三、国有施工企业内部成本管理中存在的主要问题

国有施工企业多年来特别是在计划经济体制形成的一些制度与做法，已经越来越不适应当前的形势，如何内部挖潜，提高效益，这是企业可以有所作为，也是企业管理者应该重点考虑的地方。

(一)工程投标过程中的风险意识淡薄

许多施工企业在工程招标时以能够中标为最高追求，风险意识不强，拿到手的已经是天然亏损工程。有的建设单位恶意压价，有的提出非对称条款（如不合理的工期及质量等级要求、不合理的变更经济索赔价值限制），有的将利润空间较大的分部分项工程强制分包，还有的普遍要求垫资施工等，这些工程从源头上已经给施工企业设下了亏损的陷阱，但施工企业为了稳定和生存而被迫承揽。有的施工企业为了追求经营规模，市场风险意识淡薄，不计后果地承揽骨头工程、陷阱工程，等等，都为今后的成本管理带来了先天的不足。

(二)项目成本管理责任主体不到位

按照目前施工企业通行的管理模式，成本管理的关键环节是项目经理。但由于承包考核制度流于形式，责、权、利不统一，项目经理往往倾向于谋取个人利益，缺乏成本控制的内在动力。目前，施工企业普遍采取由公司与项目经理签订合同、交付抵押金（物）的承包考核形式组织施工活动，但由于承包考核制度流于形式，执行过程中抵押金交付比率或额度没有统一的标准，出现人为定额、定率的现象。结果是当工程效益较差的时候，项目经理往往先行一步采取釜底抽薪的方式保证所缴的抵押金不受损失，工程结算后整体出现的亏损转嫁给公司，此时除扣除抵押金以外无其他有效措施，同时因内部承包合同一般不包含责任追究或刑事责任条款，结果是亏多亏少一个样，难以有效处理。对于完成或超额完成承包指标的工程，也存在因考核兑现不及时导致承包人积极性受到伤害的现象。

(三)全员成本管理意识不强

其他施工管理人员普遍认为成本管理是经理的事，因为在工程承包抵押、考核兑现方面经理占据主要份额，有个人承包的感觉。虽然财务、预算、生产及材料等管理人员配置齐全，但往往以完成本职工作为目标，或机械的反映数据，或预算与核算脱节，或只能从结算结果反映项目盈亏而不进行深层次的分析、分解，总结盈亏的根源并提出事前控制成本的措施，主观能动性严重缺乏，干好干坏一个样俨然成为一种不良风气。由于全员参与气氛不浓，因而感受不到压力，积极性无法调动起来，成本管理缺乏全员集体管理的基础。

(四)现有成本管理模式落后

首先，成本管理偏重于事后的信息反馈，事前缺乏有效预测，事中缺乏控制手段，没有切实贯穿于施工的全过程。其次，基础工作薄弱，缺少完善的成本管理制度，或虽有制度但执行差，成本核算不规范，会计信息失真。第三，人为调整成本的现象普遍存在，企业对项目经理部的承包往往只注重上缴的利、费指标，而忽略过程监督和核实，当承包人对工程收入、成本情况心中无数时，出于眼前利益考虑，往往采取倒挤成本的方式编制会计报表。成本核算的基础、信息的真伪以及当期成本与下期成本、不同成本核算对象的成本、未完合同成本与已完合同成本的划分界限被严重扰乱。工程最终盈利的，过程中实现的利润未及时反映，而当最终经营结果为亏损的，则形成成本的高留低转，再解决亏损问题已为时已晚。

(五)对施工企业成本要素缺乏深入研究

首先，没有抓住主要成本要素。工程项目成本构成中的材料成本约占总成本的70％、人工成本约占15％，对上述成本要素控制的效果直接影响工程的整体效益。现实管理过程中，往往存在材料计划不周密、采购价格与市场脱节、民工劳务承包与材料使用未能有效挂钩、现场管理混乱、材料丢失严重等现象。在劳务费用控制方面，有的存在合同执行难、合同外签认工日现象较严重、劳务结算存在人为因素等。其次，忽视隐性成本因素。工程的质量、安全、工期等方面，如果一旦出现，就会为企业带来很大的额外成本负担，对此，决不可忽视。再次，对间接成本重视不够。比如，机构臃肿、管理人员过多等，导致间接成本开支过大。

(六)管理人员素质不高

施工企业普遍缺乏既有施工管理经验、又有较高成本管理水平的复合型人才，从而影响实际成本管理。如因为施工管理人员缺乏对合同深入的理解，施工过程中的技术变更记录缺乏技巧，导致变更项目已完成但不能得到业主的经济补偿；因业主原因（如图纸变更、拖欠工程款、甲供材料延期进场等）造成的工期拖延，过程确认资料（如往来信函、会议纪要）未能及时办理，后期抢工过程中额外发生的成本投入难以实现；工程竣工结算滞后，成为业主拖欠款的理由，导致资金周转困难，筹资费用额外增加。

四、加强施工企业成本管理的措施

针对以上内部问题与外部环境，国有施工企业只有着眼自身，采取切实措施，加强成本管理，向内部挖潜，不断提高经营效益，在竞争中求得生存与发展。

(一)加强市场风险的防范意识

在承揽工程前，首先对工程的关键信息进行收集和分析，主要包括业主的资信等级、信誉、政府部门的审批手续、资金来源渠道及是否到位，得出是否参与投标的初步结论；其次根据业主发送的图纸、招标文件的规定，对工程造价、材料设备供应方式、主要分包项目、周边环境、场地条件、现实的施工组织能力及资产配置状况等因素，从收入、成本方面进行翔实的分析并出具可行性分析报告。投标或承揽工程的决定，应严格按照企业的决策程序并集体决策。

及时跟踪市场动态，掌握市场供求信息。劳务、材料设备因占工程总成本的比率较高，应给予重点关注。主管部门应及时向项目部发布供求关系及价格信息，以免出现选错施工队伍（包括工日单价偏离正常值）、高价采购订货或价高质差的问题。

及时掌握政策动态。施工企业处于房地产开发业的下游，所以应高度重视市场发展的方向及政府的政策导向，及时进行内部产业结构的调整，努力挖掘收入渠道、减少费用支出，变被动为主动。

(二)强化内部承包机制的建设，增强成本控制的内在动力

承包工作的质量，对企业整体盈利水平产生重大影响。应注重以下几方面：

1、合理确定承包指标

坚决否定过去那种徒有虚名的承包形式（虽签订了承包合同但当出现净亏损时，因抵押金微薄而使承包人未被有效追究），将承包机制落实到实处。对拟承包的工程进行充分的技术测算，坚决杜绝人为确定承包指标的现象。

2、引进风险承包的模式

可按应交承包利润或施工产值的一定比率在承包前足额缴存抵押金（或等值财产）。承包合同一经签订必须通过公证机关进行强制公证，让承包人感受到承包的严肃性及法律威力。

3、注重承包考核工作的落实

上级机关应对承包人实施全过程监控，对于中间过程发现的问题及时采取预警措施或强制终止承包资格，以防备于未然，工程结算后及时进行清算解体工作。对于未能完成承包指标的，按约定比率扣减抵押金；对于工程出现净亏损的坚决扣除抵押金以补偿亏损，并根据情节采取诸如解除聘用、禁入、警告等追加处罚措施；对于完成或超额完成承包指标的，要及时给予承包兑现，坚决不眼红，以达到激发承包创利积极性的目的。

(三)实行目标成本管理

目标成本是成本预测与目标管理相结合的一种形式，指企业在计划期内为保证目标利润的实现，并以此作为目标而设定的一种预计成本。目标成本是进行有效成本比较分析的一种依据，有利于查明成本差异的原因并及时加以改进；目标成本管理能促使部门及领导与员工之间相互协调、配合，围绕共同的目标而努力。制订目标成本，首先考虑自身的生产能力、设备条件、技术水平、和综合管理素质等，同时要重视外部环境的因素（如劳动力、材料供应的供求关系、行业动态等）。制定目标成本的步骤：

(1)根据施工图纸，按部位、施工程序编制施工预算，同时对工、料、机械等进行分项分解。

(2)根据合同工期、施工场地、质量标准及大宗构件、设备加工安装周期等因素，在充分论证其经济性的前提下编制完成科学的施工组织设计。

(3)在施工预算的基础上，根据企业自身的综合管理能力状况（如组织、技术、设备状况等）及市场价格水平及供求关系等具体情况进行目标预测并确定合理目标成本。目标成本的确定应注重高低结合，太低则失去了控制的意义；太高则难以达到，让人失去信心。

(4)根据技术变更等偏离图纸的情况，及时对成本设计进行必要的补充和修改，使之始终保持其具有指导意义。

成本设计工作完成后，应根据其成本控制的内容、步骤及目标在部门、责任人之间详细分解，严格遵循按各节点部位验收考核的原则，及时发现并解决偏差。

(四)提高全员成本控制意识

彻底转变领导主管成本的错误观念，将成本控制责任实施全员分解，充分调动全员的主观能动性和创造性。具体可从以下方面入手：

坚定成本控制是企业生存发展的永恒信念，坚决消除那些认为工程成本清晰可见、难有降低空间的误区，对员工进行成本知识业务培训，从直接、间接成本分别讲解，使全员都认识到成本降低的潜力和途径。同时可采取走出去、请进来的方式对员工进行基础理论及实务的辅导，使员工做到办公室与施工现场紧密结合、各专业人员互相交流并做到信息共享

让全体员工在养成成本控制意识的同时，使他们从具体管理的工作流程中通过具体工作能体现出成效，在有了成就感以后，他们的能动性和创造性更能得到充分挖掘，坚决杜绝那些只喊口号而让员工无从下手的所谓宏观意识。

建立内部约束与激励机制。主要是注重员工自我激励、自我发展、自我实现的精神追求，改变单纯依靠惩罚、奖励那种传统的约束与激励机制。通过以体现对人尊重的责任分解形式，激励其实现自主管理，当其责任目标完成后，所给予的奖励是一种更高层次的认可和尊重，同时也能达到对其再约束的效果。

(五)加