基于价值创造的财务共享对企业财务绩效的影响研究

基于价值创造的财务共享对企业财务绩效的影响研究

一、财务共享服务的内涵20世纪80年代以来，随着世界经济的快速发展和信息技术的广泛应用，许多公司开始加快国际化，建立国内和国外支那地分支机构。这一过程还给传统的财务模式带来了许多弊端：运营成本增加，财务风险增加，公司控制难度增加，信息质量参差不齐，严重制约了股东的知情权，不利于制定重要决策。公司的进一步发展受到限制。由此迫切需要一种新型管理模式来推动大型企业尝试财务转型和流程再造。在理论与实践双重因素的推动下，财务共享中心应运而生财务共享作为一种新型管理模式引发了学术界的广泛关注。目前，国内外学者针对财务共享进行的研究，大多集中于理论层面对财务共享的定义、作用及经济效果进行探讨。财务共享服务是通过在一个或多个地点对人员、流程和技术等核心因素进行整合本文以中国经济转型、信息技术发展的现实环境为立足点，选取华为公司2005—2019年的相关财务数据作为样本，通过比较华为公司财务共享不同时期财务绩效的变化，发现在财务共享平台建立初期，由于资本投入较大及员工适应期的存在，企业财务绩效会产生一定幅度的下降，随着过渡期的消失和规模经济效应凸显，企业的财务绩效开始稳步提升。本文的研究进一步证明了财务共享平台的作用效果，为计划实施财务共享中心的企业集团提供参考。二、价值创造的内容财务共享平台将财务领域易于标准化的财务核算、资金结算等基础业务进行整合、流程再造，从而达到加强集团管控、统一规范标准、降本增效的目的，解决大型企业集团财务组织重复建设、效率低下、标准不一致、管控薄弱等问题。同时，考虑将智能技术深入应用于财务共享领域，为管理者提供及时精准的价值优化和信息服务，实现价值创造。财务共享平台对财务绩效的影响主要分为建设初期阶段、平稳运行阶段和价值创造阶段。在财务共享平台建设初期，企业需要投入大量的人力、物力，成本管控的有效性在短期内很难发挥出来随着企业财务流程的不断完善，员工熟练程度不断提升，以及共享模式在集团企业内认可度的增强，财务共享迈入平稳运行阶段。财务共享中心能够充分利用和发挥信息系统集中部署、高效节能、降本增效，尤其是信息共享、数据共享的优势，实现统一、集中化处理，提高工作质量，提升工作效率；财务共享中心把分布于不同地点的资源和业务集中起来，降低基础性、重复性工作，精简从事基础核算工作的人员配置，调整从事其他高附加值财务工作的人员结构，有效降低企业的运营成本，提升盈利能力；标准化的流程管理使企业资金得到合理的调配，最大限度地节约了企业的资本成本。以“大智移云物区”等为核心的新一代信息技术驱动财务管理模式的变革与创新，财务从守护价值向创造价值转变。财务共享服务中心成为企业的财务数据中心，推动财务人员转型三、中国是企业与金融共享对财务绩效的影响研究（一）财务共享模式的制度背景1987年，华为公司在深圳注册成立。1998年，华为公司将市场拓展到中国主要城市。1999年，华为公司在印度班加罗尔设立研发中心，并把触角探向世界的核心市场欧美。随着规模的扩大和分支机构的增多，传统财务模式的弊端日益显露：各个机构独立核算，由于没有统一的标准以及受到会计人员主观偏好等因素的限制，会计核算的规范性和准确性难以保证；加上地域等客观因素，导致会计信息不能及时传递，大大降低了运营效率，制约了财务管理的决策。2005年，华为公司作为首批在国内引入财务共享模式的企业之一，开始规划一系列变革项目：通过实施企业资源计划（ERP），搭建起海内外统一的会计核算系统，实现财务体系的规范；制定标准化的会计政策和会计核算科目，完善组织流程；凭借信息技术优势，在全球范围内陆续建立七大区域财务共享中心。2007年，华为启动IFS集成财经变革，借助财务共享，贯穿财务和业务，进行流程再造，为各分支机构进行生产赋能；配合业务布局设置相应的财务共享运营模式，让财务辅助业务，赋予财务人员更加重要的角色和责任。2013年，华为推行财务内部控制制度，通过对可能影响财务报告结果的关键业务进行梳理，建立相应的测试指标，并逐步落入前端业务流程，保证财务共享中心数据质量的可靠性。2017年，华为公司开始实施新型战略规划，构建开放可信的云平台，为企业客户提供一站式的人工智能平台型服务。智能化必将对管理会计和财务转型产生颠覆性影响，财务智能化转型已成为大势所趋。（二）财务组织架构华为财务共享对财务绩效的影响主要体现在优化财务组织架构、简化财务处理流程、完善财务信息系统、实施全球统一核算及赋能财务价值创造五个方面。1.业财融合，提升财务效益在组织结构方面，华为设立了财务共享服务部和财务管理部，隶属于集团财务部。财务共享服务部负责公司的基础账户核算、资金管理、财务报表编制、业财融合等，财务管理部负责公司的财务预算、数据分析、战略管理等，通过两部门间的合理分工与合作，促使企业财务工作效率不断提升。随着财务共享中心的平稳运行，华为公司正逐步把核心的财务工作交给财务共享服务部，让财务共享模式发挥最大效益，更好地支持企业管理和决策。2.提升了企业工作质量在财务流程管理方面，华为财务共享中心的建立，使企业在很大程度上精简和规范了财务处理流程，通过固化财务步骤的方式，形成标准的财务、业务处理模式，不仅节约了人员工作的时间成本，而且提高了财务部门的工作质量与效率，推动企业财务绩效的提升。同时，华为根据自身的发展状况和各分支机构的实际情况，不断对共享中心做出后续优化与完善，让其价值得到更大程度的展现。3.实现了信息共享，为管理层做出科学决策提供了理在财务信息系统管理方面，华为拥有自己的财务信息共享平台，其中包含了财务各部分内容的处理模块，确保财务工作完整有效运行，也保障了下属分公司、子公司财务信息的顺利上传，实现财务数据在全球范围内的共享，让公司整体的经营状况更为直观地展现出来，为管理层做出科学决策提供依据。财务共享中心的建立与完善，使企业对各分支机构的财务状况把控更为有效，从而全面开展财务内部控制，防范不合规经营带来的风险和损失。4.法人维度的报表。在企业内部管理在全球统一核算方面，华为尽可能实现各个数据不同维度的运算，以便根据需求，实时形成有针对性的报表。例如，向税务部门进行纳税申报时，可以在集中管理的账务中立即提取法人维度的财务报表；在进行企业内部考核时，可以及时提取出相应的产品用户群报表、产品区域性报表等。这一做法大大提高了企业财务数据的准确性，也使报表层面的财务信息得到更加合理的运用。如今，华为依托财务共享中心的建立，成功实现了24小时全天候记账模式，并在同一结账规则和同一数据平台中充分发挥全球范围内的时差优势，通过在全球各地的财务共享中心依次进行财务作业，极大地缩短了结账周期，加快了企业资金的流动速度。5.财务共享业务在共享中心建立之前，华为采取传统的财务模式，财务人员在职能上主要分为财务、财务管理和内审三大模块，财务部门与业务部门相对隔离。随着华为财务共享中心IFS财经变革的实施，公司开始调整财务人员结构，一方面保留财务部门的基础岗位职能，另一方面以业财融合为导向，加快中、高级财务人员的转型，促进财务工作更好地嵌入公司的管理、销售、售后等流程中。借助财务共享，贯穿财务和业务，进行流程再造，为生产赋能，从而为公司创造更大价值。此外，华为“财务云”通过基础财务功能方面提供的数据，运用管理会计的方式生成有效的财务数据，供战略部门参考使用，包括为公司提供战略管理、风险管理等内在管理方法，给公司持续创造价值提供必要的支撑。综上，华为依托财务共享中心的建立，很大程度上提高了财务人员的工作效率和工作质量，降低了运营成本，并融合管理会计开展业财融合、服务管理决策、实现价值创造，对提升企业财务绩效产生积极影响。（三）根据fsac对财务绩效的影响分析1.财务共享中心推行财务绩效的效果分析本文以2005—2019年度华为公司相关财务数据为样本，由表1可以看出，从2005年华为公司构建财务共享中心开始，企业的营业利润率、净利润与营运资金周转率都呈现出一定幅度的下降，但自2007年（即财务共享中心实施的第三年）起稳定上升，除去2011年受汇兑损失影响较大和2016年全球电信市场宏观因素的影响，华为财务绩效整体呈上涨趋势，经营现金流也一直呈现较好的上升趋势。由于在财务共享中心投入建设期初，企业需要花费大量的人力、物力，财务共享的规模效应短期内难以发挥出来，加上财务共享作为一种新型管理方式，需要一段时间来获得企业的认可和接受。随着财务共享中心运作流程的不断改善，财务共享的优势也在资源整合、组织结构优化后慢慢体现出来。据相关统计，华为公司财务共享系统平稳运行后，单张发票处理成本下降75%，审计调整率仅为0.01%，大大降低了运营成本，提高了工作质量。同时，财务管理效率不断提升，主要体现在基于财务共享平台实现债权债务的精细化管理，应收账款周转天数和应付账款周转天数总体呈现下降趋势，有效缩短企业的结账流程，提升财务工作效率，资金应用更加合理，对企业财务绩效产生积极影响。2.基于分析的企业销售业绩提升为进一步优化财务共享中心的运营流程，实施财务共享服务的质量控制，华为公司于2007年开始推行IFS集成财经变革，将企业业务与财务不断融合，财务深入业务全流程，配合业务布局设置财务共享的运营模式。华为搭建的业财融合体系，推动业务人员通晓业务流和财务数据流之间的逻辑关系，促进业务部与财务部之间的交流沟通，透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题、找出对策、落实责任、到期考核，进一步推动企业销售业绩的提升。表2数据显示，2007年后，华为的营业利润、现金与现金等价物的增长幅度十分显著。2007年至2008年间，华为的营业利润由91.15亿元增长至161.97亿元，增长幅度为77.69%，现金与现金等价物由138.22亿元增长至210.17亿元，增长率为52%，增长幅度比上一年高出36.36%。同时，华为财务共享服务以客户为中心，持续推动流程的标准化与精简化，大幅提升财务专业流程的运营效率，其营运资本也呈现稳定增长，由2007年的234.75亿元上涨到2019年的2576.38亿元，体现出华为较强的资产管理能力。3.共享中心推行的效果分析财务共享实施以来，由于部分财务人员对共享中心的业务处理工作不够精通，出现数据记录不全的现象，企业内部甚至还存在某些管理者伪造材料、进行虚假成本管理记录的问题。2013年，华为决定推行财务内部控制，通过梳理影响财务报告结果的关键活动，建立相应的测试指标，并逐步落入前端业务流程，促使企业财务人员提高工作水准，保证财务共享中心数据质量的可靠性，从而为企业制定正确的战略规划提供支持，进一步提升企业经营效果，实现盈利目标。从表3可以看出，2013年后，华为公司的营业利润率、销售净利润率、资产收益率和股东权益报酬率相比于2012年都有明显增长，一方面，由于华为公司财务共享发挥较强的规模效应，有利于企业降低营业成本，提升盈利能力；另一方面，华为公司财务内控的优势逐渐展现出来，据相关统计，华为公司推行财务内控，共监控前端各类不合规数据78亿美元，避免了资金损失9.45亿美元，从而提升了财务绩效。但由于2016年全球电信市场上的运营商投资步伐减缓，移动宽带需求减弱，电信市场的竞争更为激烈，设备上的净利润一直处于下行通道，因此，表3数据显示出华为公司2016年的四项财务指标都有明显的回落。4.降低企业资金成本我国企业财务费用负担较重，是企业的一个沉重包袱。华为公司财务共享平稳运行前，由于资金分散、不集中导致资金使用效率不高，财务费用处于较高水平。通过完善财务共享服务模式，华为公司充分发挥资金共享的规模优势，合理调配资金，最大限度地降低了企业资本成本。剔除汇兑损益的影响，2008年到2019年华为公司的其他财务费用率总体呈下降趋势（如表4所示），甚至于2014年开始均产生了财务净收益，财务共享带来的规模经济效益凸显。5.财务分配对金融运作结构的影响（一）共享中心定位企业建立财务共享中心，首先要从战略高度明确其组织定位，即对财务共享服务中心与集团财务部的关系进行定位，将财务职能在各级财务组织之间进行重新分配，使集团公司财务部、财务共享服务中心和各分子公司财务的职能定位更加清晰，形成战略财务—共享财务—业务财务的管理格局。通常情况下，财务共享中心有两种定位模式，如图2所示。模式一下，财务共享服务中心隶属于集团公司财务部。从加强集团管控的角度，这种模式有利于集团财务决策的执行，行政归属上下级关系也有利于集团财务部总体的管理和协调。模式二下，共享服务中心与总部财务部门平级，这一方式有利于共享服务中心直接获取公司高层领导的支持和指导，更具管理灵活性。目前我国的财务共享服务中心仍然处于探索阶段，企业可根据自身需要，选择合适的定位模式，借助信息技术的优势实现统一、集中化处理，提升财务工作效率，发挥规模经济效益。未来可考虑向独立法人的财务共享服务中心转变，一方面在为企业集团及分子公司提供服务时保持独立性，另一方面更有动力降低成本、提高效率，以及通过服务范围的拓展，实现价值创造。四、地区企业财务共享服务的重要性华为公司是一家全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口，企业规模庞大，其财务共享服务中心堪称世界一流，对企业的财务绩效提升起到了举足轻重的作用。由于企业的规模、管理水平和信息化水平可能存在较大差异，财务共享带来的经济效应也会存在差异，但华为公司财务共享提升财务绩效的路径是值得借鉴的。（二）基于共享平台的信息技术强化财务职能财务共享是新一代信息技术驱动财务管理模式变革的成果。企业应充分利用和发挥信息系统优势，实现将财务领域易于标准化的会计核算、资金结算等基础业务进行业务整合、流程再造。从会计处理层面，基于财务共享平台的信息技术能够取代大量手工填制凭证、报表、验票、报税等基础性、重复性工作，促使财务人员有更多精力去从事更有价值的业务财务和战略财务工作，实现财务职能转型。从管理和信息系统层面，财务共享实现集团业务线上集中处理的标准化、专业化和规模化，充分发挥财务在决策支撑、资源保障、价值创造、风险防范等方面的作用，针对集团资本、资产和资金进行统筹管理，为提高会计信息质量、建立企业数据中心、打造管理会计体系、探索财务共享利润中心奠定坚实的基础。（三）控制内部控制财务共享中心建立之后，企业的管控方式开始呈现信息化的特点，由于人为操纵因素的存在，管理模式信息化也带来了管理者滥用职权、伪造材料等风险。通过加强内部控制，将集团财务管理相关制度规范和内部控制要求通过业务流程控制节点嵌入信息系统，建立相应的测试指标，并逐步落入前端业务流程；清楚界定各岗位人员的权利和职责，制定合理的授权审批制度，避免出现管理层凌驾于企业内部控制之上的现象，有效防范运营风险与财务风险，避免出现不合规经济损失。（四）利用管理会计提升企业价值创造能力加快财务共享服务中心与管理会计的融合，改变集团公司数据汇总、分析以财务报表事后分析为主的现状。将财务共享服务中心打造成企业的财务数据中心，推动财务人员转型，有效利用管理会计提升企业的价值创造能力。财务共享中心前端对接业务领域的信息系统，后端对接财务领域的信息系统，将标准化的业务财务流程数据经过统一规范的处理后，向数据中心提供业财数据，管理者在决策时财务共享服务中心可以提供实时的精细化数据进行支撑，从而实施一个事前的决策支持系统。通过财务共享服务中心及时了解掌握各企业业财数据，为生产经营决策提供数据支撑，为各企业生产经营精准赋能。（五）企业财务杠杆降低如何合理安排资本结构是所有企业面临的关键问题，优化资本结构也一直是企业管理者关注的热点。合理有效的财务杠杆可以发挥正面作用，帮助企业实现盈利目标，不合理的财务杠杆则会带来负面效应：财务杠杆过高会使企业面临不能到期还本付息的风险，财务杠杆过低则表明企业有较多的剩余资金没有得到合理利用。管理层应当根据国家宏观经济形势、当前市场状况、企业现有资本情况、未来发展战略等因素，综合评价和估计自身实力，选择适合本企业发展的财务杠杆结构，在为企业创造新的利润增长点的同时，规避相关风险，促使企业达到自身价值最大化。五、共享模式实施后的财务绩效随着跨国企业及规模化生产、贸易和服务企业在我国商业体系中占据越来越大的比重，其进一步发展也带来了战略管理、风险控制等多方面的挑战。完善企业财务管理、提升财务绩效对我国规模以上企业的发展愈发重要。财务共享模式的出现，能够有效解决企业资源重复投入和工作效率低下等问题，通过集中处理各分、子公司事务，实现规模效应，降低企业营运成本，但成本的节约程度在财务共享模式实施的