生产运作的管理概论

生产与运作管理Production

and

Operations

Management管理学院工商管理系使用教材:

陈荣秋等编著,生产与运作管理,机械工业出版社,

2004参考书籍:陈荣秋等编著,生产与运作管理,高等教育出版社,1999蒋贵善等编著,生产与运作管理,大连理工出版社,1998王世良等编著,生产与运作管理教程,浙大出版社,2002龚国华等主编,生产与运营管理,复旦大学出版社,2003史蒂文森等著,生产与运作管理,机械工业出版社,2000Jay

Heizer等著,生产与作业管理,华夏出版社,1999

[美]理查德

B.

蔡斯等著，运营管理（OperationsManagement

for

Competitive

Advantage），机械工业出版社，2003第一章生产与运作管理概论n第一节为什么要学习生产运作管理n第二节生产与运作管理n第三节生产运作的分类n第四节运营管理的发展历史n第五节面临的问题、形势与发展趋势n第六节生产过程的组织第一节为什么要学习生产运作管理通过运营管理提高生产率(惠尔浦公司)通过运营管理增加盈利(Landrum技术公司)通过运营管理获得竞争优势(沃尔玛)其他理由……其他理由

如果缺乏对现代运营管理方法的理解，单纯的管理教育是不完善的。运营管理提供诱人的事业发展机会。

运营管理为研究企业的组织过程提供一个系统化的方法。

运营管理的工具也被应用于公司的其他职能管理领域。第二节生产运作管理n

生产运作概念的发展n

生产运作系统n

组织的三项基本职能n

生产运作管理的目标和基本内容n

生产运作管理者所需的技能一、生产运作概念的发展1.社会组织2.服务业的兴起u

前工业社会F

人们主要从事农业和采掘业F

实质是从自然界直接获取所需的物品F

动力来自人力和兽力F

主要活动是同自然界打交道u

工业社会F

人们主要从事制造业，生产自然界没有的物品F

动力来自蒸汽和电力F

分工是工业社会组织生产活动的基本原则F

主要活动是同经过加工的物品打交道服务业的兴起(续)n

服务业并不限于餐饮、旅店等，它一般包括：业务服务：如咨询、财务金融、银行、房地产等；贸易服务：零售、维修等；基础设施服务：交通运输、通讯等；社会服务：餐馆、旅店、保健等；公共服务：教育、公用事业、政府等。3.生产概念的扩展n

服务业的兴起，使生产的概念得到延伸和扩展n按照马克思主义的观点，生产是以一定生产关系联系起来的人们利用劳动资料，改变劳动对象，以适合人们需要的过程。n从一般意义上讲，我们可以给生产下这样一个定义：生产是一切社会组织将对它的输入转化增值为输出的过程。表1-1列出了几种典型的社会组织的输入、转化和输出的内容。二、生产运作系统n生产运作系统是由人和机器构成、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。n生产运作系统是人的组织、物的配置和资金运筹的协调运作的统一体。n生产运作系统是由人设计建造的。它可以按照需要进行构造和重构，使它能够适应外界环境的剧烈变化。三、三项基本职能u

生产

u

理财

u

营销u

三项基本职能相互依存四、生产运作管理的目标和基本内容生产运作管理的目标u

高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和/或提供满意服务基本内容生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。生产运作管理的内容生产系统计划与控制生产计划库存管理物料需求计划生产作业计划项目管理质量控制物流管理（后勤管理）生产系统设计产品和服务设计生产流程选择生产能力规划设备与设施布置岗位与工作设计五、生产运作管理者所需的技能n

技术技能专业技术，管理技术n

行为技能处理人际关系的能力，激励能力，组织协调能力第三节生产运作的分类n

制造性生产n

服务性运作n

制造性生产和服务性运作的异同n

生产运作的类型n

不同生产运作类型的特征一、制造性生产n制造性生产是通过物理和(或)化学作用将有形输入转化为有形输出的过程n制造性生产分成两种：连续性生产与离散性生产n1.连续性生产(流程式生产)与离散性生产(加工装配式生产)流程式生产与加工装配式生产在产品市场特征、生产设备、原材料等方面有不同特点，表1-2所示。流程式生产与加工装配式生产的特点不同对于流程式生产，生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。加工装配式生产，生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配可以在异地进行，零件种类繁多，加工工艺多样化，涉及多种多样的加工单位、工人和设备，生产过程中协作关系十分复杂。2.备货型生产与订货型生产备货型生产(Make

to

Stock,MTS),订货型生产(Make

toOrder,MTO)和按订单装配式生产(Assemble-to-Order，ATO)二、服务性运作可以按以下方式对服务运作进行分类：n

纯劳务运作和一般劳务运作n顾客参与的服务运作和顾客不参与的服务运作。n按劳动密集程度和与顾客接触程度可将服务运作分成4种，如图1-3所示。劳动（或资本）密集程度资本密集

劳动密集大量资本密集服务：航空公司大酒店游乐场大量劳动密集服务：中、小学校批发零售与低顾客接触程高度专业资本密集服务：医院车辆修理专业劳动密集服务：律师事务所专利事务所会计事务所图1-3按生产要素密集程度和与顾客接触程度对服务业分类三、制造性生产和服务性运作的异同n

服务型生产的生产率难以测定n

服务型生产的质量标准难以建立n

纯服务型生产不能用库存来调节n

对于高接触度服务，其生产过程难以控制n

服务型生产对时间的响应要求极高：制造商可以在几天或几个月以后交货，而超级市场的顾客只要等上5分钟就变得不耐烦。第四节 运营管理的发展历史从制造业的生产方式变化看：Taylor

SystemFord

SystemGM

SystemToyota

Production

SystemNew

Development

of

OMCurrent

Issues

in

OMu

Factory

Managementu

自然怠工与计划怠工

u

时间研究和动作研究

u

计件工资制u

Salary

and

labor

managementu

工人和资本家的对立u

……1.Taylor

System泰勒的科学管理法的精髓n

科学的方法来制定定额u

科学的含意:F

优化F

排除个人感情因数F

生理学F

统计学等数学方法F

实验(simulation)n

劳资之间的Win-Win关系n

改革中的CommunicationF

工人

管理人

资本家n

亨力·福特于1903年创立了福特汽车公司n

福特认为妨碍汽车生产效率的主要原因是∶u

汽车本身复杂的设计、u

共同零部件的缺乏、u

以及技术工人之间存在的差异n

3Su

标准化(standardization)、

u

单纯化(simplification)、

u

专门化(specialization)2、Ford

System（福特生产方式）n通用汽车公司(GM)是杜兰于1908年9月16日创办的美国汽车制造公司。n

开始的2年间,GM收购了以别克为代表的25家汽车和零部件公司，规模飞速扩大。n

GM由于收购了大量企业,初期就能生产多种汽

车。装配和零部件供应的协调配合,物流整体效率得到了提高。3、GM

System（通用生产方式）n

1923年成为社长,1946年担任GM的最高负责人的斯隆说，GM具备了u分权组织u进军竞争激烈的汽车市场u财务管理n

GM生产管理方式的特征是基于生产的组织和市场管理。n

引入以产品为中心的事业部制度和各种专业委员会制度。n

1921成立了特别顾问委员会，提出新产品政策。要点：u

从低档车到高档车要建立真正符合其价位的产品系列。但是,高档车仍要以一定的批量生产为前提;超高档车不能批量生产,因而不涉足这一领域。u

各价位，从最低价到最高价，不能出现大的断层。但价格相差也不能太小,否则就失去了批量生产的最大优点。u

在各价格领域或阶段，不允许出现产品的重复。n

通过这个政策,10个车种不再同类相残，并且成功地争取到了广泛的顾客群。n

由于追求高质量和个性化的顾客越来越多，GM以适中的

价位,高品质多样化的车型夺取了低价位的Ｔ型福特的市场。与中小汽车制造商相比,相同质量的车,GM由于批量生产,价格可以更低。因而,GM成了市场赢家。n

战后日本汽车的发展n

提高生产率和降低成本

u

「工厂内消除一切浪费」

u

「看板方式」u

「自动化」u

「缩短转换计划时间」u

「标准化作业」u

「改进活动」u

「现场管理方式」4、Toyota

Production

System（丰田生产方式）5、OM的新发展New

Development

of

OMn

TQMn

Business

process

reengineering.n

Supply

chain

management.n

Lean

Manufacturing

Systemn

Electronic

commerce.6、OM的最新议题Current

Issues

in

OMn

Effectively

consolidating

the

operations

resulfrom

mergers.（通过兼并加强运营）n

Developing

flexible

supply

chains

to

enable

mascustomizationof

products

and

services.（建立性供应链以实现产品和服务的大规模定制）n

Managing

global

supplier,production

anddistribution

networks.（管理全球供应、生产、分销网络）Current

Issues

in

OM

(cont’d)n

Increased“commiditization”of

suppliers.（速供应商的商品化）n

Achieving

the“ServiceFactory”.（变成“服务型厂商”）n

Achieving

good

service

from

service

firms.（从务性公司获得优良服务）第五节面临的问题、形势与发展趋势—运作管理面临的问题n

环境变化的不确定性n

能力与需求的协调n

理想的供需关系n

如何提高应变能力1环境变化的不确定性n技术的飞速进步、顾客消费的个性化和竞争白热化(3C)是造成企业经营环境不确定性的根本原因。n

零生命周期n

任何企业的优势都只能是短暂的。n

企业要生存，必须加入全球市场n

当前生产运作管理面临的基本问题是如何在

全球范围内优化资源的利用，高效、低耗、准时地生产个性化的产品和/或提供顾客满意的服务。2能力与需求的协调u

组织好社会生产，最根本的是要做到供需协调。企业生产能力与市场需求的协调是组织生产过程的永恒主题u

供求关系变化出现的现象F供不应求时，出现短缺，供方之间的竞争弱化，需方之间的竞争激化。供不应求导致以下现象出现：供方地位提高，价格上涨、质量和服务水平下降，产量增加，投机者出现，更多的供应商加入F供过于求时，供方之间的竞争激化，需方之间的竞争弱化。供供过于求导致以下现象出现：需方地位提高，价格下跌、质量和服务水平提高，产量减少，回扣现象出现能力与需求的协调(续)u

供求关系变化对组织的影响F

从作坊组织到机械组织：突出内部效率F

从机械组织到有机组织：突出适应变化能力F从有机组织到自适应组织：突出解决顾客问题的能力u

供过于求对生产运作的影响F

战略：注重环境

注重内部资源和核心能力+利用外部资源F

市场面越来越细分，导致大量定制生产(MassCustomization)F

争夺顾客，满意 高兴不断创新

从注重内部效率到提高对顾客的服务效率和质量u解决品种的变化性和能力的相对稳定性两者矛盾的两种方式：F“以不变应变”：“理想机器”，硬件设施不变，通过改变软件来适应外界需求的变化F

“以变应变”：对生产系统有关要素进行重新组合，来适应外界需求的变化，如BPR，AM3理想的供需关系n按需生产是组织生产过程的基本出发点，准时性是组织生产过程的基本要求。n准时(Just-in-Time,JIT)生产的概念来自于日本企业。n在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格，提供给需方nJIT是一种生产管理的哲理，JIT哲理具有普遍性，它适用于所有生产管理模式。JIT哲理是供需双方协调所遵循的原则。传统的供需协调方式－－库存。

JIT哲理提供了协调供需双方生产活动的最高标准，它是一种极限。4如何提高应变能力提高应变能力的根本途径是资源集成n

集成的概念n

集成的作用集成的概念集成(Integration)是将尽可能多的不同事物集中到一起。这里有两层意思：一是将不同的事物集中；二是要将尽可能多的不同事物集中。1974年，美国的约瑟夫·哈林顿（JosephHarrington）博士在《Computer

IntegratedManufacturing》一书中首次提出计算机集成制造的概念。集成包括信息集成、功能集成、方法集成、过程集成、企业间集成、知识集成、人的集成等等，可以概括为资源集成。集成的作用MRPII是计划功能的集成，加工中心是制造过程的集成，敏捷制造是企业的集成。n信息集成是资源集成的基础，人的集成是资源集成的保证。nCIMS是通过计算机将各种不同资源集成的制造系统。nCIM是解决有限的生产能力和无限的需求变化这对矛盾是根本途径，是组织生产运作的哲理，是提高企业应变能力的根本途径。二运作管理面临的形势n

全球化市场n

环境问题n

基于时间的竞争竞争因素的变化价格、质量、品种、交货期、信誉和环保是影响顾客对产品需求的6大因素。这6个因素也是决定竞争力的因素，然而，这6大因素在不同历史时期对竞争力的影响程度是不同的，它们是随居民消费水平的提高而变化的。质量品种环保信誉交货期基于质量的竞争基于环保的竞争基于柔性的竞争基于时间的竞争基于服务的竞争居民消费水平低高因素价格竞争的方式