战略绩效管理工具分析与设计

目录TOC\o"1-3"\h\u21987战略绩效管理工具分析与设计 112000一战略绩效管理现状 224379二战略绩效管理工具简介 2196202.1.平衡记分卡（BSC） 3142462.11平衡记分卡介绍 343162.1.2平衡记分卡的主要特点 4232252.1.3BSC在组织中的意义 5205032.关键绩效指标(KPI) 5155632.2.1关键绩效指标介绍 5325642.2.2关键绩效指标具的特点 745112.2.3KPI在组织中的意义 8132723.预算 819819三三种工具的区别与联系 96634四结论 1023287五总结 113486致谢 116131ABSTRACT： 1118187Keywords: 12

战略绩效管理工具分析与设计谢凤涛摘要：战略绩效管理作为战略人力资源管理的重要组成部分成为近年来热门的管理体系。战略绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，使组织的的目标得以实现的一种逐步定位的方法。通过将企业各部门、单位以及个人的目标与企业目标相结合,统一协调内部的行为，从而实现组织战略目标的动态管理过程。BSC (平衡记分卡)、KPI(关键绩效指标)等是战略绩效管理得以运作的基本工具。关键词:战略绩效管理；KPI；BSC；预算1战略绩效管理现状基于战略的绩效管理是以企业战略为出发点,对企业绩效实现过程中各要素的管理,是通过建立或明晰企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评价,并将绩效考核结果应用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现企业战略及目标的一种管理活动。绩效管理是战略制定和执行的有利工具和手段,是具有战略性高度的管理制度体系。战略绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，将绩效管理与战略相联系，是近年来企业管理的显著特点。战略是对未来结果的一种期望，这种期望地实现要依靠组织所有成员、按照一定逻辑相关性和绩效要求的导向,通过发挥员工的创造性和努力来实现。因此,战略管理和绩效管理是密切相关的。战略管理只有在绩效管理的支持才能将战略转化成企业日常的经营目标,战略才能真正落到实处。而绩效管理也不能脱离企业的战略,只有在战略的指导下绩效管理才能有正确的监督、评价、激励员工的行为,真正起到导向作用。最早出现的战略导向的绩效管理方法是管理学家德鲁克于1954年提出的目标管理(MBO),这一概念的提出为绩效管理引入了对组织战略目标进行分解的方法,并将分解后的分目标作为组织绩效考核和考核部门以及每个员工绩效产出对组织贡献的标准。而后,理论界又出现了标杆超越(Benchmarking)、关键绩效指标(KPI)和平衡记分卡(BSC)等战略导向绩效管理理论。总的说来,这几种方法各有优劣。进入21世纪以来，面对新的环境，企业日益加强战略管理以获取竞争优势，绩效评价系统适应整体战略的要求，与企业经营目标紧密相联系，实施战略性绩效评价已经成为企业绩效评价发展的必然趋势。通过绩效评价体系，使企业的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作的并为大多数人所理解的目标，使绩效管理以战略为导向，真正体现为企业战略服务的思想。2战略绩效管理工具简介目前世界范围内被广泛应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个,一是发展较早的关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicator,简称KPI),二是90年代初产生并被广泛应用的平衡计分法(theBalanceScore2card,简称BSC)。关键绩效指标考核和平衡记分卡都强调绩效管理的战略导向,将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动。关键绩效指标即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题;平衡记分卡则强调绩效管理与企业战略之间的紧密关系,提出了一种分解企业战略的方法。2.1平衡记分卡（BSC）2.1.1平衡记分卡介绍BSC诞生于20世纪90年代初。1992年，诺顿和卡普兰对几十家企业的业绩评价方法进行了深入研究。他们发现，传统的财务评价体系已不合时宜，应该在户流程等多个层面来评价企业，才能得到业绩的全貌。鉴于此，他们创造性地提出了平衡记分卡（BSC）评价体系，BSC除了财务价以外，还包括对客户服务、流程效率、学习与成长能力的评价，从而有效克服了纯财务评价体系只重结果不重过程、重短期不重长期、只重侧面不重全局的弊端，实现了企业评价的综合平衡。1994年后，诺顿和卡普兰进一步发现，除了业绩评价以外，BSC更重要的意义，在于企业战略的落实和支持。BSC以公司的战略目标和竞争需要为基础,针对传统的、以财务指标为主的绩效评价系统,既强调非财务指标的重要性,又通过对财务、客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的维度的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系,实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。构成平衡记分卡的创新学习、内部流程、外部顾客和财务收益这四种绩效维度是内在关联的。四个方面有机统一、缺一不可,共同构成战略有效的企业绩效考评系统整体,其中,财务是最终目的,客户是关键,内部经营过程是基础,学习与成长发展是核心。平衡记分法将结果(如财务目标)与原因(如客户或员工满意)联系在一起,它是以因果关系为纽带的战略实施系统,也是推动企业可持续发展的绩效评价系统。因此,平衡记分法是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度BSC。可以根据以上四个层面内在的逻辑关系，建立起企业战略横贯四个层面的因果关系链，将企业战略落实为四个层面相互联系、彼此响应的目标，从而通过四个层面的目标控制来实现企业整体战略。至此，BSC成为一个以企业的战略目标为中心、因果链为分析手段而展开战略指标综合评价系统。整个指标系统从战略目标出发形成一个层次分明的网状体系，而贯穿这个网状体系的内在逻辑是一系列因果链条，从而使整个体系目标明确，逻辑清晰，易于贯彻和执行。在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，百分之七十都采用了BSC管理体系。2.1.2平衡记分卡的主要特点（1）平衡记分卡是一种绩效评价系统平衡记分卡是根据组织的战略而设计的系统的评价指标体系，是一套完整的企业绩效评价系统。它不仅克服了传统绩效评价体系的片面性和滞后性，而且强化了对目标制定、行为指导、绩效提升等方面的管理，使企业绩效目标的达成有了制度上的保证。（2）平衡记分卡是一种战略管理工具众所周知，制定战略和实施战略之间往往存在着差别，这种差别多半是由传统管理体制造成的。平衡记分卡使组织对战略达成共识，并将其转化为四个层面的目标、指标和目标值。愿景和战略的转化会使管理者和员工认真思考这些愿景和战略意味着什么，所有员工都清楚自己的工作对战略实现的意义。通过建立各个层次的平衡记分卡，使员工在评价指标的引导下努力工作，从而实现战略目标。（3）平衡记分卡是一种沟通的工具平衡记分卡用来阐明企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源加以整合，为实现一个目标而努力。平衡记分卡被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统，并通过宣讲和传播，使管理者和员工真正了解企业的战略和愿景。员工和管理者共同开发各个层次的平衡记分卡，明确自己的奋斗目标并努力达成既定目标。这样，平衡记分卡的开发过程就是一个沟通的过程，平衡记分卡也就成为了管理者和员工沟通的工具。（3）平衡记分卡强调平衡的重要性平衡记分卡强调平衡，尤其是以下几个方面：1）财务指标和非财务指标的平衡；2）组织内外的平衡；3）前置目标和滞后目标的平衡；4）长期目标和短期目标的平衡；5）平衡记分卡强调因果关系的重要性。平衡计分卡从分析创造企业经营绩效的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。例如：平衡计分卡在对企业要提高资本回报率进行分析时，就可按照下列因果关系链展开：提高投资回报率——提高客户对产品的认可程度——提高准时交货率——缩短产品生产周期并控制产品质量——提高员工技能。2.1.3BSC在组织中的意义其实，BSC就是一个复杂的企业模型，它帮助一个企业了解促使其成功的真正原因。仅用财务指标不足以判断一个企业是否真正实现了它的目标。因为它们反映的是过去的业绩而不是指出了未来的状况。人们发现单独使用财务指标对许多企业的长期利润有不利影响。其原因是与企业的长期竞争力相反，财务指标注重短期利润而忽略了企业与外部环境的关系。此外，财务指标不能反映企业的全貌。BSC考虑到信息时代企业的动态特性，在国际上首次系统化地将企业的远景、战略和绩效测评相联系，将外部期望与内部能力相均衡，将当前利润和未来绩效相均衡。BSC保留了财务指标，但瞄准的是超前指标。其理由是如果超前指标选择得好，则在将来的财务指标中会反映出来。因此BSC更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。2.2关键绩效指标(KPI)2.2.1关键绩效指标介绍KPI是关键绩效指标（Keyperformannceindicator）体系的简写。企业运营中会有若干关键的绩效驱动因素，这些驱动因素对企业整体的战略目标实现至关重要，KPI即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理的指标。建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性。首先应该明确企业的战略目标，并找到保证战略得以实现的业务重点CSF；然后，再将这些关键业务领域量化为关键业绩指标（KPI），形成企业级KPI；接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程；最后，各部门的主管和部门人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。关键绩效指标符合一个重要的管理原理———“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中,存在着“20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。关键绩效指标必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足,就不是符合要求的关键绩效指标。（2)关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标。关键绩效指标是针对企业目标起到增值作用的工作产出而设定的指标,基于关键绩效指标对绩效进行管理,就可以保证真正对企业有贡献的行为。KPI有一个重要的"SMART原则"。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（SPECOFIC），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（MEASURABLE），指绩指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（ATTAINABLE），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表实现性（REALISTIC），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（TIMEBOUD)，指完成绩效指标目标应该有特定限期。2.2.2关键绩效指标具的特点（1）来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。（2）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。（3）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。（4）KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。2.2.3KPI在组织中的意义（1）作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；（2）KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；（3）KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；（4）作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；（5）通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。2.3预算早在20世纪20年代，预算管理技术就已经在杜邦公司和通用汽车公司成熟，并成为管理的主要手段。直至今天，尽管全面质量管理、平衡记分卡、关键绩效指标考核等新的管理技术和管理手段不断出现，预算在“管理大餐”中的“主食”地位都无法改变，“预算依旧是为数不多的几个能把组织所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一”。预算是对企业经营计划的一种正式、量化的表述形式。预算是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。预算具备两方面的功能：其一，通过计划与预测，在组织内部合理分配资源（主要是资金资源），实现物流、资金流在组织各个环节的平衡，从而有效降低资源使用成本；其二，根据组织战略，制订相应的预算目标体系，并通过对预算目标完成情况的评价激励，保证目标的实现.3三种工具的区别与联系先看BSC和KPI。首先，BSC强调“平衡”和“逻辑关系”。即指标的选取要尽可能全面，能够平衡近期与远期、战术与战略、财务与非财务、局部和全局；同时，各个层面指标的逻辑关系链应该清楚，以有助于指明战略实现的“轨迹”，KPI强调“关键”和“重点”，即指标的选取应该是对战略形成最关键的，应该是战略运营的重点；其次，KPI除了应用于企业层面的考核外，还可以层层渗透，一直到部门乃至岗位，还适用于对员工个人的考核。BSC由于强调四个方面的“平衡”，在向下渗透过程中会遇到一些困难，尤其是对具体岗位和人员的考核。再看KPI与预算。首先，KPI体系强调“关键”，即体系中只包括对战略至关重要的少数指标，以使管理能够抓住重点，而预算体系作为计划的数字化，强调“全面”，即“全面预算”，预算指标通常涵盖经营的方方面面，预算指标要“纵向到底”、"横向到边”；其次，KPI体系并不刻意强调指标相互间的逻辑联系，尤其是数量联系，而预算本身即是对各个经营层面指标数量关系的揭示和说明，讲究“提起是一串儿，连起来是一片儿”；第三，在KPI体系中并无财务指标的侧重，甚至有时候更强调非财务指标，而财务指标在预算中却绝对是主角，这是因为非财务指标很难同财务指标建立数量联系，而且非财务指标之间也缺乏这种联系，这种数量关系的缺乏使得有着“提起来是一串儿，连起来是一片儿”要求的传统预算将非财务指标排除在“主流”之外；最后，除了业绩评价功能外，企业资源的协调和配置（如供、产、销环节物流与资金流的一体化）也是预算的重要功能，而这一点KPI体系却不具备。从以上对比，我们也可以大致了解到BSC与预算的区别：预算强调指标间的“数量联系”，而BSC强调“逻辑联系”；预算强调“财务”，BSC强调“平衡”；BSC强调“战略和评价”，预算强调“评价和资源配置”。尽管存在区别，BSC与KPI都是将战略转化为行动的工具，都是为了实现企业战略。它们的思路，都是寻找对战略予以支撑的指标（包括财务指标和非财务指标），为这些指标设置目标，并将目标分解到企业的各个层面、单位，然后通过事中的监控和事后的考核评价，来保证指标目标达成，从而最终实现企业战略。因此，KPI与BSC并没有本质差别，它们基本上属于同一类管理控制体系。KPI往往可以与BSC融为一体。在选择KPI指标时，一般也会从财务、客户、流程、学习四个层面出发。KPI与预算在战略支持方面可以各有侧重、各司其职。KPI明确战略导向下的业务重点，并树立业务重点目标；预算围绕战略导向编制，阐明战略导向下各经营层面的相互关系，并据以分配资源。KPI负责的是战略的初步注释和落实，侧重于战略框架；预算则在战略导向下进一步将战略细化为彼此相互联系的具体行动，侧重于战略内容。4结论鉴于BSC、KPI和预算在战略支持方面的以上关系，我们可以确定出战略绩效管理工具的一个整合思路，这个思路将BSC、KPI与预算这三大绩效管理工具整合统一在战略支持过程之中：第一步，对企业进行战略分析，确定出企业未来几年内的战略规划和战略目标；第二步，利用BSC的基本思路，在财务、客户、内部流程、学习与成长四个面，确定保证企业战略成功的关键要素CSF；第三步，将未来第一年的CSF转化为BSC，根据战略规划，确定KPI的目标值；第四步，围绕第一年的KPI目标，确定相应的资源需求，为KPI目标实现分配必的财力和人力资源，从而形成第一年度的预算；第五步，通过预算执行和预算监控以及年底的预算考评，保证KPI目标实现，从而保证第一年战略目标的实现。以上步骤的示意图如下：图应该有编号和名称，放在图的下面，如果不是自己做的，还要注明出处5总结本文首先介绍了战略绩效管理的概念，简单介绍了基于战略的绩效管理与传统的绩效管理的区别，并回顾了战略绩效管理方法的发展历程。提出基于战略的绩效管理是组织战略制定和执行的有力工具和手段。本文从系统简介、特点和在组织中的意义三个方面对绩效管理工具BSC、KPI和预算进行了简单的介绍和分析。通过对三个工具的分析总结出他们之间的联系与区别以及相互之间可以进行补充完善的地方。最后根据前面的分析将三种工具进行整合将三者统一在战略支持方面：首先利用BSC的基本思想，确定企业战略的CSF，然后将近期内的csf转化为kpi的指标，通过预算控制的方法对kpi的实现进行指导和考察，从而形成一套完整的系统。致谢非常感谢我的指导教师：王怀明教授。感谢他在整个毕业论文的写作过程中的无私帮助，为我提示论文构思和写作框架的思路，为我提供参考书籍的信息，为我提供了许多有价值的参考意见。ABSTRACT：StrategicPerformanceManagementasastrategichumanresourcesmanagementinrecentyearsbecomeanimportantcomponentofthepopularmanagementsystem.Strategicperformancemanagementthroughtherecognition,measurementandt