管理案例分析2013-2014学年度第一学期期末考试试题

管理案例分析2013-2014学年度第一学期期末考试试中央电大2013～2014学年度第一学期“开放本科”期末考试（开卷）管理案例分析试题2014年2月21日一、判断正误（请根据你的判断，正确的在题后括号内划“√”，错误的划“×”，每题2分，共计10分）1．教学型管理案例的核心有三点，即案例的真实性、案例的问题点和案例中的人物与故事情节。（×）2．管理案例不用于习题，是因为案例不需要像习题那样带入解题公式或使用计算方法。（√）3．案例教学具有启发式的教学特点，就是指改变学生和老师的地位，由学生成为学习主角，老师进行辅助指导。（√）4．对于案例的结构安排通常可以遵循两种顺序：一是时间顺序，而是内容顺序。（×）5．案例内容的表述涉及很多方面，第一个就是写好案例的开头和结尾，即案例的开头必须要和结尾相呼应。（×）二、简单题（每题5分，20分）6．在撰写案例时，需要从下面三个方面来考虑对素材资料进行筛选加工问题：（1）本案例所要体现的管理主题及有关的关键问题是什么？（2）案例中的当事人（主要是决策者）必须掌握的情况有哪些？（3）案例分析者需要哪些必要的信息？7．讨论法在案例教学中的特点主要表现为以下四个方面：（1）启发诱导（2）鼓励和激励（3）目的性（4）层次性8．管理案例分析的基本原则主要包括以下四个方面：（1）理论和实际相结合（2）创新性（3）归纳和分析（4）可操作性9．首先是收集信息，把所有主要信息都筛选出来，尽量做到完整详细，这是案例分析或者管理决策的基础。其次是梳理信息，就是对掌握的信息进行综合分类，去粗取精，使信息变得条例化。再次是评价信息，就是辨别信息的真伪、准误和轻重，通过信息价值的评价，去掉不真实、不准确的不重要的信息，并对缺少的必要信息进行补充。最后，根据信息提供的情况，了解决策主体所处的环境，并做下一步思考的准备。三、案例分析题（每题35分，70分）10．格兰仕的竞争战略格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。十年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，使得大量小规模的厂家被迫退出市场。1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%，推动微波炉在国内的普及。当实现产销65万台，市场占有率超过35%。1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%—40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47.6%，产销量猛增到198万台。1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。其时，微波炉年产能达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年，国内市场占率达到60%以上。2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%，高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%；国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一。2001年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。2002年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。2002年2月26日格兰仕打响空调价格大战第一枪，对喷涂系列近20款畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。格兰仕表示，希望通过生产力水平的提升，在去年“高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档空调的“平民化”。几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下处于市场第二位的韩国LG。目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。问题：格兰仕在微波炉产业中采取的是哪一种竞争战略？这种战略具有何种优势？答：格兰仕采用的是成本领先战略，这种战略模式优点是降低替代品的威胁；形成进入障碍；具有讨价还价的能力和保持领先的竞争地位。随着市场的不断规范，格兰仕的战略发展还需要做哪些调整？答：格兰仕要保证自身今后的可持续发展，就要注重以下几方面的战略：

一、以培养企业品牌为核心，增加产品的附加价值，从而为企业带来新的增长。

看一些知名的跨国公司，比如说宝洁、雀巢，它们也有很优秀的产品，但它们旗下的品牌，却有几个甚至几十个之多。因为它们懂得用不同风格、档次、品位的品牌，去满足不同层次客户的需要，使自己的市场占有率和利润最大化。对此格兰仕是否应该有所借鉴呢？因为用品牌培养出来的用户忠诚度，远比单纯的低价吸引来得可靠，也能够为企业带来更多的价值。虎门的服装企业家出国考察，感触最深的就是：我做一卡车衣服去卖，还没有皮尔卡丹等品牌卖一件赚得的利润多！

二、继续保持企业的核心竞争力。

作为一个企业，成本控制永远是其核心竞争力的组成部分，但实现了成本控制，并不意味着就必然要选择价格战。和所有事物一样，价格战有其两面性，如果一个企业总是以价格战作为其市场推广的手段，会很容易让用户将其产品与便宜货划上等号，从而永远失去一部分要求较高的客户，这就是价格战的风险所在。

我们还可以看到，像百事、索尼、奔驰、微软、IBM、GE、惠普这些凡是能长存于世的大型企业，都不会轻易去尝试价格战，它们不仅自己很少这样做，它们同样地也不希望看到自己的竞争对手这样做。因为它们都很清楚的明白，价格战导致自己产品和服务贬值所造成的损失，远大于其可能带来的收获，而且难于补救。

切实把握成本策略的精髓：不仅是提供比对手便宜的产品，以同等或高于对手的价格，向用户出售品质与服务远过于对手的产品，让用户感到物超所值，同样也是价格战。而将品牌与成本控制相结合所形成的企业核心竞争力优势，将会是任何竞争对手所难于动摇的，这也正是企业长期生命力的根源所在。

三、企业战略的另一个方向，就是扩大全球市场占有率，拓展新的发展空间。

我们可以看到，格兰仕在广大的亚非拉地区占有70%的市场，但全球市场占有率仅有35%。这说明，全球最大的微波炉市场是在欧美，同时这块市场的利润也是最为丰厚的。开发这样一个市场，为企业长期发展所带来的帮助，是无法估量的，其空间足以保证格兰仕今后十五年的成长需要，格兰仕在这方面要有长远的打算才行。

至于如何规划欧美市场的开发，企业只有在进行了详尽充分的市场调研之后才能作出正确的判断，那是另外一篇很长的文章了。

四、产品种类的多样化。

为了防范产品种类过于单一给企业长期发展可能带来的风险，格兰仕有必要将其产品种类多样化，而选择的对象，应该集中在格兰仕能发挥其现有优势的领域。比如像电磁炉、电饭煲、消毒柜这类小家电，生产成本低、周期短、利润丰厚，不正是格兰仕所擅长的吗？11．美泰玩具公司美泰（MattelToyCompany）是全球最大的玩具公司，美泰为保持在竞争中的优势就是不断改变自己做生意的方式。最近，公司重新改造了交易过程。这个计划叫订单改造管理过程（简称ROMP）。ROMP会判定出每个顾客对每项产品的分配数量多寡。而大型零售商和美泰之间的信息传输也非常重要，因为必须让零售商们知道“什么是热门的产品和什么是冷门的产品。”美泰现在和大型零售商密切配合，通过店内的电子资料交换系统来监控和了解消费者对各特定产品的接受程度如何。这种做法可让美泰更快地回应各零售店在快速订货上的需求。美泰的办法就是把焦点集中在几个核心产品线上，这些核心产品线占了它营业利润的大半部分，其中包括：芭比娃娃、服饰和配件，陆上交通工具和配件，迪斯尼产品以及Fisher-Price产品等。有了这些能带来丰厚利润的核心产品群，美泰就能降低它在新产品上的依赖程度，因为这些产品不仅成本高昂，而且风险很高。美泰的核心产品群在成长期和成熟期都已经保持了很长的时间，而其他多数产品的生命周期则往往很短。美泰的做法就是从知名公司那儿取得授权同意，确保新产品的上市成功。1996年，美泰赢得了迪斯尼电视和电影财产权的独占性合约，为迪斯尼动画电影如《风中奇缘》、《阿拉丁》以及《白雪公主》创造出一系列的娃娃和玩具。这份合约带来12%的利润收入。和美泰有授权合约的还有21世纪福斯公司（TwentiethCenturyFox）、Turner娱乐事业公司（TurnerEntertainmentCO）以及Viacom。美泰认为买断价格和积极开拓全球分销渠道是最有利于竞争的两种办法。全球化既提高了核心产品群的销售量，还可以延长新产品的生命周期。此外，美泰也持续地把某些基本的事业性功能外包出去。它从一些独立玩具发明家那买下一些设计，然后又和独立的制造商缔约，请他们进行生产。美泰所拥有的国内和国际性资源，使得这个企业