管理学原理组织篇课件

组织篇组织结构设计组织变革与组织文化1组织篇组织结构设计1一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。

这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。

2一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它9/2/20233第六章组织结构设计本章重点：组织工作的基本内容；组织结构设计的内涵、任务与基本原则；集权、分权与授权。38/3/20233第六章组织结构设计本章重点：3回顾：什么是组织？由一群人组成-----组织成员有一个共同的目标-----组织目标有一个系统化的结构-----组织结构4回顾：什么是组织？由一群人组成49/2/20235一、组织工作的含义

1、定义

组织工作=分工+协作

目的——实现组织的目标和计划；

第一节组织工作概述58/3/20235一、组织工作的含义第一节组织工作概述59/2/202362、组织工作的基本内容部门职能说明书岗位职责说明书公司组织结构图公司部门岗位功能划分责任分解组织工作通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。68/3/202362、组织工作的基本内容部门职能说明书岗位职9/2/20237（1）设计与建立组织结构（2）合理分配职权与职责（3）选拔与配置人员（4）推进组织的协调与变革（1）+（2）=组织(结构)设计（3）=人力资源管理（4）=组织变革组织工作的基本内容78/3/20237（1）设计与建立组织结构组织工作的基本内容组织结构设计主要影响因素影响因素发展战略业务特点外部环境稳定性组织规模发展阶段人力资源状况8组织结构设计主要影响因素影响因素发展战略业务特点外部环境稳定9/2/20239体验式培训：头脑风暴法:

如何解决”三个和尚没水吃”的难题？二、组织工作的作用

98/3/20239体验式培训：头脑风暴法:二、组织工作的作9/2/202310分工协作：一人一段路——“机制创新”。引进竞争机制：谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜——“管理创新”。从山下把水引进庙里——“技术创新”。108/3/202310分工协作：一人一段路——“机制创新”。19/2/202311一、组织结构的含义

1、组织结构的本质

本质上是组织成员间的分工协作关系。

第二节组织结构设计118/3/202311一、组织结构的含义第二节组织结构设计9/2/2023122、组织结构的内容（一）横向结构（职能结构和部门结构）采购、销售、生产、技术、后勤等不同的业务部门128/3/2023122、组织结构的内容（一）横向结构（职能结9/2/202313（二）纵向结构（层次结构和职权结构）

股东会董事会监事会经理层总经理（1名）副总经理（若干名）部门经理（n名）基层管理人员（n名）138/3/202313（二）纵向结构（层次结构和职权结构）股东9/2/202314二、组织结构设计的任务组织结构设计的任务：提供组织结构图和编制职务说明书。148/3/202314二、组织结构设计的任务组织结构设计的任务9/2/202315（1）组织结构图（横纵向分工关系）总经理副总经理1副总经理2副总经理3销售部采购部生产部技术部质检部人事部财务部华东区华南区车间一车间二产品A产品B招聘科劳资科158/3/202315（1）组织结构图（横纵向分工关系）总经理部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职能描述部门主要责任部门主要权力部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。部门内的岗位设置与定编方案。16部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职能描述9/2/202317（2）职务说明书内容主要包括：工作内容、职责与权力；与其他部门和职务的关系；承担该职务的员工必备的基本素质、知识背景、工作经验、能力等条件。

目前，在我国的许多组织，还在沿袭老的做法和称呼——岗位职责。178/3/202317（2）职务说明书内容主要包括：17岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职系所属系列（如技术系列、管理系列等）职级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以4－6个字做为提要；与部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。职级：与责任相对应的报酬18岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查9/2/202319文秘岗位说明书职务：文员部门：办公室直接领导：办公室主任岗位职责：1完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。2维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故障及时汇报请修。3负责公司电话总机的接待和处理。4负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工作。5负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。6做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系统、完整、清楚。7协助销售内勤做好来客接待工作。任职条件：年龄、性别：女，20—25岁。品德：具有团队精神，工作踏实、积极、能吃苦。文化：文秘或相关专业大专以上学历（含大专）。身体：形象、音质较佳，身体健康，无传染病史。岗位特殊要求：熟悉办公自动化，打字速度不低于80字/分钟；具有较好的英语功底。198/3/202319文秘岗位说明书19一粒麦子的三种命运

---组织中的岗位价值

第一：一是被磨成面被人们消化掉，实现其自身的价值；第二：二是作为种子播种，结出来丰硕的果实，创新的价值；第三：三是由于保管不善霉烂变质，失去自身的价值。20一粒麦子的三种命运

---组人员的招聘过程人员招聘通常由招聘计划的制订、招募途径的选择、甄选录用三个阶段构成21人员的招聘过程人员招聘通常由招聘计划的制订、招募途径的选择、常见的外部招聘途径有哪些？招募途径界定说明优点缺点适用招募岗位广告招募通过在媒体刊登招聘启事的方式招募人员辐射面广,也可有目的地针对某一特定群体信息不充分,常有许多不合格的应聘者常用招募途径,适用于招募各类人员校园招募由组织派人到学校招募毕业生中的求职者可面对大量的不同层次和专业的人员应聘者大多缺乏实际工作经验专业技术岗位、技术工人和初级行政管理等岗位劳动力市场一种由人力服务机构组织的有众多用人单位参加的大型招募活动面广,费用少人杂,双向选择困难适用于招募操作人员和大众化岗位人员职业介绍所(包括人才网、“猎头”公司)以付费方式委托外部职业介绍机构物色组织所需人员牵涉精力少、有可能获得短期的担保费用相对较高,并需要花费时间筛选招募专业技术人员或中高级管理人员员工推荐由本企业员工推荐和介绍合适的人选可通过现有员工进行初步筛选,招聘成本低并可能获得高素质的候选人可能会导致今后员工之间复杂的人际关系适合各类岗位的招聘直接申请外部求职者以发送求职信或登门求职的方式谋求工作成本低、求职者对组织比较认同被动,不一定适合要求,需专人处理通常发生在形象好、知名度高、待遇较好的组织中其他途径其他途径如通过参加各类培训班、行业协会等结识和招聘人员,通过租赁机构招募短期雇用人员等22常见的外部招聘途径有哪些？招募途径界定说明优点缺点适讨论:应该“按岗定人”还是“因人设岗”？23讨论:23三、组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则和评价标准目标原则统一指挥原则分工合理原则精简效能原则责权对等原则有效管理幅度原则因事设职和因职用人原则24三、组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则和评价标准目工作绩效与个人素质能力胜任程度工作兴趣工作报酬工作行为胜任无无不愿意做胜任无有得过且过不能胜任有无尽兴而为不能胜任有有尽力而为胜任有有乐于工作25工作绩效与个人素质能力胜任程度工作兴趣工作报酬工作行为胜任无影响管理幅度的主要因素管理幅度：一个管理者可以有效管辖的直接下属数管理者的能力工作的标准化程度下属的成熟度工作条件与环境26影响管理幅度的主要因素管理幅度：一个管理者可以有效管辖的直接9/2/202327管理层次——从组织最高主管到基层工作人员之间职位等级的数目。

管理幅度与管理层次成反比关系。

金字塔型组织——管理幅度小、层次多；扁平式组织——管理幅度大、层次少。278/3/202327管理层次27扁平化的发展趋势减少管理层次，扩大管理幅度；更多的授权；办公自动化，信息传递迅速；人力资源数量减少，而质量高。

28扁平化的发展趋势减少管理层次，扩大管理幅度；28七大原则归结到一起就是一句话：确保“事事有人做、事事得其人；人人有事做、人人得其事。”——这就是组织工作。29七大原则归结到一起就是一句话：299/2/202330讨论：古典管理学家认为最高管理层的管理幅度不应超过4～8人。但在罗马天主教庭，有750个主教和200个其他人员向教皇直接报告工作。怎样把这个事实与管理幅度的概念一致起来？宗教特色——突出教皇至高无上的地位；宗教活动内容相似程度高；宗教成员信仰一致，有利于管理。308/3/202330讨论：古典管理学家认为最高管理层的管集权——决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；(体现的是上级的重要性)分权——决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。(体现的是下级的重要性)授权——管理者将一部分份内工作较给下属去履行，同时委任给下属完成工作所必要的权力，让他们在一定的职责范围内自主决策。(体现的是对下级的重视和信任)第三节集权、分权与授权31第三节集权、分权与授权31集权与分权任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权组织目标的实现在组织内部进行分工保持组织行动的一致性分权集权集权与分权是相对的32集权与分权任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权组织组织规模大小组织的历史政策的统一性控制水平的高低上下级管理者的素质影响因素集权与分权决策影响集权与分权的因素集分权处理核心：放得开又管得住，活而不失控33组织规模大小组织的历史政策的统一性控制水平的高低上下级管理者授权及其重要性所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术人的精力是有限的，管理者不可能亲自决定或监控所有工作，因此必须要将一部分权力授予下级34授权及其重要性所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使授权的益处思善行小组作业展示1可使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。2可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率。3可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。4可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。35授权的益处思善行小组作业展示1可使高层管理者从日常事务中解脱9/2/202336分权与授权（1）相同点：权力的分散，授权是对分权的补充。（2）不同点：分权具有必然性；授权具有随机性分权针对的是岗位；授权针对的是某项工作和人分权是一项制度；授权则是一项领导艺术368/3/202336分权与授权（1）相同点：369/2/202337【小故事】子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

这个故事讲的是集权，分权还是授权？378/3/202337【小故事】子贱放权379/2/202338举例：尽管皇帝身边的太监其身份、地位很低，但文武大臣对其却毕恭毕敬；尽管秘书并没有多大的权限，但年薪10万的部门经理会对年薪只有3万的董事长秘书小心谨慎，市长会用格外隆重的规格招待省长秘书……

这些现象说明什么？有什么克服办法？说明了权力与责任不相符：类似于“枕边风”、“耳边风”；原因是：太监、秘书经常是授权的对象——尽管职务本身权力不大，但一旦授权就有了钦差大臣的味道；主要靠提高领导的管理能力及秘书的素质来限制,同时从制度上约束并减少高层领导对秘书的授权。388/3/202338举例：尽管皇帝身边的太监其身份、地位权力分配中常见的错误职权不清有责无权将权力系统与信息系统相混淆误用职能权力多头指挥不能均衡授权39权力分配中常见的错误职权不清39第四节组织结构的基本类型由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。常见的组织结构形式有：直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制40第四节组织结构的基本类型由于每一个组织的目标、所处的环境、9/2/202341一、直线制组织结构车间主任厂长车间主任班组长班组长班组长班组长418/3/202341车间主任厂长车间主任班组长班组长班组长班9/2/202342二、职能制组织结构428/3/202342二、职能制组织结构429/2/202343三、直线职能制组织结构—实线表示直接领导关系（领导权力）…虚线表示业务指导关系（职能权力）438/3/202343三、直线职能制组织结构—实线表示直接领好好学习天天向上直线职能制总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间一班组三班组二班组工艺科质检科44好好学习天天向上直线职能制总经理办公室财务部销售部采9/2/202345四、事业部制组织结构联邦分权制一种分权制的企业内部组织形式。458/3/202345四、事业部制组织结构45事业部制总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部C事业部B销售部采购部工厂A工厂B技术部管理部46事业部制总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部C事9/2/202347汽车用电池事业部经理研发部总经理财务处人事处计划处供应处设备处干电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电机厂销售科生产计划科干电池厂手电筒厂微型电池厂销售服务部微型电池研究室478/3/202347汽车用电池事业部经理研发部总经理财务处人富士康科技集团的组织层次48富士康4849五、矩阵制

非长期固定性组织4949五、矩阵制4950矩阵制总经理销售部经理制造部经理开发部经理销售部人员A项目经理B项目经理销售部人员制造部人员制造部人员开发部人员开发部人员直接领导间接领导B项目经理销售部人员制造部人员开发部人员5050矩阵制总经理销售部经理制造部经理开发部经理销售部人员A项51国家足协地方足协2地方足协1地方足协3地方足协4国家1队国家2队国家3队5151国家足协地方足协2地方足协1地方足协3地方足协4国家1讨论：下面的组织结构图分别属于什么类型？52讨论：下面的组织结构图分别属于52535354545555格力集团56格力集团569/2/202357本章小结

组织结构的实质是组织中人员的分工协作关系，组织结构设计实质上是对组织人员进行分工。管理幅度：一名领导者直接领导的下属数量。578/3/202357本章小结组织结构的实质是组织中人员的分第七章组织变革与组织文化本章重点：组织变革的动因和意义；如何正确对待非正式组织；组织文化内涵与功能。58第七章组织变革与组织文化本章重点：589/2/202359一、组织变革的内涵组织根据客观环境的变化，及时对组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等多方面进行调整、改进和革新的过程。第一节组织变革

598/3/202359第一节组织变革

599/2/202360二、为什么要进行组织变革？消费需求需求多样化新的消费时尚科技发展网络技术新技术社会政治宏观调控新的法律法规全球经济经济全球化金融风暴外部环境组织战略战略调整战略转移组织规模规模缩小规模扩大组织结构人员结构变化结构老化管理理念新思潮出现理念落伍内部条件组织变革608/3/202360二、为什么要进行组织变革？消费需求需求多9/2/202361三、组织变革的过程（一）组织变革的过程：解冻——变革——再冻结1.解冻阶段-准备2.变革阶段-转换

3.再冻结阶段-强化

618/3/202361三、组织变革的过程（一）组织变革的过程：9/2/202362四、组织变革的阻力及其管理个体和群体方面的阻力组织的阻力外部环境的阻力固有工作和行为习惯就业安全需要经济收入变化对未知状态的恐惧心理对变革认识存有偏差群体原有规范的约束群体原有人际关系受到威胁群体领导人物与变革发动者之间的恩怨、摩擦和利益冲突组织利益相关群体对变革的顾虑保守心理现行组织结构的束缚组织运行的惯性对权力和地位的威胁保守的组织文化资本（金）限制缺乏竞争性的市场环境传统的社会文化和民族文化特征社会舆论伦理价值观组织变革的阻力来源及成因628/3/202362四、组织变革的阻力及其管理个体和群体方面9/2/202363讨论：利用组织变革理论，分析下列组织哪一种比较容易进行组织变革？为什么？1、中国电信和中国石化2、上海铁路局和上海汽车工业总公司3、街角的自营咖啡店和统一的星巴克4、儿童福利院和平安保险5、希望工程办公室和消费者协会638/3/202363讨论：利用组织变革理论，分析下列组织哪一9/2/202364一、非正式组织的内涵

未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种关于个人与社会的关系网络。

第二节非正式组织648/3/202364一、非正式组织的内涵第二节非正式组织非正式组织的类型656565非正式组织的类型6565659/2/202366非正式组织基本特征1.自发性

2.内聚性3.不稳定性

668/3/202366非正式组织基本特征666767二、非正式组织与正式组织的关系

正式组织非正式组织676767二、非正式组织与正式组织的关系正式组织非正式组织69/2/202368三、非正式组织的作用

积极作用1．可以满足职工的需要：eg社交2．增强团队精神3．促进组织成员的成长4．帮助正式组织维护正常的活动秩序688/3/202368三、非正式组织的作用积极作用689/2/202369消极作用1．可能与正式组织产生冲突

2．可能束缚组织成员的发展3．可能影响组织的变革

698/3/202369消极作用69四、正确对待非正式组织（一）允许存在，谋求吻合

（二）积极引导、不断规范70四、正确对待非正式组织（一）允许存在，谋求吻合709/2/202371第三节组织文化一、什么是组织文化？

组织文化是在组织的长期经营发展过程中逐步形成的，具有组织的经营特色，能够推动组织可持续发展的群体行为规范。核心是共同的价值观。

文化组织718/3/202371第三节组织文化一、什么是组织文化？文化

物质文化制度文化精神文化二、组织文化的构成层