企业间人力资源共享效应研究

企业之间人力资源共享效应研究摘要：本文通过研究列举出了企业人力资源共享类型，分析人力资源共享存在的风险和每种类型的优缺点。并且给出了人力资源共享所带来的共享成本和共享效应。关键字：人力资源共享类型共享成本共享效应1引言当今企业间的合作，更多地表现为资源共享方面的合作，这里的资源包括自然资源和人力资源等。作为企业的一种特殊社会资源，人力资源的共享有利于降低企业的生产成本，提升企业的整体竞争力。人力资源的配置主要依赖于外部劳动力市场，作为需求方的企业可以通过劳动力市场，从其他相关企业“移植”劳动力，而企业短期过剩的人员也可流向劳动力市场，企业和劳动者之间只是一种简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束，通过这种双向选择的流动，实现社会范围内个人潜能和价值的最大化开发。因此，合理地实现人力资源的共享，不仅能降低单个企业的人力使用成本，同时也激活了产业集群的集聚力和爆发力，并形成集群的竞争力。2人力资源共享中心简介人力资源共享服务中心［1］将提供日常事务性工作的支持，为各级管理人员，包括人力资源管理人员提供充足的、必要的信息，从而为员工提供服务，为公司的决策提供支持。具体表现在，公司的员工、家属退休人员以及各级管理人员可以利用他们喜欢的方法取得人力资源部门提供的服务，比如可以通过免费电话与一个顾客服务代表交谈，可以通过互联网提供的“员工自助服务”以及“经理自助服务”的方式来进行查询并进行一些交易等等。企业通过人力资源共享将人力资源在价值链的各个环节进行优化配置和协调，使人力资源要素能够合理流动和最优组合，尽量配置到最能产生经济效益的经济活动中，从而提高整体人力资源水平，保持相关持续创新和竞争力。模型图2.1企业人力资源共享基本分类国内外专家学者从不同的方面对共享服务管理中心和共享服务管理模式进行分类。张高峰、吕巍、张颖根据服务对象、服务内容和组织形式，对共享服务中心进行如下分类：1、根据服务对象来分，一种是内向型的，即只为内部顾客提供服务；一种是外向型的，也称为服务共享中心的商业化，即不仅为本企业提供服务，同时也为其他非本企业的组织提供服务。2、按照服务内容来分，可以分为基本服务中心和咨询服务中心。基本服务中心主要整合的是企业的日常操作，比如应收、应付帐款的处理、工资支票的打印与邮寄等。这种常规活动比较容易被整合，而且比较容易体现其规模效益和成本降低的效果。咨询服务中心不仅提供基本的常规服务，还像咨询公司一样为业务单位提供更高层次的服务，如根据业务单位要求，设计培训方案、市场营销方案等3、按照组织形式，可以分为砖泥式服务中心、虚拟服务中心和混合型服务中心。砖泥式共享服务中心所有机构集中在一起。而虚拟式服务中心的某些服务功能和机构则设在不同地点，彼此通过网络进行工作沟通和联系。混合型的则将这两种方式结合在一起，它的主要机构或功能设在一处，而一些支持性或伸展性的功能机构则处于不同的地点，通过网络与中心总部保

持联系。•段Al:般务普理橫武比粒TaiileZ-l-Hkecwtrajluf*crvirtsiciaiu^emmcpqrtwif模式产生动因经昔理含峡点（凤险）井触IS既成出宝部门号问灵活反应.吓性化JH迅誤棒肿.笠源浪审；務並标准，内部吭推蠢中At降低战申莫我上規捋专也让控制力.规披效梏，统一业爺瀬程与爼原05优，反应退勳逊军惟几无力包型客户导向徉蜀足渤：科屮处芽竇澹，腥务专业化.适阳性也虑本液功犬.建尙.选幷凤弾.泄語曲业务失控，产生依井竽.眼务星聚梯犠心畳4握离集团管鮭力客户导问一持裳酹盛威不，ffiu业毎控制.Hi*V业比，嫌一业野拝推，阪收凰巻实视，刨造柚外利帼雀漲的用动血辛"垃桧的監兮平術曲+内辞利蛊曲调圧企业文化变临困漏「有适期规模限制表-匕共字服务按式怵系T^ble2-2:ThepAuenn忖m©fSharedScrmca基本模戍市场模此1議市场模式短立鳗晋模盘H常爭等处理工柞f抒政骨理工柞的整舍右眼F规模垮苗通过服奔收珑抵补成本目的是降陆成本、规范程序蝕括专业咨询服务将拎制职能与离通过服等收捷抵补战丰H的是降抵咸本、提哥服务质&为客户选择供应商市境定愉如果有魅力将向外部客户提目的是向颗客推荐最有效率的供应商以供客户选释独立的经莒宾悴利润穩定为许務组织提供日的星通ii服务雖収利幅托管式册务自JM务自弼脈务自愿厭务奎因将共享服务管理模式归纳为四种类型，分别为基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式，这四种模式是连续、统一的共享服务模式体系。这些模式的特征如表2-2。2.2共享服务管理模式的作用国内学者杨力，宋马林,李军强认为人力资源共享有三个方面的优势［2］：一是产生互流效应。二是降低企业成本。三是促使新成果产生。从已经实施共享服务的企业实践来看，共享服务管理模式有如下作用：1、降低成本。实施共享服务中心最直接的目的就是把分散在各个分支机构的职能集中起来，将固定成本分摊到更大数量的产品上，并使用更为高效的大生产技术和流程，发挥规模经济效应，从而大幅节约成本。企业通过让原有成本中心就流程业务与外部服务提供商展开竞争，可持续地节约成本。2、提高服务质量。通过集中原先分散在组织中的事务性工作，共享服务中心能够在优异的工作、技术专家、技术发展水平之间取得平衡以提供理想的服务。并可根据最佳实践优化流程，服务更为标准化，并以统一的信息系统来实现，服务更为自动化。3、聚焦核心业务。业务单位管理层聚焦核心业务，而非事务性的工作。4、加速企业的标准化进程。共享服务中心为企业的工作流程，特别是内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统一、综合提供了平台。5、增强企业灵活性。共享服务给了组织增加新事业单元、消化兼并、迅速扩展的灵活性，并使业务单元专注于核心业务和追逐新机会。共享服务可以增加重组、兼并和分拆的灵活性，在不增加支持人员的条件下适应公司发展。6、强化集团管控。共享服务中心通过现代信息技术与管理信息系统，以一个集中的专业化的服务中心按照市场原则为各子公司提供服务，子公司削减了成本并获得更为专业化的服务，集团公司通过共享服务中心能更为快速、准确、完整了解子公司的运营状况，为集团管控提供数据支持，减少母子公司之间的信息不对称程度，防止道德风险。2.3共享服务管理模式的风险共享服务中心能为企业降低成本、提高服务质量，这已经为众多先行者所证明。然而，实施共享服务管理模式，涉及到企业管理模式、组织模式、业务流程、IT系统的变革，存在诸多风险。(1)窃取合作方的关键技术一个研发组织能够维持其竞争优势的主要原因是它具有某种内部资源优势，这种资源常常是有价值的。具有稀缺性并且难以模仿，如专有技术”。每个研发组织都拥有属于自己的关键技术，在进行科技人力资源共享时、在获取别人关键技术知识的同时，也要提供自身独特的关键技术知识，以保证共享公平合理地进行。但进行科技人力资源共享的研发组织的参与者可能是一个真诚的合作者，按照协议要求将自己所拥有的关键技术与伙伴进行共享，进行合作创新，也可能是一个机会主义的参与者，虽与对方达成合作协议但却不提供自己的关键技术，其真正的意图在于窃取伙伴的关键技术。作为潜在竞争对手的合作者采取这种行为的可能性更大，可令关键技术拥有者的竞争优势被剥夺。(2)偷懒由于科技人力资源所从事的工作一般都是非重复的、创新性的劳动，没有固定的模式、规定的程序和确定的方法，工作的创造性使得他们更倾向于自主安排自己的工作时间、地点和方式”，他们凭借自身拥有的专业技能和知识，运用智慧进行创造性活动，不断形成新的知识成果。他们的这一行为特征使得组织对这一类型员工的工作过程和工作结果难以检测及进行有效的评定；且当研发组织进行科技人力资源共享的合作研发时，创新成果是集体智慧和努力的结晶，对其很难进行分割，科技人员工作的成果也不易量化，这些都给衡量他们的个人绩效带来很大的困难。正是基于以上原因，共享中的一些科技人力资源就会利用组织对其工作管理上的漏洞采取偷懒的行为，出工不出力而坐享由其他成员创造的收益。(3)短期行为人的机会主义行为在一次性的合作中会有更加突出的表现。在一次性的合作过程中，人们是不会为了共同的集体利益而有所奉献的，相反会为追求自身利益的最大化而做出不懈的努力。一个机会主义的合作者在合作中采取机会行为暴露出他的机会主义本性后，这个机会主义的合作者在被其中的一个合作伙伴识别后，他们之间的合作关系于是被终止，但是由于信息的不对称性及其不能在群体中有效传播，其他参与者无法有效识别机会主义的参与者，结果机会主义

行为者可以寻找到新的合作对象并继续在合作中采取短期化的机会主义行为。机会主义参与者的这些行为严重挫伤了一些真诚合作者进行人力资源共享合作的积极性，导致了进行人力资源共享合作的效率偏离帕累托最优状态。信息的不对称为机会主义行为的产生提供了可能，但在实际的合作过程中，一些真诚的合作者由于其它一些原因也将转向机会主义的行为。本文通过建立研发组织间进行科技人力资源共享的博弈模型，分析了在共享过程中出现机会主义行为的原因并提出相关建议抑制机会主义行为的出现，提高科技人力资源共享的效率达到帕累托最优。3企业人力资源共享模型3.1人力资源共享分层服务模型[5]表分层服务力资源共人员n第0局域网、互联网或顾客服务代表第0局域网、互联网或顾客服务代表专家规划人员一般的政策查询和交易查回答问题，并对较难的问题解决“案例”一划的资源管理咨評高级的咨询、管理提供管理和高级咨询以及第4高级的咨询、管理提供管理和高级咨询以及层通过人员层的人力资源管理模型可以合理地配置人力资源部门的员工，减少人力资源部门的各种行政开支（表1）。比如，第0层的服务将不再需要配置员工，第一层的服务技术含量较低，可以配置劳动力成本较低（比如初、高中学历，工作经验较少）的员工，经由一些培训后上岗。第二和第三层的服务需要较高的技术含量，因此由人力资源管理的专业人士担任，比如大专学历、工作经验比较丰富的人员。第四层的服务由更专业的人力资源从业人员担任，比如大学本科或硕士研究生学历、经验特别丰富的人员。该模型的优缺点1．节约成本的需求在进入20世纪90年代后，企业面临着越来越激烈的竞争。消减企业运营成本，保持企业核心部门的竞争力，增加企业竞争力，特别是消减非盈利部门的费用，已成为企业能够健康发展的根本，而人力资源部门作为一个非盈利部门，自然面临着巨大的压力。企业要求人力资源部门能提供更多的、具有战略性的服务，而不只是处理事务性工作。互联网技术的兴起为人力资源管理的转型提供了一个非常好的机会。人力资源管理的共享服务，将允许人力资源部门的员工只花20%的时间处理事务性工作,其他80%的时间用于参与公司的运作和发展,用于人力

资源的战略管理、应用和开发。2．人力资源共享服务投资回报巨大在很多情况下,对于人力资源共享服务模式的投资所得到的回报是巨大的,也是显而易见的。对于一些大公司来讲,人力资源共享服务所节约的直接成本每年可达数百万美元,甚至数千万美元。据统计,人力资源共享服务有助于企业将人力资源管理中的事务性工作的费用降低25%到40%。3．现代科技的发展为实现共享服务提供了外部条件现代科技的发展,尤其是互联网技术的发展已经极大地降低了共享服务的成本,特别是基于互联网技术的员工自助服务和经理自助服务方式,极大地节省了从事事务性工作人员的数量和工作时间,从而有助于员工和管理人员将时间和精力集中在有效的工作中。所有这些时间的节约和人员数量的精简,都有助于企业节约成本。而变鼓能励力员员;工工公提的司也公得司到与提员4.有助于提高信息管理能力和沟通速度查高对询反于应外部速度顾得客到的了反极应速大的度提及高市场,从应,件内部系统信息及和数数据据库的的准应确用性效也率会也因得此到得提到升提;高公司,各种与软员工件系的统沟及通数渠据道库将的发应生用重效大率改也变得,沟到而变鼓能励力员员;工工公提的司也公得司到与提员5.有利于提高员工满意度

本而且有利于增加员工对公司使人力公源部健康发展提供更力烬Vj：\t%的提所有升这,从一而切,激都励有员利工于进员一工步对增于强公提司高及服工务作质满量意的度意承顾度客诺和。,扩这努展有力公利,司进于的而公提顾司客高提外群高部产,扩顾品大客的市对竞场于争的产力占品,有和保率服持。务现的有满的提顾高客人员,扩力工展工资公源作司共效的享率顾服、客务提群主供要,规扩是模大通经市过济场精效的简益占人有、员率减数。少量员、工非提高生员产工性工时作间效消率耗、、提优供化规人模力经资济源效工益作、流减程本而且有利于增加员工对公司使人力公源部健康发展提供更力烬Vj：\t%3.2多项目平衡计分卡法人力资源分配模型国战路变:■im标耐务址疲娈■豁萱利涓舉概谎■收人览泾flsfta毛刑率可哉率税启净利润净躺客户奴迪虫暑客户滿老度辭零户糯求客户在甘标市场上的师内部壷喪;新渣程齋上內严晶的销善程度施丄含祸审原材轉F设番鱼溼时闾按时完工拿嘗后廉遅保懂想退还畛回收1理爲人员职工肅惠度职工创莪性与成艮时进骗堆壬吳空客户和內部塔营的佶魚传递给制主抉楝的领导惡…些的康员企业程序检杏员丄液动与全聞的企业戍功园直班内黜经育提禺生的囂况图2由上面表格可以看出运用平衡记分卡可从财先被存执行在的，即问题应当：首先分到资源。现项关目于经表理2不，需能要掌控说明的的情是形项，目如的因完项成目情优况先级有时较低会出，4B4B时调出，导致项目工期拖延等，那么对项目经理的绩绩部方效分所效评指得价别标分就排之序要数依和。重。次点根审排序据视，多。这那项里么目评条三价件个不下的所依同据的涉受及的评分的数各价整被是评体关价内键3.3企业人力资源共享联盟联合储备模式[4]外・人力IF«M«>«员龙业A外・人力IF«M«>«员龙业A力Ml暑及«舌>rxj、n(我民塔诵心电人融•出ABM申心—™|L—1十rpJbl.HL442|*•*■已联合储备是指企业不单独进行O资源储备而是联合起来进行人力资源储备，或者是交由第三方进行人力资源储备的人力资源共享机制。该模式中各企业保留维持运行必须的最少的人力资源量，其他的人力资源通过联合人力资源储备库根据联合人力资源储备运作模式不同，联合储备模式又可分为两种类型：一种是集中人力资源储备模式。联合人力资源储备库由人力资源联盟的成员企业共同完成的，这就需要共同建立一个联盟服务中心和联合人力资源储备库，服务中心负责对联合人力资源储备进行集中管理，因此成为集中人力资源储备模式。另一种是无人力资源储备模式。联合人力资源储备库是由第三方人力资源服务机构完成的。联盟各企业除了运行必须的最少人力资源外，不设人力资源储备库。因此称为无人力资源储备模式。目前比较流行的人力资源租赁便是这种模式的一个应用。(1)系统构成及相互之间的关系这种联合储备模式由若干家企业和一个联合人力资源储备库组成。这些企业便组成了企业人力资源共享联盟，他们之间是相互独立相互平等的个体。在联盟中他们是合作伙伴关系，如果有同行业的企业存在，则他们之间是合作竞争关系。联盟关系的维持对联盟的有效运行起到十分重要的作用。而这种关系的起点是合作伙伴选择，适合的伙伴选择是良好合作关系的基础，关于企业人力资源联盟合作伙伴选择问题有待进一步研究。(2)资源流向分析在该模式中主要有两种资源流，信息流和人力资源流。信息流丰要是各企业与联盟管理中心之间就企业人力资源需求．信息进行的信息传递，各企业要把人力资源规划和需求信息向联盟管理中心传达。各企业与联合人力资源储备库之间也存在信息流，企业需要某种人力资源，把信息向储备库传达，储备库给予信息反馈。人力资源流主要发生在成员企业和联合储备库之间，各企业获的所需的人力资源时人力资源由联合储备库流向企业，使用完毕后，企业将暂时不需要的人力资源剥离入联合人力资源储备库，人力资源由企业流向联合储备库。图中创业企业与联合储备库之间的箭头既指信息流，也指人力资源流。(3)决策机制决策对联盟来说是比较复杂的，联盟规模越大，成员越多越是如此。企业人力资源联盟亦是如此。决策是联盟运行的基础，科学决策对企业人力资源联盟至关重要。为了能够快速科学的决策，必须成立联盟管理中心，来对企业人力资源联盟进行管理。联盟管理中心可以按照正式的公司模式运营，设立董事会等进行决策，也可按民主选举方式进行决策。这些决策主要是联盟的人力资源战略规划、联盟的利益分配等比较重要的问题。(4)协调机制分析为了使该联盟有效运行，联盟各成员企业都能获得预期的收益，必须对联盟内部的关系进行有效的协调和整合。企业人力资源共享联盟关系的协调主要包括联盟人力资源战略与各企业人力资源战略的协调，人力资源在各氽业之间的协调，联盟成员关系的协调等。要协调好这些关系，人力资源联盟首先要建立的统一的完善的管理原制度，尽量减小联盟成员之间的冲突，其次要对各成员企业的人力资源规划进行有效的整合和协调，最大程度的满足各成员企业的目标。再次，要协调好人力资源在各企业之间的分配，保证每个企业的人力资源需求得到满足。还要协调好各成员企业的文化、管理差异，使人力资源共享有效进行。(5)利益分配机制企业都是理性的，他们建立联盟的目的便是获得独立进行人力资源投资时不能获得的利益，因此利益的分配对于该联盟的存在和发展是十分重要的。要在保证联盟理性、个体理性的前提下科学合理的进行利益的分配，使各企业的利益相对公平的得到满足，有利于联盟的稳定和企业对联盟的投入。对于联合储备模式下入力资源联盟的利益分配问题需要进〜步研究。(6)退出机制企业人力资源共享联盟是一个阶段性的动态联盟，中间会有成员不断的进入，也会有成员不断地退出，为了稳定和有效运行，联盟应事先约定好退出的操作办法，这样才能保持联盟的动态性和合理的新城代谢，提高效率。4共享效应4.1共享成本[6]麦克尔•波特在其《竞争优势》中研究了企业内部业务单元之间的关联，关联总是要涉及成本，因为他们要求业务单位以某种方式改变行为。共享价值活动的有形关联成本可以分成三种类型：协调成本、妥协成本、僵化成本。孙国强在波特模型的基础上，提出了协调成本、妥协成本、刚性成本、传播成本、整合成本、维护成本六种成本。协调成本：为了共享活动，各予公司及业务单元必须在诸如战略、作业、信息、市场行动、解决问题方案等方面进行协调。协调涉及很高的时间、金钱成本，协调意味着涉及更多的管理层次，更多的管理沟通时间。对于实现人力资源管理协同，面临同样的问题，管理人员需要将更多地时间和精力放在沟通、协调上，“给组织的车轮加润滑油”。据Prallalad,C.K.和Hamel.G研究对一个跨国公司的表明，经理50%-70％的时间是与他们所依赖的其他公司的经理们一起度过的。这种将更多的时间和精力关注于内部协调与沟通的注意力内向性是协调的成本之一。在母子公司内部，人力资源的协调成本将因协同的类型、方式的不同而有很大的不同。会涉及程序性的协同和例外性的协同。例如，在例行性的人力资源招聘、培训以及薪酬管理方面，母子公司可以制定实现协同的程序，可以集团内部各子公司之间进行统一招聘、培训以及薪酬管理制度，做到统一行动，协调作业，这样协调成本就比较低；而对于市场销售人员、技术研发人员以及经理人员的决策协同，具有例外性，需要大量的信息沟通，其协调成本就很高。妥协成本：共享活动要求以某种持续的方式，而这种方式对任何一个相关的业务单位来说都不是最优的。为了共享活动，业务单元必须以某种方式折中他们的需求。例如在母公司与子公司或者各个子公司之间共享销售力量，与专一的销售力量相比较，销售人员可能对两个公司的产品都重视不足，或者对任何一种产品都不够了解。妥协成本也许较小，也许大到足以完全抵消共享的价值。僵化成本：僵化有两种形式：一是在对竞争变化的反应方面存在潜在的困难；二是退出壁垒。协同使得母子公司内某个单位在面对竞争对手的变化时反应变得更加困难而造成的成本，或者是为了保持组织的弹性而付出的潜在成本。传播成本：主要体现在以下几个方面：一是技术人员的时间耗费，特殊的专业知识和管理诀窍等隐含的知识很难具体化，转移困难且无法通过市场交易获得，所以，知识的传播需要技术人员耗费大量时间来建立信任关系；二是专有技术信息被泄露的风险，在母子公司内也要防范泄露核心技术的风险，实施一定的监督；三是必要调整的成本，知识的受让方根据自身特点对所获得的知识进行必要的调整，以适应自身系统的要求。整合成本：母公司和多个子公司的协调行动，就涉及各个公司人员在配备、目标、利益、角色、意识、性格等方面的差异。要实现这些人的协调与配合，就需要时间和沟通来调整他们之间的默契与团队协作，在这些方面所发生的成本就构成了人力资源整合成本。维护成本：母子公司内部建立起了合作关系，而关系的维护就成为管理的首要问题，如调节母子公司内大量复杂的关系，分享有关的信息，培育潜在合作伙伴，预防并惩罚子公司的机会主义行为，增强命运共同体的意识等都需要很高的