丰田公司战略分析

战略管理 丰田公司案例分析战略管理 丰田公司案例分析2数据来源：2数据来源：/,有删减#格方面的普遍优势。于此同时，其强大的全球化生产和销售网络也是实现这一目标的坚实基础。海外业务的展开初期主要通过由进口商和汽车代理商组建的销售网络实现的。从1957年向美国出口第一辆轿车开始，丰田便开始在美国寻找合作伙伴销售汽车。同时，和海外代理商之间建立的长期、稳固的密切联系是丰田海外市场得以顺利拓展的成功要素之一。随着海外业务的不断拓展，设立海外工厂成为丰田突破贸易壁垒的主要手段。然而，现地生产的不断发展最终演化成大洲范围内的丰田式零部件生产与供应体系。截至2007年末，包括大发和日野公司在内的丰田公司，在全球的26个国家和地区拥有53个生产基地、8个代表处，从业人员超过25万人。丰田海外生产网络如下图所示。图8：丰田海外生产网络8与此同时，从90年代中期开始，丰田加强了国际间合理化分工协作，开始注重在东道国以及东道国近邻的国家或地区之间调配零部件。如今，丰田公司已经在北美、欧洲以及大洋洲等地区形成了各自的区域内汽车零部件供应体制，亚洲的供应体系也随着其在印度市场战略的调整日益清晰。（3）与汽车公司、零部件供应商的紧密联系在丰田公司充足的资金支持下，丰田汽车在全球开展业务时实现了对汽车销售公司和零部件供应商的紧密联系。其中，对于汽车销售企业，主要是通过参股和控股实现的。除亚洲地区外，丰田在全球均全资控股汽车销售公司和相关业务组织。同时，丰田利用资本关系和零部件方面的研发实力对零部件供应商采取既扶植又控制的政策，并且与丰田有紧密资本和财务联系的公司掌握所有的核心零部件。其中爱信精机、电装和丰田合成是丰田的三大零部件供应商，在丰田国际化之路中扮演了极其重要的角色。丰田公司主要汽车零部件供应商如下表所示：公司名称建立时间资本（百万日元）销售额（百万日元）丰田汽车股份（％）汽车零部件相关产品丰田工业公司1926/11/180,4621,135,66823.51轿车车身及零部件爱知钢铁公司1940/3/125,016187,07523.71工业车辆、汽车零部件JTEKT公司1921/1/136,295634,89522.63锻压钢、汽车转向、驱动系统丰田车体公司1945/8/110,3711,386,75756.03车用零部件、多用途车量、SUV、小型巴士爱信精机1949/6/145,049786,96622.25刹车系统、传动系统、发动机零部件、车门周边零部件和导航系统电装公司1949/12/1187,4572,292,90622.79汽车零部件丰田纺织1950/5/18,400628,25939.36座椅、滤清器、内装用纤维制品丰田合成1949/6/128,027356,38342.66电气电子产品、树脂、安全气囊关东自动车工业1946/4/16,850665,05450.08轿车0雷克萨斯、Century）、商用车车身及零部件日野自动车工业1942/5/1976,68350.11卡车、客车、轿车、商用车、特种车及零部件大发工业1907/3/11,265,12451.19轿车、商用车、特种车及零部件表4：丰田公司主要汽车零部件供应商92、新市场进入战略与本土化行动分析——以中国市场为例9资料来源：AutoData,NRI研究

（1）丰田市场进入的发展路径在选择进入特定市场后，丰田采取了进入期、提高收益期、本土化和稳定发展期四阶段的发展路径，并通过不同的应对策略逐一应对来自政府、市场以及竞争厂商的挑战。具体策略如下表所示：阶段挑战、\进入期提高收益期本土化稳定发展期政策应对贸易摩擦进口配额关税投资建厂合资股比国产化率政策变化增建工厂国产化率提升技术输入政策变化节能减排环保市场产品竞争产品差异化销售渠道建设销售渠道产品差异化重视客户需求新产品投入销售网络建设重视客户需求市场战略转移客户需求变化及时应对销售网络建设竞争厂商竞争开始竞争者限制竞争加剧市场份额细分市场及产品成本控制人员培养研发中心设立参与社会活动建设现地供应体系成本控制人员培养区域总部参与社会活动（2）中国市场进入路径及发展现状自1964年9月首次向中国出口丰田CROWN皇冠轿车起，丰田经历了漫长的市场进入期，其后，快速崛起的中国市场引起了丰田总部的重视。但由于起步稍晚，丰田在中国仍处于本土化阶段。期间，在各阶段发展过程中，丰田公司根据

不同时期中国的政策环境、竞争对手状况以及商场地位采取了各自不同的发展战略。具体内容如下表所示：阶段市场进入阶段提高收益阶段本土化阶段后本土化时间1964—19901990-20002000-20102010——战略规划1、产品出口2、品牌先行1、中国战略调整2、建立零部件供应体系1、加快本土化速度2、事业全面展开1、树立社会形象2、扩大品牌影响具体策略1、针对欧美企业采取的直接投资战略丰田采取了产品出口战略1、建立零部件供应体系2、扩大丰田售后维修服务网络3、技术援助和技术转让1、与中国两大企业合资建厂2、贴近市场，重视消费者需求变化3、通过CSR，提升品牌形象4、加强供应链管理，降低成本1、引进车型2、建立研发中心3、CSR活动深化宣传环保存在的问题1、质疑中国改革开放政策2、对国产化政策的反感3、认为中国轿车市场有限1、丰田本地生产面临政策门槛1、如何应对竞争日益激烈的中国市场2、市场反映缓慢3、产品决策要东京总部决定小结：由以上分析可知,丰田公司在国际化经营方面的主要战略有以下几点:1、进入其期，先通过出口差异化产品，在目标市场形成品牌意识；2、提高收益期，通过参股控股汽车公司，并形成紧密联系，建立全面的销售网络和初步的现地生产体系和零部件供应体系；3、本土化期，实施技术、产品的进一步本土化，形成全面的现地供应体系；4、后本土化期：树立社会形象，提升品牌影响力。这其中值得我们注意的是，与其供应商战略中有所类似，在丰田公司国际化的过程中，对于海外市场的汽车销售商、零部件供应商、整车生产商等，丰田基本是采用与丰田公司相同的精益生产理念、员工培养方式等，并且同样要实现与各企业间的紧密联系、利益共享和长期合作。然而，这一方式在庞大的海外市场落实过程中如何得到当地员工的认可和适应、如何加强其质量的监督和管理，对于丰田来说，无疑是一个重大的挑战。三、危机后的丰田战略思考（一）丰田“召回门”事件简述2009年8月，加利福尼亚州45岁的塞勒夫妇、他们13岁的女儿以及塞勒夫人的哥哥拉斯特拉丧生于一场车祸。事故发生前，911曾接到求救电话：“我们在一辆凌志里，正在以125迈的速度向北行，油门卡住了，无法刹车……”。据相关统计，自2009年7月始，丰田汽车因为油门踏板和脚垫等原因，造成的已知事故已达数千起，其中数十人丧生。而就在这期间关于丰田汽车缺陷以及相关伤亡事故的各种报道也频频出现、屡见报端。由此，丰田公司，这一汽车行业的龙头，因“召回门”事件，引起了全球的密切关注。下表为丰田公司近年全球汽车召回情况：时间地区数量（万台）涉及车型召回原因2007/9/1美国5.5ES350/凯美瑞全天候脚垫阻滞加速踏板2007/10/1日本47皇冠/Sienta/bB脉冲与油管系统缺陷2007/11/1日本21.502雷克萨斯GS/皇冠等燃油管泄露隐患2007/12/1美国15.6Tundra皮卡6.06后驱动轴接头不当热处理2008/4/1美国53.95卡罗拉/Matrix电动车窗螺丝松动2008/5/1美国9汉兰达安全带问题2008/10/1日本47多达13款车型7.99燃油系统转向系统问题2008/10/1口国8威驰/花冠/卡罗拉手动变速器存在问题2008/12/1中国12.193皇冠/锐志/雷克萨斯电动转向机电机轴便面工艺问题2009/1/29全球130雅力士等座椅安全带缺陷2009/2/28南非5雅力士安全带系统故障2009/4/24中国25.9119凯美瑞真空助力泵导致发动机故障2009/6/11口国0.0057兰德酷路泽碰撞时SRS车气囊不能正常打开2009/7/30日本7.1319卡罗拉/Axio无极变速器缺陷2009/8/25中国68.8314凯美瑞/雅力士/威驰电动窗主控开关发热、短路、榕损2009/8/28美国9.57Matrix/ScionxDs刹车底盘问题导致刹车失灵2009/11/25美国426凯美瑞/亚洲龙/普锐斯/ES350脚垫滑动卡住油门2009/12/24中国4.3023RX350/ES350/汉兰达VVT-i机油软管破裂、漏油2010/1/21美国230凯美瑞/RAV4/卡罗拉油门踏板故障隐患2010/1/28口国7.5552RAV4油门踏板故障隐患2010/2/9美国13.3普锐斯刹车系统稳定性问题2010/2/9日本23.3普锐斯/雷克萨斯/SAI刹车系统稳定性问题合计全球1170.653420余种车型变速器、刹车系统等表5：丰田历史召回记录10（二）召回事件后的丰田战略思考1、销量第一的扩张战略与丰田理念的背离在过去的十年，丰田销量迅猛增长，平均每年递增四五十万辆，而这10年间正是丰田汽车为追求“世界第一”与“15%全球份额”过程中扩张最快的阶段。与此同时，丰田还着手实施了“CCC21（21世纪成本竞争力建设）”降低成本的战略计划。快速扩张与降低成本这两大战略取代了一直以来占据主导地位的“制造原点”，丰田生产方式开始受到侵蚀并逐渐被摒弃。与丰田公司相反的是，当时美国通用则在“全球销量第一”的光环下艰难度日。2005年，通用汽车生产总量为905万辆，丰田汽车位居第二，生产了823万辆。当年，通用汽车虽然销量世界第一，却背上了106亿美元的财政赤字，而这时，丰田的盈利还在不断增长，2006年和2007年还在扩大市场份额，2007年丰田全球生产总量达到945万辆，整个财年盈利超过180亿美元，远远超过美国三大汽车公司盈利总和，成为汽车行业的老大。可就是在之后的2008年财年，丰田受国际金融危机以及扩张过快等影响，爆出亏损44亿美元的消息。同时，公司高层似乎在危机之后也不得不承认迅速扩张的战略是此次召回事件的主要因素。去年5月，丰田现任总裁，也是丰田第11任总裁丰田章男上任之时，坦言丰田公司过去10年间扩张过度。他表示：“我认为我们拓展业务以满足全世界消费者需求的做法没有错，但我们的扩张超出了合理范围。”2、精益化生产模式带来的质量问题精益化生产方式基本思想就是JustInTime（JIT），即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。这其中，“恪守生产节拍”，“零库存为王”，“重视时间成本”，“发掘职工节约潜力”，“坚决扑灭各种浪费”、“过多生产也是浪费”，等等，都是精益化生产的关键，一句话，就是节约生产成本，被称为“拧干毛巾上的最后一滴水”，追求优良品质下的最低成本。可这次丰田因油门踏板、刹车系统等缺陷被迫大规模召回，与其过于“节约成本”不无关系。首先，丰田的新车测试往往是在室内台架和赛道等试验场地进行，而欧系10资料源自：搜狐汽车，/s2010/howtoyota/，有改动车的新车测试是经过300万公里长距离的实地行驶，有的高达800万公里，试车点遍布北极、沙漠，以及高湿度的热带雨林，这显然比室内台架和单纯的赛道测试更接近于不同消费者的各类极限驾车环境。因此，虽然有着重重的质量检验和严格的生产控制，丰田汽车在设计上的缺陷，没有在相对简单、单一的样车测试过程中发现，造成大规模召回。而此次危机中类似油门踏板等方面的问题，如果能多进行极端环境路试，许多问题也许就会被发现，也就不会早曾拿消费者作试验品的悲剧。而究其根本原因，我们也不得不说，丰田与欧洲企业相比，少了些极端环境路试，就是想节约时间和费用成本。其次，与其他汽车生产企业汽车召回事件不同，丰田此次召回的车，涉及多个品牌，总量达800万辆以上，涉及凯美瑞、卡罗拉、汉兰达、RAV4等多款绝对主力车型。也许我会质疑，不同的车型怎么会同时出现同样的问题？答案就在于丰田的一味追求的“通用产品平台”这一概念。近年来，丰田力求尽可能用相同的平台生产多种款式的车型，这样就节省了新车投产和车型变更时的前期投入。因此，在不同的外形之下，丰田汽车共用了多种零部件。据了解，超过三分之二的丰田新车使用了先前车型的零部件。而此次召回事件中的油门踏板缺陷，与其同样的设计和零部件平台脱不开干系，否则，也不可能让一个小小的油门踏板把几乎所有主流产品“一网打尽”。再次，从丰田召回事件发生后的丰田公司的危机处理过程中我们也不难发现其精益生产方式的内在缺陷。由于在丰田生产模式中，整车各个部分的制造分工过于细化，乃至于一个零部件的生产完成就要经过很多的流程，从而实现生产的专业化，进而提高效率，降低成本。然而，其危害在于，在发现某一零部件出现问题后，很难找出制造过程中的根本原因所在，因而导致其面对突如其来的危机，显得有所迟钝。综上所述，虽然在目前全球资源日益紧缺的趋势下，“精益化生产”也许依然是最为实用的生产模式。但丰田召回门之后，我们似乎又不得不思考，在丰田生产模式中师傅同样存在这样或那样的缺陷和不足。同时，对于欧美式“大规模生产”时所强调的“高投入”、“反复试验”、“允许合理废品率”的生产理念，我们也该更多的学习其可取之处。或许，在精益化生产之后，“后精益化时代”会寻求成本和品质的更完美结合。3、丰田供应链模式的缺陷值得探讨在此次丰田召回事件中，丰田汽车的油门踏板、刹车系统零部件等频频出现质量问题，而这一情况对于曾一贯坚持质量第一、安全第一的丰田公司来说是难以接受的。然而，从另一方面来说，我们也不得不开始思考丰田公司的供应商战略。首先，在丰田与供应商长期合作、利益共享的战略下，似乎存在这样一个矛盾：如果实现了与少数供应商的长期合作，甚至实现了对一些关键的零部件供应商的实际控制和利益共享，那么为了保证零部件的质量，丰田只能更多的采取质量的监督和控制，而不能像通用、福特那样通过市场化的竞争机制，来择优录取价格最低而质量最高的供应商。此外，丰田供应商模式的缺陷在金融危机爆发的过程中也已经暴露出来。在丰田与供应商的“捆绑式”的模式下，丰田与零部件供应商常常相互持股，此外，丰田汽车在指导供应商提升质量及开发、降低成本的同时，也限制供应商向丰田汽车以外的整车企业供货，进而形成了一荣俱荣、一损俱损的相对封闭的循环和辐射影响。虽然这种模式容易建立丰田与供应商之间的相互信任和稳定关系，也是与其他汽车企业相比在欧美市场的制胜法宝。然而，在金融危机影响下，丰田削减产量，零部件供应商产量也就会随之锐减，但由于零部件供应商的设备投资已完全被丰田“绑定”，过剩的产能导致成本压力增大，在此情形下，成本压力就有可能通过牺牲质量来缓解。然而，相对比之下，与丰田汽车系这个庞然大物不同的是，通用汽车等美系车企基本将零部件产业隔离于母体之外。除少数核心零部件外，基本上采用“择优录用”的招标方式选择供应商。而欧洲车企则选择介于丰田汽车和通用汽车间的第三种模式。外界普遍认为，正因为此，欧美系在华企业出现大规模召回事件的概率较小。4、快速的国际扩和本土化缺失对于丰田公司的精益生产方式以及其植根于日本文化的丰田管理思想,其在国际化过程中能否实现丰田理念和当地市场的有效整合是至关重要的。而此次危机召回事件中，我们也似乎窥见丰田在快速的国际扩张中的本土化缺失。1987年丰田刚进入美国市场时，在前任社长张富士夫领导下，当时的丰田仍能秉持丰田生产方式的精益思想。其中最重要的是坚持自己培养人才，将新招募的工人送到日本接受实战培训；另外，经验丰富的工程师在丰田内部管理上有很大权限，发现问题随时改进，并以不惜停止生产线为代价。由丰田肯塔基工厂生产的产品，长期占据J.D.POWER质量排行榜上的前几名。但是随着快速的海外市场扩张，导致丰田无法培养如此多的能够真正理解丰田的精益生产方式的人才。反而是从通用、福特等底特律招来的职业经理人逐渐接管了丰田美国的业务，因而从管理模式及管理文化的意义上说，丰田美国工厂已经彻底沦落到与美国三大没有差异的地步。同时，丰田在国际化过程中所采取的本土生产策略也使得其在质量控制方面存在诸多困难。在美国销售的丰田汽车大多由本土制造，此次引发丰田危机的油门踏板也由美国C