全面推行全员绩效考核

全面推行全员绩效考核前言如何保持企业的可持续发展，是当今企业最为关注的问题之一。实践证明，绩效管理是促进企业管理规范化、保持企业快速健康发展的有效途径。第1讲什么是绩效【本讲重点】动物选美比赛的启示什么是绩效为什么要谈绩效绩效的作用过程及目的进入21世纪，绩效问题已成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。那么，究竟什么是绩效呢？动物选美比赛的启示森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都热心地积极报名参加。尽管动物们的热情很高，但是它们很快发现，如果没有一个选

美的公认、统一标准，选美大赛就没有办法进行。动物们开始考虑制订一个统一的选美标准。①左回忌愎『喪帏嗅皆诞这哭.苜生一点戋的傩・3个同題粳盛迪T蛊长片问丁，我黄看厳这赶的肃徐旨克艮野休龍■ft才茹荷上蛍WL荻诵挨HI應的霑底，牛伞3是驰界加知4.冊的动物一是嘤有谦亮旳抖我「出如我门鸟蛍宓统沪的乱©傣怕迎冯部汞M.嘤有侮I的晦睛才算杲莪.有蛊才是第.我皤咏木区凰臺时.式贡犯勵世忙磁肛”若阿匪『I的誹林昱早已到址都是虫干丁・有蛊才是第.我皤咏木区凰臺时.式贡犯勵世忙磁肛”若阿匪『I的誹林昱早已到址都是虫干丁・同鞘芳才是菠冊「就熠我帕翦炊和蚩蜂・熾达时一"t■细小厲页卷画电東"所有的动物都僦空四址寻撓「宗開是—只T■蚂蝦宦炭言.争论一直持续下去，动物们各执己见，互不相让，谁也不能够说服大家。最终这个选美大赛因为制订不出一个公认的统一选美标准而不了了之。选美标准正如同绩效的考核标准一样。对美的理解各自不同，所以选美比赛注定没有结果；如果对绩效理解不清，想通过绩效考核促进企业发展无疑也恰似是盲人骑瞎马，对企业的发展势必不会起到明显的促进作用。什么是绩效对于绩效的不同理解：在新的环境下，许多人都意识到了绩效的重要性，人人都在谈绩效，但每个人对于绩效都有自己的理解。—、绩效等于结果绩效可以是最终的成果。对于公司和企业来说，绩效可以作为衡量企业是否盈利以及盈利多少的标准。如果亏损，里所当然就没有绩效可言。对于员工个人来说，责效同样可以表现为员工个人的工作成果，但更多情况下往往只表现为员工的工作过程。【情景片段】公司大厅，业绩公告栏前：业务员甲“老张，你这个月又是销售第一，要请客喽!老张“没问题！点评】销售额对于公司来说是个结果，张先生销售额高，也就是说，张先生的绩效相对于其他人而言，最为突出。二、绩效等于能力绩效是员工的实际工作能力，同样按规则办事，能力强的人可以收到更好的效果。【情景片段】办公室门口，门上挂牌：“信息一部”甲员工（抱着一大堆东西，慌里慌张地走过来，碰到老板）：“老板！”老板：“怎么，又要加班?”甲员工：“没办法，这些东西都要得急！”老板：“你干嘛不让你的手下帮你做?”甲员工：“唉，教他们做最少也得费半天的时间，更何况做出的东西我也不放心，还是自己做吧！”老板经过另一办公室，门上挂牌“信息二部”。办公室内人声鼎沸。女员工：“经理，去哪里犒劳大家?”女员工：“我提议去吃海鲜！”男员工（故意打量）：“你怎么就知道吃，也该注意自己的体形了。经理，我提议，咱们去酒吧，好好喝它个痛快。”女员工：“你，你还不是除了吃就是喝！”经理（做手势示意安静）：“这一阶段大家始终都很努力，老板对我们的表现也很满意。今天就由你们做主，大家好好乐乐，只要是健康娱乐就行。”老板笑笑，十分满意地点头走开。【点评】同样是经理，一位是累得分不开身，团队如同虚设；而另一位却是从容有余，团队非常有活力和冲天的干劲儿。所以对老板来讲，绩效就等于员工个人的能力。什么是绩效？我们在日常生活中会经常碰到关于绩效的话题。其实，绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。可能成为绩效的因素：▲▲匸作者图1-1绩效因素示意图音里机樹匸乍环殴匸乍方忠匚rF匸作者图1-1绩效因素示意图音里机樹匸乍环殴匸乍方忠匚rF昨愛工乍方应匸昨琳身影响绩效的关键因素主要有以下五个方面：（一）工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等"等;（二）工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；（三）包括流程、协调、组织在内的工作方法；（四）工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；（五）管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。绩效评估的是结果的好坏，绩效管理需要探求产生结果的原因，逆向追踪绩效因素。根据对结果的影响作用，不同的因素有不同的影响力。当其它因素都很稳定时，管理者需要关注于某一个特定的因素，因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，我们就需要关注和考核哪些因素。对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。为什么要谈绩效绩效过程是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程，谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。一、为了发奖金往往很多管理者平时并不关注绩效问题，只是在年底需要发放奖金时才不得不开始评员工绩效的高低，以便根据绩效的成绩或绩效等级发放奖金。将绩效考核与奖金的发放等奖惩手段直接挂钩，很多人就认为绩效管理的目的是为了发奖金。二、为了进步对于有些人来说，绩效可以促使其进步。绩效的目的是为了使自己的实际工作能力不断提高。通过绩效评估自己可以寻找绩效不好的原因，在以后的工作中有针对性地加以提高。三、了解自己的发展程度有些人认为，通过绩效可以达到以下两个方面的目的：一是看自己现在的业绩是否达到了原来的预期；二是看工作者是否发挥了最大的潜能，是否还可以在下次工作中继续提高。

绩效的作用过程及目的一、绩效的作用过程影响工作的除了员工自身的态度、能力外，工作的环境和机制等因素也会对员工的工作产生一定的影响。从图1-2可以看到，任何员工工作都会有如下几个过程：B(所有潜在绩救因素)A〔将加入工序岗位的员工）注：AB(所有潜在绩救因素)A〔将加入工序岗位的员工）注：A代表将加入工序岗位的员工；B代表所有潜在的绩效因素；C代表绩效。从B到C就是一个明白绩效的过程，而从C到B是明白绩效后的反馈。图1-2绩效的作用过程

工作包含的过程：＞加入工作获得收入的过程＞员工慕得报酬和激励循环工作的过程＞与员工相关的绩效明白过程»与员工相关的绩效明白后反惯指导原霾效体系的过程＞与员工不直接相关的绩效的明白过程＞与员工不直接相关的绩效明白后页谕回原绩皴体丟的过程P【举例】一位工人加工机械零件，加工10个零件给10元，这是加入工作获得收入的过程。如果再多加工10个零件，多给15元，这种多加工10个零件，多给15元的过程就是员工获得报酬和激励循环工作的过程，这时的报酬有激励性，员工会希望加工更多的零件以取得高报酬。至于“与员工相关的绩效明白过程”就是：例如加工零件过程中机器速度与扳手位置会对工作效率的高、低产生相当大的影响，这些影响是员工能体会到的。“与员工相关的绩效明白后反馈指导原绩效体系的过程”，就是发现这些问题后，员工会在以后工作中把它们调整到最佳位置。与员工不直接相关的绩效的明白过程，例如加工机器的磨损和修理,与员工不直接相关的绩效明白后反馈回原绩效体系，是指管理者知道问题后，会安排维修工在工人下班后对机器进行保养和护理。绩效的作用过程首先是绩效的明白过程，其次是绩效明白对过程有反馈和指导作用，绩效明白的过程是一个循环反馈的过程。二绩效的目的评估绩效可以面向未来和过去。面向过去包括给做出绩效的人一个正确的测评，以便于按劳付酬；面向未来包括让员工明白绩效还有改变提高的余地，上其总结经验寻找差距;对于员工不能负责的绩效，例如工作分配、工作条件等，我们要硏究是否可以通过改变来提高员工的绩效。绩效如何考核【本讲重点】绩效考核方法目标管理的重要意义绩交攵与薪酬相关联绩效考核方法绩效考核对于企业发展的促进作用显而易见，但是它的复杂性决定了把绩效考核做得很成功的企业往往是极少数。不同的企业使用的考核方法千差万别，但是从考核内容来划分，不外乎从传统的德能勤绩、表现过程、职位要求、特别的问题、工作改进、工作习惯等几方面入手，而应用较多的是从结果入手。考核结果的表现形式也有很多种，考核分只是众多考核结果的表现形式中的一种。一、组织考核模式组织考核是针对部门组织的考核，它对应于对员工个人的考核。系统资源、管理过程和功能等三种模式是几种比较常见的组织考核模式。（一）系统资源模式简单说来，比如评价一个组织，有人看业绩，这就是对组织考核的理性目标模式；有人看成长性，这就是看未来的业绩，是典型的系统资源模式。（二）管理过程模式与功能模式举例来说，同一个组织，A看中的是该组织的团队，而B看中的却只是该组织的产品是否成熟。这两个人对组织的评价标准有很大不同。也就是说，对组织的考核评价标准不同。A对组织考核所采用的方法是管理过程模式，考核的重点是组织的管理和创新能力。而B所采取的是功能模式，即组织的产品和服务能多大程度获得满意。这些考核组织的模式只是从不同角度对组织进行评价，没有最好而只有最适合的一种。二、对员工个人的考核方法绩效对员工个人评估方法多种多样，有的方法是针对并强调人、工作、定量、定性、过程、结果导向、对工作的局部考核、对全局的考核等各种方法，观察印象、德能勤绩、绩效要素和目标指标等四种方法是常见的四种个人绩效评估方法。不同的考核方法，绩效含义各自不同，考核的重点及对后期工作的反馈及指导程度也分别有所不同。总之，考核方法没有对错之分，只有更加合理之别，我们要根据实际情况不同，考核的目的不同，采取不同的考核方式。但有一点是共同的，那就是考核的目的都在于绩效水平的大幅度提高！目标管理的重要意义目标管理不论对于组织还是个人的发展，都有着非比寻常的巨大作用。目标管理是制订目标、过程管理、结果评估与反馈这个全过程的管理。目标的制订也是上下级主动以实现高一层的目标为己任的。目标管理是目标设立和完成过程及完成结果的统一，但是目标管理绝不是三者简单的机械组合。目标管理主要是对目标实现过程进行管理，过程中激发工作者的自愿工作的动力并贯穿始终，对结果进行考评。实施目标管理，不但能够促进完成目标，激发自我动力，还能促进上下级沟通，锻炼工作者自我掌控的能力，从而帮助企业建立目标体系。但是必须根据本企业的实际情况，制定出相符合的目标管理制度。制度。一、目标管理必须具备的条件目标管理必须具备以下四牛条件：＞上下级员工^页有一目标管理必须具备以下四牛条件：＞上下级员工^页有一T良奸的思想基础＞目标嘗里中的目标有期虫特的意义＞必哲页有目标管理雄＞龙€页对目标筍里的结果进行评估（一）上下级员工必须有一个良好的思想基础上下级之间的沟通渠道通畅，有着共同的愿望，并且大家都愿意为之而努力。观念上的认同是实现目标的重要基础。（二）目标管理中的目标有其独特的意义目标管理中的目标应该是大家通过讨论确立的，因此能够得到上下级员工一致的认同。同时，目标还应该符合一些原则。（三）必须有目标管理过程除了在行动开始前列出方案和措施以外，上级还必须要让下级分担责任和进行授权，并始终与下级保持着沟通，以便于随时对他们进行工作辅导。（四）必须对目标管理的结果进行评估制订目标时就要定下奖惩和激励的各项具体内容，例如奖金与职称、执业资格、工作成果量等落实的结构直接挂钩。另外，对结果要对照目标进行评估，并把评估结果的反馈，让上下级一起总结成功与失误的经验和教训，进而更有成效地改善工作方法。绩效与薪酬相关联考核机制如何与奖励完美地结合是许多企业也是我们共同面临的问题，考核如果与激励没有结合点，考核的作用就会大打折扣。解决这个问题，必须从绩效入手，充分发挥绩效考评的作用。对激励机制最直接的体现就是员工的薪酬，但是绩效与薪酬如何有机结合，是一个十分头痛的问题。如果绩效与薪酬的比例不合适，往往会产生对企业不利的影响，如难以调动员工的积极性、增加企业的固定成本等。要做到绩效与薪酬较好的结合，一方面薪酬应该具备一些必须的原则，另一方面绩效薪酬要在薪酬总额中占一定的比例。―、薪酬须具备的三个原则对激励机制最直接体现的薪酬，应该具备保健、激励与公平三个原则。保健是指实现对员工生活的保障功能；激励是指激励员工与公司同步发展，在公司的发展中获得更多收益；公平原则体现为内部与外部等两种公平性。内部公平性是说员工之间，即岗位与岗位之间要体现相对的公平性；外部公平性则是指薪酬与外部市场价格之间有一个相应的公平性。只有在实现了保健、激励功能、兼顾内部公平与外部公平后，薪酬才能比较好地发挥其应有的巨大作用。如果违背了这样几条原则，公司的薪酬就会出问题。例如说，如果薪酬的保健功能出了问题，员工就没有安全感，对公司、对组织的认同度当然会大大降低。二、绩效薪酬的比例绩效薪酬在薪酬总额中占多大的比例，需要根据公司发展与行业实际状况来决定，至于合适的比例究竟应是多少，要综合考虑公司的战略、发展阶段、职位特性、行业水平、公司文化、个人能力等多种因素来确定。此外，还和职位的特点有关系。譬如，一般的操作工人，可替代性强，他们薪酬中保健功能就可以相应的比较低，甚至可以完全按照公司的需要来增减。而对于管理人员、机关人员来说，如果保健功能出了问题，就可能增加这些人个人的风险，他们对公司的认同度与忠诚度就会大大降低。而这些人的可替换成本是比较高的。按职位级别来说，通常越是高层的领导，挂钩的周期可以越长；相反，越是比较低的职位，挂钩周期就可以比较短。如果公司高层采取按年挂钩，中层采取按季挂钩，而基层岗位按月挂钩，那么，一方面可以减少工作量，另一方面也保证不会降低绩效薪酬的激励功能。第3讲绩效考核的全员推行【本讲重点】企业整体绩效管理的复杂性整体绩效管理体系分解

整体绩效管理通用程序整体绩效管理体系的特点企业整体绩效管理的复杂性绩效是依附于企业、董事长、团队和个人产生出来的，即企业、部门、董事会、团队都会产生绩效。在企业的运作过程中，很多因素都会影响主体产生绩效。也就是说，很多因素会影响企业、部门、团队、个人的业绩。这些影响因素包括公司的管理哲学、员工的发展、业务流程、核心能力、岗位职责等等。使用不同的绩效管理工具，在绩效管理主体身上产生的绩效是不一样的。一个因素的变化，都会导致别的因素跟随着发生变化。因此，企业绩效管理是一个相当复杂的过程。買丄丈展箱淤宫理工仝買丄丈展箱淤宫理工仝图11-1企业整体绩效评价的三个纬度【自检】企业绩效管理是一个相当复杂的过程,在企业运作过程中，

很多因素都会影响着企业的绩效。请判断对以下五种影响因素的阐释是否正确。影响因素含义阐释正确与否员工发展问题员工是产生绩效的基本单元，员工目标与企业目标的致性、员工个人特质均对绩效产生影响正确□不正确□经营运作问题冋一绩效主体和工作目标，不冋的经营运作方式将导致不冋的绩效结果正确□不正确□业务流程问题流程再造就是因为不同的思想和表达的流程对绩效有重大影响正确□不正确□核心能力问题不同主体核心能力是不同的，才产生了它们各方面的差异正确□不正确□部门、岗位职责问题不同分工责任更产生了难以比较的绩效正确□不正确

□见参考答案11T整体绩效管理体系分解绩短计划绩盘实现绩紋检查绩議辰愦绩短计划绩盘实现绩紋检查绩議辰愦图11-2绩效管理过程的四个阶段绩效管理过程可以分为“绩效计划、绩效实现、绩效检查、绩效反馈”等四个阶段，企业整体绩效管理体系包括五个方面的内容：各级组织主体、战略传递、目标分解、短期绩效测评和长期绩效测评。各级组织主体图11-3各级组织的绩效定位包括投资者、董事会、集团公司、子公司、部门和个人岗位，在组织关系上他们是上下级，各级组织的绩效定位以各自的平衡计分卡为工具，其内容是主基二元法中的主要与基础等绩效。战略传递各级组织的平衡计分卡并不以分解、传递的形式落实到下一层次的平衡计分卡，它们之间仅有隐含的关联关系，是以部分指标分解建立关联的。目标分解各级组织一定时期的首要目标是它们的显性业绩，它是所在组织平衡计分卡的核心绩效，它们上下组织之间存在分解关系，下级组织的显性业绩指标也是上级组织平衡计分卡的分解。短期绩效测评各级组织的短期绩效测评或称月度考核用主基二元法为工具，主要绩效包括显性业绩、短板要求和临时任务。图11-4短期绩效测评长期绩效测评各级组织的长期绩效测评或称年度考评用平衡计分卡为工具，用平衡计分卡确定的绩效内容或指标为工具进彳丁年度考评。图11-5长期绩效测评整体绩效管理通用程序整体绩效管理体系是以短期和长期等考评为基础的。如果短期以月为单位，长期以年为单位，绩效管理体系的操作机理如下：睁梳理企业的战略明确企业的战略目标及自己的战略和战略目标；“自己”指的是企业的各个组织层级的单位，包括岗位个人。睁制订年度平衡计分卡按照企业的战略，自己长期发展的绩效方向，确定包括显性业绩在内的各个板块的绩效指标及其需要达到目标，这是全年工作的总方向，一切计划、行动措施均以此为基础，依此应用目标管理、绩效计划、绩效合约等各种相应的绩效管理工具。睁制订月度主基二元法考核的绩效指标即从平衡计分卡中分出主要与基础等两种绩效。

睁主要绩效中的显性业绩、短板要求临时任务按目标管理方式进行操作在制订各种指标、实现绩效的过程中注意应用前面谈到的职责明晰与否的工作方法，吸取第一二次讨论的成果。睁按考核期开始制订的指标及考核内容进行绩效考核睁按考核反馈管理过程的要求进行反馈及下期月度考核睁若有必要，调整平衡计分卡的内容睁按考评期开始制订的指标及考评内容进行年度绩效考评睁按考评反馈管理过程的要求进行反馈及下期年度考评睁若有必要，调整战略目标及滚动制订自己的发展战略各圾组筑主体战略传递目标分解短期绩嫂測评拴期蝶敢测评投崔者绩就定位具体目标月度考核年厦考评EPIiEPI"MEPllEPI：+DE子公司*ESQ,EPljBP13岗但EPV+DLBSC,BSCjEPIiEPI"MEPllEPI：+DE子公司*ESQ,EPljBP13岗但EPV+DLBSC,BSCjBSCiBSC*阳例：*直接映射、传递、分解关系-直接关眾或为一部分崩同聽含关联或一定程度羌联BSC平衡计裁卡EP1搔性业纸抬标BP1基础绩披指标DI要求指疝（短粧等）图11-6企业整体绩效评价模型整体绩效管理体系的特点整体绩效管理系统之所以被认为是一种理想中的考评制度，是因为其具有以下十大特点：既全面，又重点考核既要统筹全局，考虑到工作的各个方面，也要重点突出。平衡计分卡是进行全面考评，显性业绩或主要绩效指标进行重点考评。既客观，又主观考核既要根据客观事实，考之有据，又要把事实后面隐藏的问题全部找出来，需要进行主观判断。用量化指标的同时，并不排斥用态度类判断的主观指标，前者多出现在主要绩效，后者在基础绩效中出现。既简单，又复杂考核既要简单容易操作，使考核者与被考核者都能够运用自如，又要对具体细