2021年度高级人力资源管理师教材简本含图

第一章公司人力资源规划（P1）负责

第一节公司人力资源管理战略规划（P1）④雇主开始接受了人力资源开发新观念

第一单元战略性人力资源管理3.当代人力资源管理由初级向高档发展阶段

☆一、战略性人力资源管理基本概念（P1）（从20世纪80年代以来）

1.战略性人力资源管理基本内涵三、战略性人力资源管理基本特性（P8）

①代表了当代公司一种全新管理理念（将员工视为比资金、1.公司人力资源规划是由多方面多层次规划构成（人力资源

技术和其她要素更贵重资源，置于公司发展战略层面之上）总体战略规划、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、

②是对人力资源战略进行系统化管理过程（依照公司总体发薪酬福利保险与员工勉励、各类专门人才补充与选拔、劳动

展战略和环境变化，适时制定人力资源战略规划，并全力实关系与职业发展等各种年度筹划或中长期规划）

行、全面监控，及时进行修订）。2.集当代多学科、多理论研究最新成果于一身，战略性人力

③是当代人力资源发展更高阶段（涉及实践和理论创新两个资源管理基于五种理论：

方面）①普通系统理论（员工知识技能是投入，行为是转换，员工

④对公司专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新满意度和绩效是产出）；

规定。不但具备战略管理知识和技能，还必要具备更高水准②行为角色理论（角色管理）；

决策能力和执行能力。（实现管理职能和角色转变）②人力资本理论《人力资源投资最值得）；

☆二、战略性人力资源管理发展（P2）④交易成本理论（执行、监督和评估过程中发生成本最经济

1.经验管理时期（19世纪西方工业革命时期）化）、

规定劳动者“奴隶般地服从并满足”更加专业化、复杂化和⑤资源基本理论（物资资源、人力资源、组织资源），倡导3P

精细化劳动分工与协作规定。（岗位、绩效和报酬）管理模式

代表人物：当代人事管理之父罗伯物.欧文，最早创立了工作理论来源

绩效评价系统人力资源战略规划：公司战略管理

2.科学管理期（19世纪末到20世纪代中期）培训开发：人力资本投资和教诲经济学

代表人物：科学管理之父泰勒，其倡导“动作与时间研究”招聘与选拔：心理测量技术

理论理论开创了当代劳动定额学以及工业工程学先河。人力资源基本管理技术：生理学、人体工效学、工业工程学

3.当代管理期（从19世纪代开始）劳动关系：劳动法学

以哈佛大学梅奥霍桑实验为基本，提出了“人际关系学”说,3.人力资源管理部门性质和功能发生了重大转变。

提出员工是“社会人”，公司存在“非正式组织”理论和“行1）组织性质转变（由服务性、征询性和控制性参谋部门转变

为科学二为重要决策部门）参谋一双重领导一决策

后期行为科学理论：2）管理角色转变

①美国心理学家马斯洛需要层次理论行政管理专家：构建人力资源基本，员工薪酬与绩效评估

②心理学家赫茨伯格“勉励一保健”双因素理论员工领跑者：理解员工需求，员工贡献率

③社会心理学家麦格雷戈X-Y理论变革代理：组织变革，培训与开发

④Z理论、成就需要理论、盼望理论、目的理论战略伙伴:战略结合，战略实行

⑤挫折理论、强化理论、不成熟一成熟理论3）管理职能转变

⑥团队动力学理论、敏感性训练理论、沟通理论纵向：具备经营性和战略性双重职能

⑦冲突调节理论、行为效果理论、支持关系理论横向：员工生活与社会责任

⑧领导方式一体化理论、管理方格理论等4）管理模式转变（交易性一方向性）

当代管理理论：从交易性实务管理到方向性战略管理转变

①古典管理理论②行为科学学派③社会系统理论交易性实务管理强调运用对的办法做好事情

④决策理论⑤系统管理理论⑥权变理论⑦管理科学理论方向性战略管理强调运用对的办法做对的事情

当代人力资源管理产生背景：①突出管理开放性和适应性

1.工业革命所带来技术更俗人，对劳动专业化分工与协作以②突出管理系统性和动态性

及公司管理组织提出了更高规定③突出管理针对性和灵活性

2.劳资双方关系紧张与自由劳资谈判浮现四、战略性人力资源管理原则确立（P12）

3.泰勒倡导科学管理运动1.基本工作健全限度（原则化、制度化、系统化）

4.芒斯特伯格创立初期工业心理学2.组织系统完善程序（机制健全）

5.美国文官委员会建立所带来政府人事活动3.领导观念更新限度（战略经营伙伴理念）

6.人事专家以及由这些专家构成人事部门浮现4.综合管理创新限度（项目管理、弹性工时）

7.20世纪代后来发展起来行为科学理论（前期关系学说及后5.管理活动精准限度（美国二战规划）

期行为科学）第二单元人力资源战略规划设计与实行（P13）

8.20世纪60年代后来社会劳动立法及法庭判例一、人力资源战略规划概念和特点（P13）

人力资源管理发展阶段（一）公司战略概念（P13）

1.老式人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段1.公司战略：是指公司为了适应将来环境变化，谋求长期生

（从20世纪代到50年代后期）存和稳定发展而制定总体性和长远性谋策与方略。其实质是

2.当代人力资源管理代替老式人事管理阶段实现外部环境、公司实力和战略目的三者动态平稳。

（从20世纪60年代开始到70年代）2.公司战略管理构成：从公司战略管理不同层次上看，公司

重要体现职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、

①人事管理范畴扩大供应管理、财务管理等战略构成。其中，人力资源管理战略

②各级直线主管也必要对组织中人力资源管理活动及其有关是核心战略。

资源运作效果全责负责（二）公司战略普通特点（P14）

③人事管理不但对内部员工负责，也必要对外部社会和政府1.目的性（体现公司发展总体目的）公司目的基本要素：

①获利限度②产出能力③竞争地位

④技术水平⑤员工发展⑥社会责任②优质竞争方略（不断提高产品质量，保证产品信誉）

2.全局性☆与竞争方略相匹配三种人力资源管理方略（P21）

3.筹划性1.吸引方略（相应于便宜产品方略）：宜采用科学管理模式，

战略分析（理解公司组织所处环境和相对竞争地位）如泰罗制，中央集权、高度分工、严格控制、依托工资奖金

战略选取（战略制定、战略方案评价与选取）2.投资方略（相应于创新性产品方略）：宜采用投资方略模式，

战略方案实行（采用办法实现战略目的）注重人才储备和人力资本投资

4.长远性5.大纲性3.参加方略（相应于高品质产品方略）：宜采用日本公司管理

6.应变性、竞争性、风险性模式，权力下放、参加管理

※公司战略具备双重属性和特点，特点1-5是相对稔定，特人力资源管理各种方略运营比较（P23表1-1）

点6是动态、随机可变内容吸引策略投资策略参与策略

（三）人力资源战略规划基本概念（P15）岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确

定义：它是公司在对其所处外部环境、内部条件以及各种有员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾

关要素（数量、质量、构造）进行系统分析基本上，从公司全职业职位晋升阶梯非常狭窄、不易转换广泛、灵活多样非常狭窄、不易转换

局利益和发展目的出发，对人力资源开发、运用提高和发展绩效考评目标注重短线目标注重长期目标注重中期目标

所作出总体预测、决策和安排。人力资源战略作为公司发展行为结果导向重视实际成果重视行为与成果重视实际成果

战略下属概念，是实现公司发展战略重要支撑系统。个人小组导向以个人为主以小级为主个人和以小组综合评估

人力资源战略及其规划具备两个鲜明特点：①精神性②可培训内容范围有限的知识和技能应用广泛的知识和技能范围适中的知识和技能

变性和可调性薪酬原则对外公平对内公平对内公平

基本薪酬水平水平较低水平较高水平适中

（四）人力资源战略规划重要意义（P16）

归属感低较高很高

.有助于使公司明确在将来相称长一段时期内人力资源管理

1雇佣保障低较高很高

重点，即哪些工作是真正值得投入，需要密切关注

2.有助于界定人力资源生存环境和活动空间企业人力资源策略模式（P24图1-5）

3.有助于发挥公司人力资源管理职能以及有关政策合理定位

企业内外部相互影响与互动关系企业参与市场

4有.助于保持公司人力资源长期竞争优势环境和条件竞争的优势

5.有助于增强领导者战略意识T

支

发企业竞争战略

一亦

6.有助于全体员工树立对的奋斗目的挥

廉价策略、优质策略、创新策略贯

（）决

二、人力资源战略构成P18!彻

定1

执

1.构成：作企业文化

行

Q总体战略：也称公司战略，是从事各种经营、多元化大中用企业精神、经营理念、行为方式

与

和

推

型公司、公司集团（总公司）所制定最高层次战略规-一人力资源策略

动

划吸引策略、参与策略、投资策略

的

②业务战略：也称竞争战略，经营战略，是公司二级战略或过

过

属于事业部层次战略程

企业人力资源管理（职能）体系程

③职能战略：是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人招聘、录用、调配、考评、耕解福利、培训

事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动公司总体发展四、人力资源战略规划重要影响因素(P25)

战略实现详细分支战略。企业外部环境企业内在条件

2.公司不同竞争战略特点（P19）•本行业发展状况与趋势•企业竞争策略的定位

按照公司战略学观点，公司竞争战略可以分为如下两类：•劳动力市场的发育程度•企业文化建设的情况

•国家劳动人事法律规章•生产技术条件与装备

①外部导向战略：侧重于适应公司外部环境压力，重要依托•工会组织健全完善程度•企业资本与财务实力

资金、设备和原材料等静态、可拟定性资源。如：通过便宜

产品，来提局市场占有率。企业人力资源战略决策

—

②内部导向战略：侧重于公司内部资源开发，它是建立人力吸引策略、参与策略、投资策略

资源基本之上。如：通过智力、信息、技术、组织等要素，决定）］（反作用）

以产品独特性（新产品、高质量）赢得市场。☆内部导向发展企业人力资源管理系统

招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发

战略是公司成功核心战略。

公司外部环境和条件

3.人力资源战略规划可按照不同标志进行划分（P18）：1.

①劳动力市场完善限度

①从时限上区别，可分为：

②政府劳动法律法规健全限度

长期规划（5年以上）、中短期规划（近期3〜5年内）

③工会组织作用

②从层级上区别，可分为：

人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开2.公司内部环境和条件

①公司文化②生产技术③财务实力

发战略、专才培养与选拔方略、绩效管理方略、薪酬福利与

☆公司文化建设（〜）

保险方略、员工勉励与发展方略、劳动关系管理方略等。P2728

③从性质上区别，可分为：1.公司文化概念：在公司中长期形成共同思想、作风、价值

吸引方略、参加方略、投资方略三种类型。观和行为准则。体现为具备公司个性信念和行为方式。

.公司文化涉及三个层次：

三、人力资源方略与经营方略关系（P19）2

最外层：即物质文化层（又称公司硬文化）

公司在市场竞争中，普通采用如下两类竞争方略：

厂容厂貌、技术装备和工作地装置、产品造型、外观、质量

1.产品便宜竞争：凭借高科技、较为强大生产规模和雄厚财

中间层：即公司制度层（公司物质文化与精神文化中介）

务实力，来抢占市场。合用于以争取市场占有率为竞争目或

领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度

者生产较为稳定，技术能力和水平变化不大公司。

最内层：即公司精神文化层（又称公司软文化）

2.产品独特性方略：公司不是以“价廉”取胜，而是以“物

价值观念、行为规范、群体意识、员工素质

美”取胜。☆独特性产品有两种详细形式：

①创新产品方略（不断研发新产品、竞争对手不能生产）公司文化类型（P27）

组织文化两个维度：从如下六个方面作出全面分析和综合平衡，才干保证人力资

1.内向性与外向性维度源战略整体性、一致性和对的性。

2.灵活性与稳定性(或控制性)维度详细涉及：

组织文化的两个维度与四种不同的企业文化类型(1)人员招募、甄选、晋升和替代模式。

灵活性(2)员工个体与组织绩效管理重点。

(3)员工薪资、福利与保险制度设计。

索族式企业文化刻贴出吐化1

(4)员工教诲培训与技能开发类型。

(支持导向型)(林等向却外向性

内向怛_(5)劳动关系调节与员工职业生涯发展筹划。

官僚式:fcUdt画.市场式企业文化(6)公司内部组织整合、变革与创新思路。

(加则导向型)(目标导向型)八、人力资源战略规划实行与评价(P33)

稔定性(控制性)现代企业生存芍发展的过程

公司竞争方略、人力资源方略与公司文化互有关系1制定(新)战略实施战略

企业竞争策略企业文化人力资源策略金V

1实现战略目标ZH=C评价、控制1

廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略

创新产品策略没展式+市场式投资策略•如何根据企业的内外部实际环境来制定、实施战略，如何进行科学

邰价和有效控制,是企业决策者首先耍解决好的一个板其重耍的问题.

优质产品策略家族式+市场式参与策略包括：组织落实、资源合理配W、支持系统、有效激励、领导者核心

和导向作用._________________________________________________________

五、人力资源规划设计规定(P29)

(-)公司人力资源战略规划实行

公司人力资源规划设计，应当充分体现信念、远景、任务、

I.认真做到组织贯彻

目的、方略等基本要素统•性和综合性。

2.实现公司内部资源合理配备

1.信念是公司文化内涵，属于精神范畴，它要对公司为什么

3.建立完善内部战略管理支持系统

存在、公司价值观作出简洁明确概括。

4.有效调动全员积极因素

2.远景是公司发展宏伟蓝图，即公司将在国内或国外成为一

5.充分发挥领导者在战略实行中核心和导向作用

家什么样公司。

(-)公司人力资源战略规划评价与控制

3.任务是公司所肩负责任及义务及对社会和客户承诺。

1.拟定评价内容

4.目的是公司发展长期、中期和短期目的定位。

2.建立评价衡量原则(岗位适合度、满意度、流动率、生产率、

5.方略是实现战略详细办法和办法。

忠诚度等)

六、公司人力资源内外环境分析(P30)

3.评估实际绩效

1.人力资源外部环境分析

4.依照分析成果采用行动，对战略决策进行必要修改调节

分析目：全面理解和掌握外部环境状况及其变化总趋势，并

第二节公司集团组织规划与设计

揭示公司在将来发展中也许遇到机会

一、公司集团概念(P36)

2.人力资源内部能力分析

公司集团：是在当代公司高度发展基本上形成一种以母子公

公司人力资源内部能力分析，是从公司人力资源现状出发，

司为主体，通过产权关系和生产经营协作等各种方式，由各

通过全面进一步分析，理解并掌握公司在将来发展中优势和

种法人公司构成经济联合体

劣势，为人力资源战略拟定提供根据

产权关系：如母子公司间层层控股、各公司间环状持股和资

企业人力资源环境分析模型金借贷。

|人力资源外部环境分析生产经营协作方式：如生产分工与协作、技术上联合研究与

开发、原材料采购或产品销售方面协作

机会(0)威胁(T)||J人力资源战略公司集团内即有经济关系(平等交易关系)又有行政关系(需

企业优势(S)企业劣势(W)|[―/要有一种机构对各独立法人进行协调)

卡特尔：生产同类产品公司在划分销售市场、制定商品价格

I人力资源内部能力分析I等方面通过合同而形成契约式垄断销售联合体

辛迪加：同行业公司通过订立产品销售和原料采购协定而建

七、公司人力资源战略决策(P31)

立供销联合体

1、公司在对外部环境(机会与威胁)和内部能力(优势与劣

托拉斯：生产同类产品或生产上有密切联系公司，通过合并

势)系统分析基本上,一方面应就人力资源战略类型作出对的

构成大公司，本来公司主由法人变为拖拉斯股东

决择：

机会◎康采恩：将分属不同经济部门许多公司联合在一起，而以其

|扭转型战略||进攻型战略|中实力最强一种或几种大公司或大银行为核心，通过持股控

股方式控制•大批子公司及其下属公司、关联公司而形成庞

内部劣势<w>|"百御型战略11多样性战略内部优势⑸大公司联合体，但都是独立法人

二、公司集团基本特性(P37)

①内部优势与机会(SO),采用攻打型战略：(辽阔战略)1.公司集团是由各种法人公司构成公司联合体。公司集团自

重点是开拓市场，培养和吸引创造性、复合性人才。身不是法律主体，只是建立在控股持股基本上法人集合。

②内部劣势与机会(W0),采用扭转型战略：(调节战略)2.公司集团是以产权为重要联结纽带。以行政从属关系、统

求变化，重点是调节产业构造，改进人员知识构造。一筹划关系、统一承包关系、联合经营关系、合同合同关系

③内部优势与威胁(ST),采用多样型战略：为联结纽带松散联合体，都不是公司集团。

研究市场、重点是开发新产品，培养创新性人才。3.公司集团是以子母公司为主体。

④内部劣势与威胁(WT),采用防御型战略：核心层：实质上是控股公司，母公司性质、核心公司。

求稳定、有限战略，重点是销售，留住人才。紧密层：若干全资子公司、控股子公司。

2；斑存入五面演舐略镖吾平衡于防一4.公司集团具备多层次构造。

成功人力资源战略不但要把握全局性和核心性问题，还需要第一层：公司集团，母公司性质、也是核心公司。

第二层：控股层公司、参股层公司、协作层公司。2.坚持共同协商、恰当让步原则

第三层：由一级公司、关联公司、再投资公司设立二级公司3.坚持集团整体效益和成员公司利益相统一原则

或关联公司构成。4,坚持平等互利原则

三、公司集团作用和优势（P38）（三）国外公司集团管理体制类型

1.公司集团在国民经济法中重要祚用1.欧美型（单体公司）

①公司集团是推动国家产业构造调节，增进产业升级主导力母公司（集团本部）一子公司（事业部）一工厂

量（晋煤）母公司重要职能：

②公司集团是国家技术创新体系支撑主体（南车时代集团）①生产、经营、筹划协调与控制

③公司集团是市场秩序自主管理者。可以避免公司之间过度②组织管理与协调

竞争、无序竞争（神斧民爆集团）③财务管理

④可以不久形成在国际市场中竞争实力，具备维护国家经济④投资协调与控制

主权战略作用（五矿集团）⑤子公司高档职工聘请

2.公司集团独特优势⑥提供法律、税收、专利等一系列服务

①规模经济优势（中粮）2.日本型：

经理睬一X司一工厂或集团会长一营运委员会一子公司一工

②分工协作优势（湖南有色）

③集团“舰队”优势（既分工又合伙，抗风险又机动灵活）厂（韩国公司）

④“垄断”优势（中华人民共和国移动）经理睬职能重要有：

⑤无形资产资源共享优势（专•利、版权、品牌等，湖南中烟）①在集团成员公司进行调节组合

⑥战略上优势（多元化经营、拓展经营边界、五矿集团）②决定集团成员公司构成共同投资公司

⑦迅速扩大组织规模优势（中烟公司）③决定集团对外活动，涉及与其她集团关系或对集团外公司

⑧技术创新优势（华能公司）投资

四、公司集团产权构造（P39）④决定成员公司领导层人事问题

1.公司产权构造可以分为两个层次：（四）国外公司集团管理体制

第一层：法人股东和个人股东之间构造1组织传密桂

第二层：法人股东内部构造（如国资、外资、民企）集团组织构造必要涉及：

2.产权构造设计目有两个；①职能化系统

一是为了对公司进行控制（法人股东欺负散户）②权利系统

二是为了选取公司治理构造（对代理人控制，谁来经营）③决策系统：直线组织、职能组织、直线职能组织、委员会

五、公司集团治理构造（P40）组织

1.狭义公司治理构造：指关于董事会功能、构造、股东权力2.因地制宜性（日本与欧美差别）

等方面制度安排。3.注重人作用（参加管理）

2.广义公司治理构造：指关于公司控制权、剩余索取权、分（五）国外公司集团内部集权与分权

派权等一整套法律、文化和制度安排。1.母子公司型公司集团内部集权与分权（投资决策权高度集

3.公司集团治理构造构成（P40）中）

①股东大会：最高权力机构，享有解决公司事务一切权力。2.集团本部一事业部型公司内部集权与分权

②董事会：常设机构，代表股东大会行使决策权①资金控制、②筹划控制、③分派控制、④人事控制

③经理班子：由高层经理人员（总经理、副总经理、总工程师、七、公司集团组织构造（P49）

总经济师和总会计师）构成公司执行机构。经理受聘于董事（一）公司集团组织构造层次

会，在授权范畴内拥有对公司管理权，负责寻常经营活动。1.核心公司：通过资本参加、人事结合和提供贷款等各种形

④监事会：对股东或股东大会负责，不参加经营决策。式控制子公司，欧美重要是大财团；韩国重要为大型公司。

集团公司控制重要体当前董事会席位多少，通过表决优势实2.控股公司：事业部制运营方式，•股需拥有50%以上股份。

行对成员公司间接控制3.协作（关系）公司：公司系列化、人事参加、提高协作公司

六、公司集团管理体制（P42）素质，公司集团组织构造联结方式

（-）公司集团管理特点①层层控投型：依托自身资本积累或自办金融公司对公司实

1.管理活动协商性（非从属关系）行控股

公司集团管理，采用平等互利、民主协商原则。②环状控股型：互相占有对方股份，防御外部收购、合并与

2.管理体制创新性（松散型协商量事机构与紧密型经理负责换股等危机，并互相兼职

制）③资金借贷型：以资金借贷关系为纽带对公司实行控制

全新管理机构，组织协调各方生产经营活动和利益分派。（二）资金借贷方式进入财团优势是：

3.管理内容复杂性（科工贸金一体）①资金借贷可以避免股权交易，保证公司相对资产独立性

独特组织构造，跨地区、跨行业、多角经营管理。②由于社会融资规定严格，因而中小型公司只能选取与关于

4.管理形式多样性（源于股权不同）银行建立长期稳定融资关系，进而加入相应财团

公司规模、所有制、技术、设备、人员、产品多样。③债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税

5.管理协调综合性（以经济和法律方式为主）后利润中支付，因此选取资金借贷方式对公司来说更有利

以经济和法律办法为主，辅以协商、行政协调、统一管理。八、组织构造影响因素与变化趋势（P54）

6.利益主体多元性和多层次性：多法人联合而成。（一）变化外在因素

（二）管理体制内部民主决策与监督制衡机制1.市场竞争：中石油海外竞购

为了保证集团可以依照实际状况采用有效办法实现内部利益2.产业组织政策：

合理分派，并使成员公司所获收益能与公司集团整体利益同政府实现产业组织政策而采用手段重要有：

步增长，必要坚持对的解决集团利益关系几种基本原则：①控制市场构造（华菱钢铁）

1.坚持等价互换原则②控制市场行为（网吧联营）

③直接改进不合理资源配备（电信产业）

3.反垄断法③依照理事会批示，为集团制定和实行对的经营决策出力

（二）变化内在因素（2）设立专业公司和专业中心，对于大型公司任务繁杂而设

1.共同投资：加强联结，排斥她人立，普通是独立核算、自负盈亏法人实体。其任务：在集团

2.经营范畴：横向扩张、纵向扩张与产业多元化负责人领导下，从事某项专业活动，为集团或集团成员服务。

3.股权拥有：对发展重点实行更多控股如：信息中心、人才培训中心、计量检测中心、研发中心、

（三）变化趋势进出口贸易公司、产品销售报务公司和物资供应公司、运送

业务协作型业务范畴重要涉及：公司、财务公司等

①生产分工和协作（零部件生产与核心公司）（3）非常设机构

②技术上联合研究与开发（西门子与中华人民共和国电信）为了完毕某项重要开发项目，从集团职能部门和关于成员公

③原材料采购和产品销售方面协作（沃尔玛）______________司中抽调若干人员，构成暂时性工作机构。

九、公司集团组织构造模式选取（P57）____________________十一、公司集团有效运营（P67）

（-）横向构造型公司集团（-）重要办法：

综合产业体系、互相持股、社长会形式、主银行制度、综合1.对组织各个职能部门和业务部门功能执行状况进行检查。

商社核心地位、设立共同投资公司、使用共同商号和商标2.对各组织机构工作效率进行评估。

（-）纵向结合型公司集团①决策机构反映速度②决策机构效率与效果

1.公司系列公司集团③机构执行能力与执行效率④公文审批效率

公司系列是指成员公司在协作和⑤公文传递效率

所有权方面同步存在关系公司集集团公司藏事会3.对组织中纵向管理与横向管理协调关系进行定期或不定期

团，协作方面最为普遍方式是产集团公司总经理监督检查。

品加工，所有权方面形式是纵向（-）对的解决好三种关系

多级持股1.直线主管与参谋人员关系2.组织集权与分权关系

公司系列公司集团重要特点：集（产权关系）（协作关系）3.主管与下属授权关系

团公司总部直接参加经营，经营集团生产其它集团第三节公司集团人力资本战略管理

集团主营产品。经营部门成员企业一、人力资本含义和特性（P69）

2.控股系列公司集团（一）人力资本含义：人力是生产力一大要素。

控股系列是指控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有人力资本是可以带来当前或将来收益，存在于人体之中知识、

下属公司股权而形成以资本为联结纽带公司系列技能、健康等综合价值存量。也就是说，人力资本是体当前

控股系列公司集团重要特点：集团公司不参加生产经营活动，人力资源身上以人力资源数量和质量表达一种非物质资本

完全是一家股权公司（-）人力资本基本特性

娄团金|集团控股公司蚤丁会卜-律团控股公（1.人力资本是一种无形资本2.人力资本具备时效性

司总部I司鹿事会|

|集团控股.司总经理|3.人力资本具备收益递增性4.人力资本具备积累性

5.人力资本具备无限创造性6.人力资本具备能动性

।集团控股公司职能部门iT_____

7.人力资本具备个体差别性

国k部।扇丽1|।事】部।业部।二、公司人力资本含义（P71）一

，股权।管理，

\_集团公司成员企业」（-）公司人力资本定义

十、公司集团职能机构双计（P59）一公司总资本涉及有形资本和无形资本，无形资本又可分为人

1.依托型职能机构：也称依附型职能机构，是指由一家实力力资本、组织资本和顾客资本。

雄厚主体公司职能机构同步作为公司集团本部职能机构，即公司全体员工投入到公司中可觉得公司当前或将来创造收益

所谓“两块牌子，一套管理人员”管理体制知识、技能和体能等投入量价值。

“两块牌子，一套管理人员”管理体制长处是：（二）公司人力资本界定

①减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率1.公司人力资本是可觉得公司创造当前或将来收益员工知识

②集团公司总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，和技能。

且由于集团公司、核心公司具备雄厚实力，可作为公司坚强