薪酬管理与设计教材课件

薪酬管理与设计1薪酬管理与设计1223344556677889910101111121213131414工资架构的变化趋势人民币职位序列工资带多职系窄级架构￥宽带架构统一工资级别￥单一宽级架构管理职系Vs.非管理职系行政、管理、专业、技术、制造等多职系地区性工资架构15工资架构的变化趋势人民币职位序列工资带多职系￥宽带架16161基本工资---岗位工资2绩效工资---职务津贴、在岗津贴3分享工资---分红、股权、期权4工龄工资---薪级工资5补贴福利---交护独工资结构171基本工资---岗位工资工资结构17

案例：工资类型设计实例

18案例：工资类型设计实例

18姓名基本工资绩效工资分享工资工龄工资其他工资上年递延发放工资合计基础工资岗位工资适度浮动工资基础性绩效工资奖励性绩效工资劳动分红股权期权薪级工资加班工资趣味工资特殊工资职务职称津贴在岗津贴年终计发年终计发单独计算单独计算护交独妇其12345岗位工资工资浮贴平时+年终汇算19姓基本绩效分享工龄工资其他上年递延发放工资合基础工资适度浮动2020问:个人所得税怎么算？起征点（免税工资额）：

3500元

返回21问:个人所得税怎么算？起征点（免税工资额）：返回212222薪酬设计8要点1.Externalcompetitiveness----外部竞争性；2.Internalequity----内部公平性；3.Legallydefensible----合法性；4.Meetstheorganization’suniqueneeds为企业定制特别性；5.Efficienttoadminister----易管理性；6.Understandable----可理解性；7.Flexible----灵活性；8.Affordability----可负担性

23薪酬设计8要点1.Externalcompetitiven2424员工应该获得的三种报酬1）现实的物质报酬，即工资；2）能力上的储蓄，这是我们在未来的工作中获得更多的物质报酬的基础；3）精神上的满足感。我们只有充分认识到了后两种报酬的重要价值，才算是真正地认识了我们的工作。你获得了几种报酬？

25员工应该获得的三种报酬1）现实的物质报酬，即工资；25薪酬体系设计的典型模式1、基于市场的工资体系2、基于岗位（职位）的薪酬体系3、基于能力的薪酬体系4、基于业绩的薪酬体系5、基于业绩及能力的薪酬体系26薪酬体系设计的典型模式1、基于市场的工资体系26薪酬体系设计的四种依据Accountability（职责）依据职务对组织的价值与影响而付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准。与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬CompetenciesandValues（能力）依据员工素质与价值观付酬Performance（业绩）依据员工的绩效高低付酬我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误

我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”27薪酬体系设计的四种依据Accountability薪酬理念影28281基于市场的薪酬体系根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等关键点市场薪酬调查谈判工资制适用对象：特殊人才与可替代人才291基于市场的薪酬体系根据行业标准与劳动力市场的供求状况劳动力市场对工资的影响30劳动力市场对工资的影响3031313232333334343535

人口与劳动力供给市场经济条件下的劳动力范畴：劳动力中的就业者和失业者、非劳动力人口与劳动力分类图中途退出退休辞职解雇人口（16岁及其以上）劳动力（就业加失业）非劳动力新进入或重新进入就业失业重新就业被召回36人口与劳动力供给市场经济条件下的劳动力范畴：劳动373738382基于职位价值的薪酬体系依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。关键点岗位分析与岗位评价如何依据战略进行职种价值的排序392基于职位价值的薪酬体系依据职位对组织战略与目标实现的贡基于职位价值的薪酬体系工作分析岗位说明书岗位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查工资曲线工资曲线调整工资结构40基于职位价值的薪酬体系工作分析岗位说明书岗位评估工资等级薪酬3基于能力的薪酬体系根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力）对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平关键点员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。职业化行为评价适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员413基于能力的薪酬体系根据特定职位员工工作的胜任能力的高低3基于能力的职能工资体系职种薪等区间薪点表职类职种职层划分任职资格体系职能工资基础423基于能力的职能工资体系职种薪等区间薪点表职类职种职层划分4基于业绩的薪酬体系根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）关键点经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计）协议薪酬制度经理人杠杆收购年薪制设计核心人才的薪酬包适用对象一般为高层管理者、职业经理人。434基于业绩的薪酬体系根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平基于业绩与能力的薪酬分配系统是以任职资格体系和薪点制为基础，设计员工工资、奖金和福利调整方式的系统。工资按固定工资与浮动工资形式支付。固定工资与员工任职资格晋升挂钩，浮动工资与阶段性业绩挂钩；奖金与年终企业盈利状况挂钩；福利与员工年终绩效考评结果挂钩。特点:短期激励与长期激励相结合，短期激励通过浮动工资与奖金等形式来实现；长期激励通过调整员工薪点数（分配权）、固定工资、福利待遇及员工持股计划形式等来实现。

5基于业绩与能力薪酬系统445基于业绩与能力薪酬系统44

研究工资的核心理论1）按劳分配理论2）按生产要素分配理论3）劳动力市场供求理论o4）集体谈判工资理论o5）人力资本理论o6）效率工资理论o7）维持劳动再生产理论8）公平理论o9）条件工资理论45研究工资的核心理论1）按劳分配理论4546464747一、企业薪酬管理概述

几乎没有哪个公司对自已的薪酬体系感到满意。-----托马斯-威尔逊48一、企业薪酬管理概述几乎没有哪个公司对自已的薪酬体一）、企业薪酬再认识企业战略与薪酬薪酬不仅是对员工贡献的承认和回报，它还能把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。企业战略----HR战略----薪酬战略薪酬体系是企业战略与文化的重要组成部分。49一）、企业薪酬再认识企业战略与薪酬49一）、企业薪酬再认识

薪酬---众所瞩目的焦点企业中再也没有一件事物象薪酬那么样吸引人们的目光。排序管理者专业人员事务性人员钟点工1工资与收益晋升工资与收益工资与收益2晋升工资与收益晋升稳定3权威挑战性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑战性管理稳定晋升50一）、企业薪酬再认识薪酬---众所瞩目的焦一）、企业薪酬再认识薪酬----双刃剑工资水平员工求职者企业成本利润工资构成：保障-----激励？工资差别：公平-----效率？公开性：公开-----保密？工资制度：规范-----灵活？51一）、企业薪酬再认识薪酬----双刃剑51一）、企业薪酬再认识企业HRM中的薪酬是HRM的主要内容是为数不多的激励手段，但不是工具！其它管理活动大多要与薪酬联系起来才能发挥作用。52一）、企业薪酬再认识企业HRM中的薪酬52二）、影响薪酬的因素内在因素：指与劳动者及工作或职务特性有关的因素劳动者的劳动(潜在、流动、物化形态)职位(职务、职责、职权)技术与训练水平直接成本与间接成本工作的时间性长期与短期正式与兼职53二）、影响薪酬的因素内在因素：指与劳动者及工作或职务特性有关二）、影响薪酬的因素内在因素：指与劳动者及工作或职务特性有关的因素。工作的危险性现实危险、潜在危险、心理危险福利及优惠权利年龄与工龄补偿过去投资保持平滑的年龄收入曲线减少劳动力流动，降低成本54二）、影响薪酬的因素内在因素：指与劳动者及工作或职务特性有关二）、影响薪酬的因素外在因素：与工作者、工作状况无关。生活费用与物价水平企业负担能力企业支付意愿地区和行业间通行的工资水平特殊专业看行业普通专业看地区劳动力市场供求状况55二）、影响薪酬的因素外在因素：与工作者、工作状况无关。55二）、影响薪酬的因素外在因素：与工作者、工作状况无关。劳动力的潜在被替代可能性蓝领、白领、钢领产品特征-----需求弹性工会的力量(例：美国西海岸港口工人罢工)风俗习惯种族性别年龄身份56二）、影响薪酬的因素外在因素：与工作者、工作状况无关。56三）、薪酬管理的目标建立合理的薪酬管理制度及时、完整地核定、支付员工应得薪酬充分利用和发挥薪酬的杠杆作用，激励员工的工作积极性57三）、薪酬管理的目标建立合理的薪酬管理制度57三）、薪酬管理的目标人工成本控制根据就业市场和同业薪酬管理的变化调整薪酬水平，改善薪酬管理，以保持本企业的薪酬具有相对竞争力，达到求才、留才的目的稳定劳资关系58三）、薪酬管理的目标人工成本控制58四）、薪酬管理的基本准则差别性准则凡应当给予高薪者就必须给付高薪；凡可以给付低薪者就尽量给付低薪公平性准则对于相同的情况来说，标准应当是同样的竞争性准则内部的竞争性外部竞争性59四）、薪酬管理的基本准则差别性准则59四）、薪酬管理的基本准则合法性准则必须符合政府法令简单性准则

薪酬管理制度、规程、操作都应尽可能地简单、明确，以减少理解困难、操作失误和管理成本公开性准则

凡是应当让员工知道的薪酬制度和标准，必须充分地让员工知道和理解，必要时进行详细的介绍和解释保密性准则

凡是需要保密的，薪酬管理者必须守口如瓶60四）、薪酬管理的基本准则合法性准则60五）、薪酬管理的基本内容薪酬总额与水平薪酬构成薪酬差别薪酬增长薪酬制度分析与维护61五）、薪酬管理的基本内容薪酬总额与水平61六）、主要工作事项1、薪酬政策

薪酬政策是企业在薪酬管理上的基本理念和指导方针。薪酬政策体现着一个公司的文化和价值观、企业发展战略以及决策层的理念和经营方针。显然，每一个公司都应有一个明确的、切合实际的薪酬政策。薪酬管理是在薪酬政策指导下进行的。

62六）、主要工作事项1、薪酬政策62六）、主要工作事项2、薪酬架构薪酬架构是指薪酬构成的项目和比例。薪酬构成的项目一般有基薪（基本工资）、津贴、奖金和福利保险费用。建立薪酬架构就是确定这几个项目之间的比例。实现薪酬管理的各种不同职能63六）、主要工作事项2、薪酬架构63六）、主要工作事项3、津贴管理津贴是为了调整基本工资的不平衡而设立的。通过津贴对处于不同职位、岗位、工作条件、生活条件、地域条件的员工支付必要的、不同的报酬，从而减少因这些不同给员工带来的收入上的不合理。64六）、主要工作事项3、津贴管理64六）、主要工作事项4、奖金管理奖金是对员工超额劳动的补偿和货币奖励。这一基本特性，使奖金可以成为激励和调动员工积极性和工作热情的重要手段。通常形成单独的制度与办法65六）、主要工作事项4、奖金管理65六）、主要工作事项5、薪酬计算包括薪酬计算方法的确定、新进员工的薪酬计算、薪酬调整时的薪酬计算、月薪或年薪支付时的薪酬计算。66六）、主要工作事项5、薪酬计算66六）、主要工作事项6、薪酬支付薪酬支付的方法；薪酬支付的规定；薪酬支付的程序特殊条件下的支付办法。

67六）、主要工作事项6、薪酬支付67六）、主要工作事项7、薪酬调整根据需要定期或不定期调整员工薪酬水平

依据条件办法68六）、主要工作事项7、薪酬调整68六）、主要工作事项8、薪酬管理制度建立与维护建立完善的、规范的、行之有效的薪酬管理制度，使薪酬管理有章可依，减少不必要的纠纷和失误，特别是可以防止薪酬管理中的随意化现象。69六）、主要工作事项8、薪酬管理制度建立与维护6970707171727273737474757576767777787879798080818182828383848485858686

四、企业的薪酬设计87

四、企业的薪酬设计87怎样设计完整的薪酬体系步骤1、薪酬调查（发多少）2、岗位评估（内部公平）3、调查薪酬管理中存在的问题4、确定企业薪酬总额5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件88怎样设计完整的薪酬体系88明确企业人力资源管理理念确定企业的薪酬策略岗位分析组织结构设计编写岗位说明书岗位评价确定薪资因素选择评价方法市场薪资调查地区及行业调查确定薪酬结构绘制薪资结构线确定薪资水平薪酬范围及数值的确定审查通过方案形成基本薪资制度

薪资设计流程图89明确企业人力确定企业的岗位分析组织结构设计岗位评价确定薪资因形成薪酬体系文件薪酬制度奖金制度福利制度长期激励政策加薪程序等等90形成薪酬体系文件薪酬制度90薪酬调查（发多少）薪酬的外部均衡问题企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。91薪酬调查（发多少）薪酬的外部均衡问题91薪酬调查（发多少）外部均衡失调有两种情况：1、高于外部平均水平企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；还可以吸引更多的优秀人才申请加入。如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。92薪酬调查（发多少）外部均衡失调有两种情况：92薪酬调查（发多少）2、低于外部平均水平企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。93薪酬调查（发多少）2、低于外部平均水平93薪酬调查（发多少）什么是薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则：94薪酬调查（发多少）什么是薪酬调查94薪酬调查（发多少）1、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。95薪酬调查（发多少）1、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。薪酬调查（发多少）2、调查的资料要准确由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。96薪酬调查（发多少）2、调查的资料要准确96薪酬调查（发多少）3、调查的资料要随时更新随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。97薪酬调查（发多少）3、调查的资料要随时更新97薪酬调查（发多少）薪酬调查的渠道1、企业之间的相互调查由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。98薪酬调查（发多少）薪酬调查的渠道98薪酬调查（发多少）2、委托专业机构进行调查现在，在北京、上海和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。99薪酬调查（发多少）2、委托专业机构进行调查99薪酬调查（发多少）3、从公开的信息中了解有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。通过其它企业的来本企业的应聘人员可以了解一些该企业的的薪酬状况。100薪酬调查（发多少）3、从公开的信息中了解100薪酬调查（发多少）薪酬调查的实施步骤实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。1、确定调查目的人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等等。101薪酬调查（发多少）薪酬调查的实施步骤101薪酬调查（发多少）2、确定调查范围根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：（1）需要对哪些企业进行调查？（2）需要对哪些岗位进行调查？（3）需要调查该岗位的哪些内容？（4）调查的起止时间102薪酬调查（发多少）2、确定调查范围102薪酬调查（发多少）3、选择调查方式确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。103薪酬调查（发多少）3、选择调查方式103薪酬调查（发多少）4、整理和分析调查数据在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。104薪酬调查（发多少）4、整理和分析调查数据104岗位评估（内部公平）薪酬的内部均衡问题内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：1、差距过大差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。105岗位评估（内部公平）薪酬的内部均衡问题105岗位评估（内部公平）

2、差距过小差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。106岗位评估（内部公平）2、差距过小106岗位评估（内部公平）什么是岗位评估岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点：1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；

107岗位评估（内部公平）什么是岗位评估107岗位评估（内部公平）2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；

3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。108岗位评估（内部公平）2、使企业内部建立一些连续性的等岗位评估（内部公平）在进行岗位评估时，应注意以下原则：1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；3、岗位评估的结果应该公开。109岗位评估（内部公平）在进行岗位评估时，应注意以下原则：109岗位评估（内部公平）

常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗排列法是双岗位对比排列法。具体的步骤是：

110岗位评估（内部公平）常用的岗位评估方法有岗岗位评估（内部公平）（1）成立岗位评估小组；（2）对企业所有岗位进行两两对比；（3）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。（4）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；（5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；111岗位评估（内部公平）（1）成立岗位评估小组；111奖金设计

1、考评奖金依据：根据每月考评结果发放。优点：使薪酬与月度考评挂钩，提高短期激励效果特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩。缺点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以部门之间很容易产生不公平。112奖金设计1、考评奖金112奖金设计2、项目奖金依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。优点：鼓励团队完成任务、达成目标特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市场人员的项目奖金可以根据销售额评定；职能部门的项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公平。113奖金设计2、项目奖金113奖金设计3、年终奖依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金优点：鼓励员工更关心公司的利益；特点：可拿出年利润的10%进行分配，也可以参考员工固定工资进行分配。缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的新员工如何确定）114奖金设计3、年终奖114奖金设计

4、全勤奖依据：对本月度全勤的员工进行奖励优点：鼓励员工全勤特点：每月奖励很少的数额即可115奖金设计4、全勤奖115奖金设计

5、对公司贡献奖依据：对公司提出了很好地挂案例建议，并被采纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖特点：针对某件具体的事情，及时奖励116奖金设计5、对公司贡献奖116津贴设计

1、交通（住房）补助津贴2、女职工生生育津贴3、节假日加班津贴4、电话费津贴5、出差津贴6、结婚津贴117津贴设计1、交通（住房）补助津贴117长期激励设计1、社会保障金依据：国家社会保险政策名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。118长期激励设计1、社会保障金118长期激励设计2、员工持股计划依据：员工在公司工作的年限和贡献优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。119长期激励设计2、员工持股计划119长期激励设计3、退休金计划依据：以员工在公司工作的年限为依据优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作120长期激励设计3、退休金计划120长期激励设计4、继续教育计划依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工进行继续教育优点：满足员工自我发展的需要特点：该教育为硕士、博士学历教育121长期激励设计4、继续教育计划121长期激励设计5、购房购车贷款（赠款）计划

依据：在公司工作较长年限（比如5年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分贷款（赠款）协助员工购房购车优点：满足员工自我发展的需要122长期激励设计5、购房购车贷款（赠款）计划122形成薪酬体系文件薪酬制度奖金制度福利制度长期激励政策加薪程序等等123形成薪酬体系文件薪酬制度123简化的员工报酬体系薪酬124简化的员工报酬体系薪酬124奖励/奖金福利与服务基本工资绩效工资反映的是岗位本身的价值承认员工过去工作行为和成就的工资（累计的）与业绩直接挂钩的薪酬（一次性/年度奖金/特殊奖金）带薪休假、服务、保险等。薪酬体系薪酬125奖励/奖金福利与服务基本工资绩效工资反映的是岗位本身的价值承薪酬设计需要注意的问题1.根据企业竞争力支付报酬，确定合理的人工成本企业在设计薪酬时尽力能满足下面两个条件：1）企业的平均人工成本或平均工资大于、等于竞争对手2）企业的人事费用率（每百元产值的人工成本）和劳动分配率（人工成本占企业附加值的比率）要小于竞争对手126薪酬设计需要注意的问题1.根据企业竞争力支付报酬，确定合理的2.在工作分析、岗位评价的基础上进行公平的内部分配工作岗位分析是人力资源管理的基础，是对工作岗位的内容和任职资格进行描述，并对岗位评价归级的系统过程。

薪酬设计需要注意的问题1272.在工作分析、岗位评价的基础上进行公平的内部分配薪酬设计需工作岗位分析的步骤有岗位调查、岗位分析（形成工作说明书和岗位规范两个人事文件）、岗位评估、岗位分类归级。通过岗位评估得出岗位间的相对价值，确定部门间、同部门不同岗位间的合理工资差距，实现分配的内部公平。薪酬设计需要注意的问题128工作岗位分析的步骤有岗位调查、岗位分析3.参考劳动力市场的价位确定本企业各岗位薪酬水平，实现分配的外部公平。

在统一发达的劳动力市场上，会形成市场均衡工资率，每一个劳动岗位都会形成合理的劳动力市场价位。薪酬调查信息渠道最重要的是中国劳动保障部定期公布的劳动力市场指导价位。薪酬设计需要注意的问题1293.参考劳动力市场的价位确定本企业各岗位薪酬水平，实现分配

五、工资等级制度工资等级制度的概念是根据劳动的复杂程度、繁重程度、责任大小等因素将各类工作划分为等级，按等级规定工资标准的一种工资制度。工资制度被人们称为基本工资等级制度。工资等级制度的特点第一，主要从劳动的质量方面反映和区分劳动的差别，并相应地按劳动质量等级规定工资等级。第二，工资等级制度反映的是各等级劳动者能力的差别，而不是实际的劳动消耗，因而不能作为计算工资的唯一依据，只有同一定的工资形式结合起来，才能使工资差别确切反映劳动差别。130五、工资等级制度工资等级制度的概念130工资等级制度的种类1.技术等级工资制2.岗位工资制3.职务等级工资制4.岗位技能工资制5.年功序列工资制6.薪点工资制131工资等级制度的种类1.技术等级工资制131

1、技术等级工资制技术等级工资制的概念

技术等级工资制是工人工资等级制度的一种形式。技术等级工资制是按照工人所达到的等级标准确定工资等级，并按照确定的工资等级标准支付劳动报酬一种的制度。适用于技术复杂程度较高、工人劳动差别较大、分工较粗、以及工作物不固定的工种。

1321、技术等级工资制技术等级工资制的概念11、技术等级工资制

技术等级工资制度的组成：（1）工资标准又称工资率，就是按单位时间（时、日、周、月）规定的工资数目，表示某一等级的工人在单位时间内的货币工资水平。（2）工资等级表

即各等级之间工资比例关系一览表,它表示不同的劳动熟练程度和不同工作之间工资标准之间的相互关系，它由一定数目的工资等级以及与此相适应的工资等级级差和工资等级线组成。1331、技术等级工资制技术等级工资制度的组成1、技术等级工资制

级差级差是相邻两个等级的工资标准相差的幅度。级差有两种表示方法：一种是用绝对金额表示，另一种是用工资等级系数表示。制定工资等级系数，是先确定级差百分比，后算出各等级的工资系数。工资等级系数，可以是等比系数、累进系数、累退系数或不规则系数。1341、技术等级工资制级差（3）技术等级标准

技术等级标准，可简称为“技术标准”，它是按照技术工人所在的各种生产岗位或工种，分别对其应具备的劳动能力做出的统一规定。技术标准是划分工作等级、评定员工在职能力与工资等级的规范性文件，包括“应知”、“应会”和“工作实例”三项内容。1、技术等级工资制135（3）技术等级标准1、技术等级工资制135

2、岗位工资制岗位工资制的定义岗位工资制是按照员工在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度，是劳动组织与工资组织密切结合的一种工资制度。1362、岗位工资制岗位工资制的定义1362、岗位工资制岗位工资制的特点（1）按照员工的工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等规定工资标准。员工在哪个岗位工作，就实行哪个岗位的工资标准。（2）岗位工资制必须对各工作岗位规定明确的职责范围、技术要求和操作规程，员工经考核符合上岗要求，才能上岗。（3）对于一岗一薪制的岗位工资制，员工变动岗位才能变动工资等级。1372、岗位工资制岗位工资制的特点2、岗位工资制岗位工资制的形式由于一岗一薪制对长期在一个岗位工作的老员工缺少激励作用，在改革实践中出现了一岗数薪制，例如，岗位结构工资制、岗位等级工资制，可根据企业的实际生产情况进行设计。1382、岗位工资制岗位工资制的3、职务等级工资制职务等级工资制的概念职务等级工资制是按照企业员工担任的职务等级规定工资等级和工资标准的一种工资制度。这种工资制度适合于企业管理人员。1393、职务等级工资制职务等级工资3、职务等级工资制职务等级工资制的特点1）按照职务规定工资，“一职数薪”制。2）只能在职员职务工资规定的范围内升级。3）调任新职务，即领取新的职务工资。1403、职务等级工资制职务等级工资3、职务等级工资制职务等级工资制的组成职务等级工资制是由职务名称序列表、职务工资标准表、业务等级标准所组成。1）职务名称序列表。在市场经济情况下，企业应该根据本企业生产经营特点自主设置职务序列。2）职务工资标准表。它是由职务工资等级数目、职务工资类别及其划分标准、职务工资标准及职务等级线组成。3）业务等级标准，是各个职务的业务规范文件，企业应该在人力资源管理的基础工作——工作岗位研究中建立和健全。1413、职务等级工资制职务等级工资3、职务等级工资制实行职务工资制的必要条件实行职务工资制的必要条件，首先要建立符合精兵简政原则的管理机构和先进合理的编制定员；其次，必须建立一套对各类管理人员聘请、考核、晋升的人力资源管理制度，废除管理人员的终身制；第三，实行职务工资制还必须做到职务范围清晰、责任分明，每个人要有确定的职位、明确的岗位规范和严格的考核标准。1423、职务等级工资制实行职务工资制4、岗位技能工资制岗位技能工资制的概念岗位技能工资制是以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位、技能工资为主要内容的企业基本工资制度。1434、岗位技能工资制岗位技能工资制的概4、岗位技能工资制岗位技能工资制的组成（1）技能工资。技能工资是根据不同岗位、职位、职务对劳动技能的要求，同时兼顾员工所具备的劳动技能水平而确定的工资。（2）岗位工资。岗位工资是根据员工所在岗位或所任职务、所在职位的劳动责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好差并兼顾劳动技能要求确定的工资。这种工资制度的设计要点是确立技能工资和岗位工资的恰当比例。1444、岗位技能工资制岗位技能工资制5、年功序列工资制年功序列工资制的概念

所谓年功序列工资制是员工的基本工资随员工本人的年龄和企业工龄的增长每年增加，而且增加工资有一定的序列，各企业按自行规定的工资表循序增加，故称年功序列工资制。其理论依据是：年龄越大，企业工龄越长，技术熟练程度越高，对企业的贡献越大，因而工资也越高。1455、年功序列工资制年功序6．薪点工资制薪点工资制的概念

该工资制度是与岗位研究密切结合的一种工资制度，它对全企业所有的岗位赋予点值（评分法或称点数法），每一点的工资值根据本企业所能支付的工资总额计算，点值是根据本企业的经济效益浮动的。1466．薪点工资制薪点工资制的概念1466、薪点工资制上钢三厂的薪点工资制设计（1）基本保障点，是体现职工履行正常的劳动义务应给予满足的基本生活需要，全厂职工不分岗位和工龄，都给予统一的点数，这部分薪点占全厂薪点的23%。（2）岗位劳动点，是反映职工岗位劳动差别的薪点，全厂分为12岗24级，其中管理技术岗位设1—8岗，生产服务岗位设4—6岗。这一部分薪点占全厂薪点的64%。（3）技能素质点，是体现职工实际操作技能和潜在劳动素质的薪点，这部分薪点要经过考试、考核和并兼顾学历，这部分薪点占全厂薪点的9%。（4）积累贡献点，是反映职工过去劳动所做的贡献的薪点，具体由工龄及本厂厂龄等因素决定的，这部分薪点占全厂薪点的4%。1476、薪点工资制上钢三厂的薪点工资制六、工资形式工资形式是计量劳动和支付工资的方式，它规定着劳动报酬和劳动状况之间的比例关系。工资形式从对劳动量的计量方面可分为计时工资和计件工资两种主要形式，此外，还有奖金、津贴两种补充形式。148六、工资形式工资1、计时工资1．计时工资的概念计时工资是根据劳动者本人的技术、业务等级水平，或是劳动者所在的岗位、职务的劳动等级预先规定相应的工资标准，按照劳动者的实际有效工作时间计付工资的形式，它是最基本的形式。1491、计时工资1．计时工资1、计时工资计时工资的构成：（1）计量劳动与支付报酬的时间单位，例如小时、日，也可以是年。（2）计量劳动量与相应报酬量的技术标准。这需要依据各种技术标准（主要是技术等级标准、岗位等级标准、职务等级标准以及各种劳动岗位上的劳动强度标准）。（3）劳动者所付出的实际有效的劳动时间。1501、计时工资计时工资的1、计时工资计时工资的具体形式（1）小时工资制（2）日工资制（3）周工资制（4）月工资制（5）年薪制

计时工资制的适用范围很广，可以说任何部门、单位的劳动者都可以用。1511、计时工资计时工资的具2、计件工资制计件工资制的概念计件工资制即根据劳动者在规定时间内完成一定数量的合格产品或工作量，按照预先确定的计件单价和合格产品（工作量）数量计算并支付工资的形式。1522、计件工资制计件工资制的概念1522、计件工资制计件工资的组成（1）工作物等级，又称工作等级。它是根据某项工作的技术复杂程度及劳动繁重程度划分的等级。（2）劳动定额，它规定着单位生产时间内完成合格产品的数量。劳动定额的水平应该先进、合理。（3）计件单价，是完成某种产品或作业的单位产量的工资支付标准。1532、计件工资制计件工资的2、计件工资制计件工资的适用范围实行计件工资必须遵循下列五个条件：（1）必须是计件单位的产品（或作业）数量能够单独准确的计量，并且产品数量能正确反映劳动者支出劳动量的工种。（2）必须是产品质量容易检查的工作。（3）必须是能够正确制定先进合理的劳动定额，并能准确反映劳动者消耗量的工种。（4）必须是生产任务饱满，原材料和动力供应正常。（5）工作的性质主要是增加产品数量。1542、计件工资制计件工资的适用3、奖金奖金的概念

奖金是对劳动者在创造超过正常劳动定额以外的社会所需要的劳动成果时，所给予的物质补偿，或者是企业为了有效激励劳动者在基本工资以外所增加的物质奖励。1553、奖金3、奖金奖金的特点：（1）有很强的针对性和灵活性。（2）及时弥补计时、计件工资的不足。（3）不仅是一种物质激励，还是一种精神激励。（4）有利于体现劳动差别。1563、奖金奖4、津贴制度津贴制度的概念津贴制度也是一种普遍采用的工资分配形式，作为对基本工资形式的一种补充。它主要是对在特殊劳动条件下工作的员工所付出的额外劳动消耗和生活费用以及对身体健康的损害，给予的物质补偿。1574、津贴制度津贴制度的4、津贴制度津贴制度的种类：（1）为了补偿员工特殊或额外劳动消耗而建立的津贴。（2）为了保障员工身体健康，给予从事有毒有害作业员工的津贴，一般可简称为保健性津贴。（3）为了补偿员工生活费用的额外支出而建立的津贴。（4）为保障员工工资水平不受物价上涨影响而支付的各种补贴。津贴的具体支付形式有货币和实物两种。1584、津贴制度津贴制度七、设计岗位工资的主要程序1.聘请外来专家和本企业负责人、职工代表组成工资改革方案组2.列出岗位清单3.进行岗位调查和岗位分析4.进行岗位评价5.测算岗位工资标准159七、设计岗位工资的主要程序1.聘请外来专家和本企业负责人、职6.确定岗位绩效考核方法7.设计实得工资的计发办法8.审查、通过工资改革方案七、设计岗位工资的主要程序1606.确定岗位绩效考核方法七、设计岗位工资的主要程序160八、利润分享制利润分享制的两种观点劳动者是否能分享利润在理论界有一定的争议。一种观点认为，利润是属于企业的资产所有者，劳动者只该拿工资；另一种观点认为，利润是劳动者创造的，劳动者应该分享利润。161八、利润分享制利润分享制的两八、利润分享制劳动者分享利润的作用是：（1）利润分享制是一种强化激励机制。有利于劳动者关心企业资产的保值、增值，把经营者、劳动者、投资者三方结为利益共同体，使企业具有凝聚力和向心力。（2）利润分享具有自我约束和制衡机制。利润分享制可使经营者、劳动者的收益都与企业的利益挂钩，大大加强了控制成本的动机和责任感。162八、利润分享制劳动者分享利八、利润分享制利润分享的三种形式：（1）工资加劳动分红制，就是对劳动者实行工资与劳动分红相结合的劳动收入制度。（2）效益拆成制，就是根据企业生产经营的效益来确定企业与职工之间分配关系的一种分配方法。（3）员工持股计划。163八、利润分享制利润分享的三种形式：16九、员工持股计划1、员工持股计划的实施（1）持股方式①增量调整，就是通过增资发行，增加股本，从而将新增股本做为员工持股计划的股票来源的方法。②存量调整，就是指上市公司通过股票回购方式，将一部分原有股东的股票由公司在二级市场上购回，作为员工持股计划的股票来源。164九、员工持股计划1、员工持股计划的实施1九、员工持股计划（2）分配方式①持股资格，一般公司均规定只有进入公司一定年限以上的员工才具有资格参与该计②分配标准，应该结合公司的人力资源管理方式进行，如果是骨干员工，那么分配标准就很高；反之，如果是普惠制，那么标准就低一些。分配标准要结合职位价值、稀缺程度、持续性贡献、年功等考核要素加权综合确定。165九、员工持股计划（2）分配方式16九、员工持股计划3）管理机构员工持股的管理机构是员工持股会，它是由工会出面组建，持股员工参与的组织，它集中管理由员工持有的股票，进入董事会参与经营决策。4）管理政策一般情况下，股票不能转让、继承。员工持股计划赋予员工以受限权利，而不是全部权利，其用意在于保留关键员工，只有在员工继续持有公司股票的情况下，激励机制才会继续发挥作用。166九、员工持股计划3）管理机构166九、员工持股计划

(5)实施员工持股计划应注意的问题：（1）处理好员工持股计划与原有股东的利益冲突（2）避免企业内部持有股份过于集中（3）处理好按劳分配与按资分配的关系167九、员工持股计划(5)实施员工期权概念期权是一种可在一定日期，按买卖双方所约定的价格，取得买进和卖出一定数量的某种金融资产或商品的权利。股票期权，是指购买股票的约定权利。其内容是指按事先约定的日期、约定的价格、以约定的条件完成股票购买行为的权利。股票期权主要适用于上市公司。十、期权与期股168期权概念十、期权与期股168期股概念期股，就是经商定按既定价格购买一定量的股份，先行取得所购股份的分红权等部分权益，然后再分期支付购股款项。购股款项一般以分红所得分期支付，在既定时间内支付完购股款项后，取得完全所有权。期股主要用于企业中高层经营人员，以期把经营者个人利益与投资者利益以“捆绑”的方式激励经营者提高资产经营利润。期股主要适用于效益较好的非上市股份有限公司和有限责任公司。十、期权与期股169期股概念十、期权与期股169十一、实施员工持股计划操作步骤1.进行企业员工持股计划的可行性研究2.对企业价值进行全面评估3.聘请专业咨询顾问参与持股计划的制定4.确定员工持股的份额和分配比例5.明确职工持股的管理机构6.解决实施资金的筹集问题170十一、实施员工持股计划操作步骤1.进行