企业的发展之道

1企业发展之道

从

大宝

整体转让说起···省公司审计部郑阳清2007.4.42目录启示1：并购是壮大的捷径大宝案例分析启示2：管理应着眼企业价值3大宝，天天见！23亿，大宝现正叫卖“自己”传说中的买家！4销量上升，销售额持平，利润下滑！这难道是中国日化企业的宿命？之前，大宝也曾作过诸多努力但起色不大。先后推出过晚露等中档化妆品，并曾涉足于彩妆领域，但其品牌和定位难以在短期内扭转平民化的”SOD蜜”。原材料价格、运输成本、广告成本、管理成本等的大幅上涨以及整个行业的过度竞争，致使大宝的利润很薄，因而新品开发后劲不足。

就整个市场的销售金额来看，国外品牌占据的份额目前已经超过70%.80%的利润也被国际品牌赚走了

5似近年来,并购有类案例阿尔卡特控股上海贝尔欧莱雅收购小护士达能收购娃哈哈和乐百氏联合利华收购上海牙膏厂6TCL收购法国THOMSONTCL通过THOMSON曲线收购康佳TCL收购汤姆逊印度分公司重返印度市场传言:中国一汽要收购“克莱斯勒”反近来,并购也有相案例PC联想集团收购IBM的全球PC业务7怎么评价这些案例?其实,这些个分分合合,并无关乎民族企业根本只是企业资本/资产运作的结果!是一种正常的市场经济活动!被合并的企业,必有其:兼并的价值;被兼并的无奈.购买的一方,必有其:战略上的考虑;战术上的安排;每个案例都可以从合并方/被合并方,可以从经营战略,也可以从投资价值…等多个方面进行分析评价,但总的来说不外乎下图所示:8为什么要卖？为什么要买？目前尚无官方正式消息，但已经挂牌公开叫卖.从97年起，连续8年夺得护肤类产品的销售冠军；03年大宝的市场份额为17.79％，远高于其他对手；03年起，大宝的销售额一直保持在8亿左右，而行业都保持了20％增幅，其成长指数远低于对手如丁家宜、美加净等品牌；大宝的产品与品牌存在巨大的缺陷，不支持高端品牌形象。其优势还是价格。因此其利润和发展后劲不足；目前，大宝连二级市场都不能守住，只能在三、四级市场保住优势。05年市场份额仅有1％仅是传言，并未得到证实。意向买家比较多，有：强生联合利华但强生更可能中国市场仍处于发展期，二三级城市、农村仍有广阔的市场，外资企业急需向中低端市场延伸；强生并购大宝，意在农村市场在中低端产品线、大众日用消费品上发展，民族企业有渠道优势,尤其大宝走中低端路线的品牌；收购大宝将填补强生在低端大众化妆品领域的空白?怎么评价大宝并购案例9目录启示1：并购是壮大的捷径大宝案例分析启示2：管理应着眼企业价值10企业发展之道有哪些?创新能力：管理创新、技术创新、市场营销创新资源优势：凭借排他的政策资源、物质资源、人力资源兼并发展：可以获得上述两种方式得到的所有东西这些路子的效果怎样呢？11大宝的发展历史纯粹是靠自我的积累，因此速度很慢大宝化妆品是中国传统医学与先进技术相结合的产物，“大宝”化妆品85年诞生至今，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种，“大宝天天见”的电视广告语更是响彻大江南北。完善的销售网络序号时间 获奖内容获奖名称02 1987年 大宝化妆品 第15届日内瓦世界发明博览会铜奖05 1990年 减肥霜 第39届布鲁塞尔尤里卡金奖08 1992年 大宝商标 北京市著名商标15 1997年 大宝护肤品 中国市场同类产品销量第一名21 1998年 大宝商标 北京市著名商标22 1998年 大宝护肤品 中国市场同类产品销量第一名28 1999年 大宝商标 被国家工商局评为“中国驰名商标”29 1999年 美容日霜等 通过美国FDA认证31 2000年 大宝化妆品 被质量协会评为“全国用户满意产品”34 2000年 企业 通过了ISO9001质量体系认证35 2005年 大宝护肤品 获全国市场产销量第一名（连续第八年）37 2001年 大宝系列化妆品 在全国质量月评比活动中被评为“百家知名企业”之一38 2003年 大宝护肤品 获国家质检总局授予的“中国名牌产品”称号39 2004年 大宝护肤品 被国家质检总局批准为“免检产品”2005年 北京大宝 获得国际认证联盟（IQNET）及中国质量认证中心（CQC）的《卓越管理组织》证书

大宝已不仅仅是著名的化妆品品牌，而且还涉足出租车行业、广告业、培训业、饭店、物业管理等，先后成立了出租车公司、广告公司、驾校、大宝饭店（三星）、物业管理公司等。高质量、多品种、低价位、服务大众经营宗旨多元经营大宝产生经营策略北京大宝公司成立于99年，前身是北京市三露厂大宝大事记121872Jurgens和VandenBergh在荷兰开了第一家生产人造黄油的厂。1917Lever兄弟公司收购了Pears肥皂公司。1925Lever兄弟公司收购了它的主要竞争对手和新式肥皂的生产商BritishOil&CakeMills。1927Jurgens和VandenBergh已与两个欧洲公司（CentraandSchicht）联合，组建MargarineUnie，几乎包揽了与油脂有关的制造业。19301月1日，联合利华正式成立。1943联合利华成为FrostedFoods的大股东，拥有BirdsEye，同时在英国拥有最新的食物储藏技术-

深度冷藏。几乎同时，联合利华收购Batchelor's，一家擅长做脱水冷冻蔬菜和罐头食品的企业。19559月22日，联合利华做了第一个电视广告，是GibbsSR牙膏广告。1961收购了美国的GoodHumor冰激凌。1971联合利华购得力顿国际，成为世界上最大的茶公司之一。1978作为登陆美国的信号，联合利华并购了NationalStarch。1984联合利华宣布它的核心产业战略。在后来的10年里，联合利华还要进行大量的收购和售出工作。1986Naarden的收购，为联合利华带来了在香芬和食品口味方面的双收益。拥有旁氏和凡士林的美国Chesebrough-Pond's公司，被联合利华收购。1996联合利华印度与印度BrookeBond立顿厂合并成为印度最大的私营企业。联合利华并购了美国HeleneCurtis护发产品公司。2000收购百仕福成为联合利华有史以来第二大现金收购。我们还收购了Slim.Fast食品,Ben&Jerry's和法国的Amora-Maille烹饪公司。我们还收购了Slim.FastFoods,Ben&Jerry's和法国的Amora-Maille烹饪公司。联合利华的发展是一部兼并史1923中国肥皂有限公司（联合利华）在上海成立。1986联合利华重回中国大陆，成立上海利华，由联合利华与上海制皂厂、上海日化开发公司共同组成。1989上海文德堡有限公司成立。它由联合利华与上海糖业烟酒集团公司组成，产品品牌：名师来1990上海旁氏有限公司成立。它由联合利华与上海日化开发公司、上海日化二厂组成，品牌：旁氏、凡士林、梨牌1993上海联合利华有限公司成立。它由联合利华和上海日化开发公司、上海合成洗涤剂厂合资组建。1994上海联合利华牙膏有限公司成立。由联合利华和上海牙膏厂组建，全国最大口腔卫生用品厂，品牌：中华、美加净、洁诺1995上海制皂有限公司成立。由联合利华与上海制皂厂合资而成，是目前中国制皂业最大的合资企业，品牌：蜂花、美加净等1996合肥利华成立。它由联合利华与合肥日化总厂共同投资组建，重新推出“芳草”牌洗衣粉。它是联合利华在中国的第三个洗涤剂合资公司。1997上海伊丽达有限公司成立。它由联合利华与上海日化开发公司合资组建，生产“夏士莲”牌护肤、护发产品。1998联合利华食品（中国）有限公司获得了“老蔡”中国公司的业务，生产“老蔡”牌酱油。

1999联合利华食品（中国）有限公司取得北京“京华”牌茶叶的业务。2000联合利华全球第六个科学研究发展中心在上海成立。2001联合利华与百仕福在中国地区的食品业务合并，成立了联合利华百仕福(中国)食品有限公司。2002联合利华在上海成立了全球采购中心。2004联合利华决定在上海建立公司总部办公楼，作为中国地区总部。在全球在中国13企业壮大主要途径自我积累兼并收购造船的方式发展比较慢，不能迅速发展壮大企业的实力小船拼大船的方式能在短时间内迅速实现生产集中和经营规模化，迅速壮大企业实力兼并是发展壮大的捷径！大宝联合利华14并购战略分类及优点分析横向购并：1、规模化经营降低企业的生产成本；2、增加企业的价值；3、消除竞争、提高市场占有率、获得定价话语权及垄断利润纵向购并获取竞争优势；节约交易成本，如：运输、仓储费；降低市场销售风险混合购并1、可以突破行业限制、实现多元化经营战略、分散经营风险；

2、有利于调整产品结构，提高企业的市场适应能力，加强优势产品，淘汰无前途、无市场的产品，加快支柱产业的形成。15并购动因分析扩大规模，降低成本费用降低进入新行业和新市场的障碍市场份额和战略地位品牌经营和知名度垄断利润获得科学技术上的竞争优势收购低价资产，从中牟利实现多角化经营满足企业家的成功欲股东不愿意继续经营企业，索性卖掉企业股东通过卖掉企业使创业投资变现或实现创业人力资本化企业陷入困境，通过被兼并寻求新的发展通过被有实力的企业兼并或交换股份，"背靠大树好乘凉"通过兼并获得资金、技术、人才、设备等外在推动力企业并购产生的动力主要源于追求资本最大增值的目的，以及迫于竞争的压力。161、要具有自己的核心竞争力；2、要处在适宜的企业发展阶段3、要有雄厚的资金实力4、高效的管理制度5、优秀的企业文化6、有效的风险控制措施7、把不符合战略的资产剥离出去并购发展战略不是一般企业可以运用的，应具备一定的条件：171、信息错误：信息的收集和分析是十分必要的；2、经营不善：买方所购买的是一个能够运转的整体业务，而不仅仅是简单的资产总和3、第三方攻击：许多情况下与当地政府的合作好坏是成功并购的关键企业并购应注意的问题看准时机，该出手时要出手，但不该出手再便宜也不要出手。多想想规模与成本，规模与效率，规模与风险，规模与力量，规模与竞争力的关系；18兼并战略对电信启示黄页可以采用横向兼并策略系统集成可以采用横向兼并策略信产可以采用纵向兼并策略横向兼并部分集成公司，以消除市场内的同质竞争，迅速占领集成市场，让集成业务变成现金牛兼并一些分众传媒公司，以占领媒体终端，引进媒体的运作管理理念和体制，做强电信媒体业务可以兼并一些信息源公司，掌握信息的源头19目录启示1：并购是壮大的捷径大宝案例分析启示2：管理应着眼企业价值20项目

账面价评估价总资产6.4524.26总负债1.851.85净资产4.5922.41大宝，账面资产只有6.5亿元，却自我标价23亿，看看她的报表吧能以这个价钱卖掉也不错哦！差额部分是商誉2123亿这个数字怎么来的？估计出来的！通常来说，估价有三种方法：1、成本法2、市场比较法3、未来收益贴现法

企业估价一般用这个方法价值就是一种估计V＝∑(净利润i*贴现率)i=1n＝每年净利最低回报率22公司的创值，涉及改善业绩及期望两方面

改善业绩要着眼提升EVA率，不能只看净利润企业价值管理改善期望要打造企业的核心优势，为投资者留下想象的空间

23

1提高现有资本的回报水平

2赢利性增长

3从价值毁灭型项目抽回资本

4降低资本成本

5利用税收优惠政策提升EVA率