【物业公司员工激励机制研究-以S物业公司为例10000字（论文）】

物业公司员工激励机制研究以S物业公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u1绪论 11.1研究背景及意义 11.2国内外研究现状 11.3研究内容和方法 22相关理论概述 32.1员工激励的概念 32.2员工激励机制的概念及类型 32.3激励理论 32.3.1马斯洛的需要层次理论 32.3.2赫兹伯格的双因素理论 32.3.3亚当斯的公平理论 33S物业公司员工激励现状 43.1S物业公司具体情况 43.2薪酬激励现状 43.3考核激励现状 53.4培训激励现状 74员工激励存在的问题及不足 74.1员工薪资福利激励不到位 74.1.1薪资结构不合理，员工与普通员工薪资界限模糊 74.1.2福利项目与员工需求脱节，激励效果受影响 74.2考核激励不完善 74.2.1绩效考核评价及奖惩标准不明确 74.2.2考核反馈机制缺失，结果应用有限 84.3对员工个人成长缺乏健全规划 85完善激励员工的策略 95.1完善员工薪酬体系建设 95.1.1完善员工薪酬等级 95.1.2完善员工福利政策 95.2完善考核激励 105.2.1建立有效指标体系，优化考核标准与方式 105.2.2考核结果多样化应用，建立有效反馈机制 105.2.3健全绩效考核体系 105.3健全员工职业个人成长生涯规划 115.3.1完善员工的培训系统 115.3.2为员工制定职业生涯规划 116.总结 12参考文献 131绪论1.1研究背景及意义 物业管理是随着我国房地产业的积极发展而兴起的一种新型服务业。近年来，我国物业管理行业的法制建设日益完善。业主对从事资产保护和增值服务的资产管理公司有更多的监督和发言权。此外，业主的生活质量和物业管理费用标准不断提高，进一步提升了物业管理公司对物业服务的要求。为满足业主对房地产服务的要求，物业管理公司需要从“管理”转向“服务”。然而，物业行业的员工存在很多问题，如职业能力不足、服务意识下降、人的素质下降，这无助于物业物业水平的提高，也无助于业主满意度的提高。在房地产管理公司竞争加剧的时刻，物业管理公司要想从竞争激烈的市场中复苏，就必须加强自身的管理和管理能力，充分展示管理者和员工的热情和能力。对此，资产管理公司需要完善人员激励机制。作为一家国有外资企业，它面临着激烈的外部市场竞争的双重压力，面临着各种房地产项目房地产价格的上涨。物业管理从业人员需要激发工作热情，制定科学合理的人力资源激励机制，以满足业主对物业管理服务的更高要求。本文的研究意义如下：（1）理论意义：国内和国外对员工激励制度的研究较多，但对其他行业公司的研究较多，缺乏对房地产管理公司的案例研究。因此具有一定的理论意义。（2）现实意义：对S物业公司的研究可以提供行业员工加速系统的优化，有利于公司充分调动公司各级员工的工作积极性，增强员工对员工的归属感，促进员工服务水平的提升，从而提升业主对物业管理服务的满意度，有利于公司在竞争激烈的市场中健康发展。1.2国内外研究现状 国外动机研究相对较快。Mass（1954）在动机与人格理论中指出了动机与人格的关系，指出，当人们满意时，我们才能发展到更高的层次。弗雷德里克·赫茨伯格提出了工作动机的双因素理论。它声称，我们必须首先从个人开始，调动他们的工作热情。为了根据自己的具体工作内容充分发挥自己的能力，他必须找到一个对自己更有吸引力的地方。员工最大的激励是企业的激励机制。我对我的工作态度很满意。这两种态度有很大区别。对员工工作不满的主要因素是公司政策、公司内部监督机制和激励机制。从理论上讲，这两个因素影响医疗和激励因素，两者都会影响员工的工作。耶鲁大学的克莱顿·奥尔德教授在马洛理论的基础上提出了著名的ERG理论。哈佛大学的大卫·麦克莱伦教授指出了绩效激励理论，并指出不同的人有不同的行为水平。美国心理学家亚当斯就不公平报酬对劳动质量的影响提出了公平理论，并认为公平待遇对个人热情有显著影响。我国对激励制度的研究起步较晚，研究成果相对较少。研究仍处于起步阶段，研究内容较深且不够广泛。苏维伦通过公司实践总结出八种学习和激励员工的方法：物质激励、精神激励、经济激励、行为激励、审慎激励、民主激励、竞争激励，反之亦然。刘章章建立了竞争机制，控制了发展促进的最佳时期，强调了对激励力度的合理控制，强调了激励的公平性、合理性和准确性，提出了物质奖励和精神奖励相结合的七种激励员工的策略。员工所有权的实现与劳动分工之间的合理差距。金国峰鼓励公司生产部员工注重研究，关注员工的展示需求，关注员工的情感投入，体现以人为本的管理理念，创造良好的工作环境和工作机制。屠坤、张明兴首先要分析基层职工的需求，根据人口需求落实各种激励措施，建立合理的激励体系。企业要注重员工的情感激励和职业发展，注重科学的评价标准。1.3研究内容和方法 本研究旨在介绍本研究的背景、意义、内容和方法。第二部分是相关理论概述，主要包括员工激励和激励机制的概念和类型。第三部分分析了S物业公司员工激励制度的现状，分析了激励和激励的基本理论。首先介绍了公司的基本情况，分析了员工激励制度的现状，找出了存在的不足，并分析了不足的原因。第四部分是对员工的激励。研究方法如下：（1）文献法：通过互联网和图书馆的阅读，收集国内外关于员工激励的大量文献，找到员工激励的概念，组织、分析、总结并建立治疗的理论基础。（2）案例研究法：以S房地产经纪公司为例，分析了员工激励制度的不足，指出了不足的原因，并结合公司的实际情况提出了员工激励措施。2相关理论概述 2.1员工激励的概念 激励是指刺激人们行为的心理过程。管理的目标是鼓励员工的工作，以各种方式调动员工的积极性和创造性，完成组织工作，帮助员工实现组织目标。员工激励是指规范信息沟通、设计适当的惩罚和工作环境以及激励、指导、维护和计划员工行为的持续行动。员工激励是有效实现公司及其员工个人目标的系统活动[1]。2.2员工激励机制的概念及类型 员工激励机制允许组织通过各种激励机制工作，相对规范，形成固定的制度，实现员工目标。激励机制的过程就是激励与激励客户相互作用的过程。员工激励机制分为奖励激励、绩效评估激励、工作便利和文化激励[2]。2.3激励理论 2.3.1马斯洛的需要层次理论在二十世纪，美国著名的社会心理学家阿比尼哈姆·马斯罗（abinhamhammasro）对人类动机有着全面的看法，并提出了著名的“需求层次”。个人成长和发展的内在驱动力是驱动力。动机包括各种自然需求。有两种类型的需求：预订单和后订单，以及较低层次结构和较低层次结构[3]。人们认为，在这些需求的不同时期所表达的紧迫程度是不同的。人类最强烈的需求是刺激人们行为的主要原因和驱动力。人们的需求从外在的满足转变为内在的满足。在高级需求完全出现之前，必须完全满足低级需求。2.3.2赫兹伯格的双因素理论20世纪50年代末，心理学家弗雷德里克·赫恩伯格（Frederickhearnberg）询问了匹兹堡附近几个商业机构的大约200名专家。他发现了一个问题，属于以下形式的工作：成就、钦佩、富有挑战性的工作、责任和增加工作的机会可以对员工有一定的激励作用。他称前者为“激励因素”，后者为“健康因素”。如果存在激励因素，员工可以进行激励。如果提供了健康因素，则不仅仅是不满[4]会产生更积极的态度。2.3.3亚当斯的公平理论公平理论又称社会比较理论。这一理论是一种激励理论，它考察了激励与人类感知之间的关系。我们研究了员工分布如何影响理性、公平和员工干预。这一理论与实际薪酬水平以及薪酬是否公平密切相关。人们总是知道他们是否承认自己的劳动成本和报酬。公平直接影响人类工作的动机和行为。3S物业公司员工激励现状3.1S物业公司具体情况 上海S开发区物业管理有限公司是一家多元化行业的国有企业。是国家“一级”资质的物业管理公司，名列“中国百强房地产服务公司”30强。2015年，公司主营业务收入超过3.5亿元，总资产达到350万元。它引领了上海工业园区房地产管理的发展，已成为一家“大”公司，并继续承诺在工业园区建设一家具有市场竞争力和行业影响力的现代物业管理标杆企业。3.2薪酬激励现状 上海S开发区物业管理有限公司的薪酬结构为固定薪酬+浮动薪酬，固定薪酬为80%，浮动薪酬为20%。定额工资由基本工资和邮政工资组成。这是：图1：S物业公司员工薪酬结构比例各部各级的工资制度。业务部门的水平相对较高，年终奖每年增加8%，这能够充分表现企业对公司老员工的重视程度，有效的增加员工对公司的满意度。因为工资的水平会受到多方因素的影响，因此，S物业公司每三年增加员工的基本工资，浮动利率为8%-20%。流动工资不同于固定工资。它们以固定工资为基础，可以更好地刺激它们。流动工资主要分为两类：赠款和奖金。补助金主要包括交通补贴、通讯补贴、加班费等。奖金类主要包括季度奖、半年度奖、专项奖、个人奖、年终奖等方面。从以上可以看出，S物业公司的薪酬体系主要是固定的工资与浮动工资两者的有效结合，浮动工资的设计能够有效的激励员工。与此同时，可变薪酬将考虑奖金类型，如全勤奖金、评估奖金和临时奖金，从而鼓励员工达到激励员工的目的。3.3考核激励现状 当前，S物业公司的绩效评估主要包括两种员工评估和团队评估:评估方法包括季度评估、半年评估和年度评估。此外，S物业公司还以团队评估的形式建立了营运品质季度评估。这是评估业务团队绩效的一个关键指标。整体而言，业务部门的性能是整个企业以公司的消费者以及客户的评价作为绩效的内容，有一个固定的标准，只要在规定期限内完成了这一标准，员工就达到了基本的绩效。公司人力资源部负责组织实施,提交给各部门员工个人全年总结,各部门评估后选择更多优秀员工向人力资源部汇报,人力资源部将进行再次检查,根据系数比例来确定员工评估类,还能成为员工年度的绩效标准。在考核的内容上，S物业公司主要运用了个人季度考核、团队季度考核、年度考核这三种考核方式，然后运用考核的结果增加员工的薪酬奖励。在一定程度上来说，考核内容的设置考虑到了团队与个人，年度与季度这两个方面的特点，对于员工的激励是有着一定的效果的。从考核模式和增效奖励的角度来看，该公司将以考核和奖励的形式收集所有人的意见。根据奖励标准的条件，奖励的内容将定期改变，以便与现实结合起来，调动所有人的热情。如果签署挑战书，突破关键客户和收缴率等，该公司本月赚取了高额利润。对项目小组成员的个人将给予奖励。3.4培训激励现状 S地产拥有一定的历史文化，形成了自己的企业文化，在爱岗敬业、低调务实的文化背景下，更好地引导了员工的辛勤工作。公司的领导也具备一定的人格魅力，其行事作风获得了很多基层员工的认可，在公司文化的影响下，公司不断向社会招聘高素质员工，并让这些员工在公司文化的熏陶下努力与公司共同发展，极大地提升了公司的凝聚力[6]。4员工激励存在的问题及不足 4.1员工薪资福利激励不到位 4.1.1薪资结构不合理，员工与普通员工薪资界限模糊对于员工的激励来说，薪酬是最直接明显的激励，但是S物业公司的薪酬体系存在着一定的问题，主要表现在每个员工的基本工资差别不大。虽然定期都会有少量的提高标准，但只有随着职位的晋升，才能大幅度提高工资和薪酬。对于S物业公司员工的晋升，S物业公司只有个别的岗位有晋升空间，大部分的员工岗位是没有晋升空间的[7]。企业只能提供少量的晋升岗位，而专业岗位上的员工由于工作性质的原因，可能会长期处于同一水平。这种知识的员工数量较大,不能晋升很长一段时间难以调动知识员工的热情,除了工资水平不能提高在某种程度上,这样他们就失去了对工作的热情。S物业公司在薪酬的设置上面，没有考虑到每个员工的能力、特点、擅长都是不同的，很多员工都是不同岗位的，但是S物业公司对于他们的薪酬设置其实是没有区别的，都是统一的薪酬体系。这样的方式长期以往下去对于员工的积极性来说是没有帮助的，甚至有的员工还会因为这一方式在工作中懈怠，得过且过[8]。4.1.2S物业公司员工工资福利相对偏低通过问卷调查，我们可以看出当前S物业公司员工对个人工资福利待遇的满意程度（详见表1：S物业公司员工个人工资福利待遇满意度调查表）。表1S物业公司员工个人工资福利待遇满意度调查表非常满意比较满意基本满意不太满意非常不满意工资人数（个）10121813117比例（%）5.97.110.67.668.8福利人数（个）361123127比例（%）1.83.56.513.574.7待遇人数（个）14511149比例（%）0.62.42.96.587.6从上述问卷调查结果可以看出，卡合景房地产公司的大多数员工对薪酬和福利措施不满意。具体而言，S房地产公司的员工对工资和福利的满意度高于同级其他员工。主要原因是加班、高强度和高风险。与目前的工资相比，S房地产公司的其他员工的利益、机会成本都是巨大的。与S房地产公司的其他员工相比，S房地产公司的员工认为他们的工资与相关报酬和工资不成比例，员工的标准工作时间为每天8小时。而S物业公司员工则和全国大部分地区企业优秀员工相同，没有严格的工作时间表，一旦突发情况发生，S物业公司会立即打电话给S物业公司员工，其工作时间实则为24个小时。其次，S物业公司的薪金和更大的企业相比，有很大的差异。最后，S物业公司员工在实现工作目标后获得的奖励太少，对S物业公司员工不构成激励。4.2考核激励不完善 4.2.1绩效考核评价及奖惩标准不明确在S物业公司绩效评估体系中，有季度个人评估、季度团队评估和年度个人考勤，S物业公司绩效评估体系最初是建立的，但是在实际实施上面存在着一定的问题。第一，S物业公司的临时激励机制是不明确的。管理人员根据员工的日常工作表现和对特定事件的了解来确定公司的临时薪酬奖励。因此，经理将完全决定临时奖励的日期、数量和级别。临时薪酬条例没有明确的制度，这并不能促进其充分发挥促进作用。其次，营运品质考核是团队考核，与个人绩效无关。因此，员工很容易“搭便车”。这主要表现在在季度营运品质考核上面，个人的考核是与整个团队挂钩的，个人的绩效影响着整个团队的绩效，这在一定程度上对于员工来说也是十分有压力的，并且设置了绩效但对于绩效的奖励没有进行很大的区别[9]。4.2.2考核反馈机制缺失，结果应用有限除了评估员工之外，有效的绩效评估还必须注重评估结果反馈，并帮助员工。S物业公司的实际绩效评估，S物业公司的绩效评估缺少反馈机制和合理的谈判机制。评估结果仅包括支付工资和奖金，不包括晋升、升级或其他机制。因此，除了工资和薪酬之外，绩效考核在一定程度上面没有起到其他的作用，主要表现在对于绩效考核的结果没有进行系统的分析与改善，没有让员工了解自己的绩效考核状况[10]。不知道哪些领域进展顺利，哪些领域需要改进，这并不能促进他们未来的增长。S物业公司虽然要求员工签字确认考核表，但他们无法知道考核分数来源。除了相对明确的奖惩出勤和表现,S物业公司往往不清楚员工的评价,也没有针对考核对员工进行交流与分析，对于员工不足的地方也没有指出应该如何改善，如何在工作中提高工作的效率等等，总之S物业公司员工考核反馈机制还需进一步完善。4.3对员工个人成长缺乏健全规划 首先，责任感和信息并不强烈。根据马斯洛关于需求的一个理论,当一个人的一种物质上和需求欲望可以同时得到充分满足时,他们就开始渴望着去追求一种精神上的需求。企业文化是精神激励的一种，创造一种负责和信息的机构文化是加强工作人员的责任感、认同感和归属感，增强工作人员的积极性。通过研究和实地研究，我们可以确定S物业公司需要采取额外行动来提高公司的文化。S物业公司很大一部分员工认为在工作中很多时候都觉得工作的积极性不高，尽管个人表现出色，但团队无法实现，不知道如何改变现状。随着时间的推移，员工的热情减弱，严重阻碍了个人的发展，并进一步阻碍了公司的发展[11]。其次，S物业公司在培训上面，也存在着一定问题，主要表现在培训体系的设置不完善，存在一定的缺陷。培训是员工知识学习、岗位晋升的基础，培训是员工必不可少的，员工更是如此，需要学习更多的专业知识与业务技能。为此，培训是人们进入工作场所的一种重要方法。虽然S物业公司也有员工培训的认知指导方面的在职培训，但参加这些培训的人数不多，目标不高。这样，尽管有培训技能和素质，普通员工可以得到提升，专业技术的要求也更高，知识丰富的员工，但无法满足知识更新的需求。最后，员工的集体目标与个人目标相冲突。目标和个人目标的总数以及“比较一致性”占目标和个人目标总数的17.6%，两个目标的“差异”和“总差异”占总数的60.6%。据解释，对于赛艇行业员工制定的集体目标，存在很大的不满，并且普遍不满意。表2S物业公司员工目标一致性调查表完全一致比较一致基本一致不太一致完全不一致人数（个）131737994比例（%）7.61021.85.355.3S物业公司的员工作为企业的非正规员工，有着自己的追求和发展规划。他们不断努力和创新，以尽快实现个人目标。S物业公司制定集体目标的领导者，处于不同的位置，追求不同的利润，因此目标冲突不可避免。5完善激励员工的策略 5.1完善员工薪酬体系建设 5.1.1完善员工薪酬等级在S物业公司知识工作人员的调查中，发现该公司的知识工作人员主要分为行政人员、技术人员和职能人员。由于工资的支付对这些工作人员没有差别，大多数工作人员对他们的工资不满意，目前的薪金制度不能提供奖励。与此同时，他们认为目前的工资水平低于同一行业同工同酬的水平。因此针对这一问题，S物业公司应该根据不同的岗位进行薪酬设计，这样才能有效的体现不同岗位之间的区别，首先对员工的岗位进行区分[12]。根据以上S物业公司不同岗位员工的分类，可以根据具体的岗位对员工设置岗位薪酬，这就区分了不同岗位的工资，对于员工而言也在一定程度上进行了薪酬的激励。(1)公司对高级管理人员和技术人员实行“年工资+奖金”的薪酬制度，比原来仅适用于总经理级的年工资制度更适用。这种工资的方式对于高层来说是具有长期性的，这能够有效的促进高层管理者在工作中以公司的利益为重，长远规划公司的发展。(2)公司的中层管理人员和技术人员，实行主要负责管理公司的核心技术和高级技术内容。他们在公司的绩效可以直观的得到体现，因此，可以使用“固定薪资+技能薪资+年终奖金”组合。固定工资和技能工资取决于中层管理人员的专业技能和公司内部评级。(3)基层技术人员是公司的底层人员，他对于企业来说是十分重要的，他们的工作也是与绩效挂钩的，因此发放方式也可以采用中层管理者工资发放方式。5.1.2完善员工福利政策对于员工的激励，不仅必须为员工提供精神激励，而且还必须为他们提供物质激励。第一，丰富物质福利。在S物业公司中的一些福利都是平常体系，并没有体现与其他公司的不同之处，这些福利让员工体会不到公司对于他们的重视，让员工对公司的福利也不感兴趣。只有通过做福利工作，才能体现公司对于员工来说的优点[13]。因为S物业公司的地理位置在市中心，周围房价普遍很高。公司大部分的员工都是住在郊区，交通不便，上班距离较远。在员工福利上面，公司可以创造这方面的福利，给员工发放住房补贴，能够让员工在有效的条件内实现住房的优惠，改善住宿条件，这也在一定程度上为员工提供了便利。在具体实施上面，可以根据服务人员的水平和长度，确定了员工可以通过每月抵押限制提供的资金数额，来减轻员工的压力。5.2完善考核激励 5.2.1建立有效指标体系，优化考核标准与方式评估标准不应该是模式化的，也不应该是庞大而全面的。缺陷考核标准,对系统本身是一种致命的打击,但针对S物业公司目前存在的情况，主要的目标是制定符合S物业公司发展的员工考核，符合S物业公司员工的特点，能够最大限度的让员工的积极性发挥出来。在考核标准上面，应该根据不同员工的具体岗位进行设置，应该注重考核的结果，要发挥员工的积极性[14]。在绩效上面，主要以员工所在岗位的工作完成情况进行考核，而不是根据员工个人因素去进行考核，考核应该注重公平与公正，取消客观因素。评分设置应更多地采用选择性评分和梯度，而不是区间评分机制，以避免集中效应和主观评分。5.2.2考核结果多样化应用，建立有效反馈机制从制定标准、实施流程、实施成果和建立反馈机制等方面的全面业绩评估研究。通过合并公司的实际情况，建议从两方面着手:加强评价结果的适用和建立有效的反馈机制。在绩效考核中，S物业公司不应仅仅作为支付工资的标准，还应充分发挥激励作用，同时晋升和员工培训，从而形成积极的态度，继续改善员工和公司的健康发展。在绩效奖励中，不仅仅可以用工资的方式进行奖励，还可以有效运用其他的方式进行激励，比如发放证书，以及精神上的夸奖鼓励等，还可以作为员工职业发展、岗位晋升的基础。评价本身的作用是鼓励和限制两者。关于人员晋升标准，如不合格的年度评估、在5年内不晋升中层管理人员和高级管理人员等，以激励员工为未来的长期发展而努力。5.2.3健全绩效考核体系该公司可以通过绩效评估和排名选择由参与中期人员培训的公司组织的潜在人才[15]。这些职业培训与相应的航空母舰推进机构密切相关。例如，在所有参加职业培训的优秀员工中，公司还可以评估培训效果，改善他们的职业生涯，选择最有潜力的人才，在更好的平台上展示他们的才华。综上所述，基于绩效考核的科学评价体系与各种激励措施的有效结合，可以更好地发挥各种物质和精神激励的作用和效果。同时，科学的评价体系可以促进公司内部公平竞争机制的建立。5.3健全员工职业个人成长生涯规划 5.3.1完善员工的培训系统在当今高度技术发达的社会中，员工比普通工作人员更有能力和更意识地学习。他们习惯于标准学习，并准备接受知识和新事物。培训可以激发员工的好奇心。它不仅可以改变企业员工的工作独立性,使企业员工往往能够在比较短时间内迅速学习掌握新职业技术和新专业技能。从调查中，S物业公司知识员工培训系统并不完善，培训程序不足以激励员工。因此，在设计和综合规划中，培训方法和不同职位的内容，合理地利用现有资源来改进培训，达到最好的训练效果。培训系统必须编纂。为了改变以前的非科学培训，首先创建一个实用的培训系统。培训制度必须包括培训计划、培训实施、培训评价制度、相应的培训奖励和惩罚制度等，一旦培训，就必须得到确认，将遵守这一原则，严格执行，而不是使其成为一纸空文。设定培训目标。根据员工的实际情况，制定拟实现的培训目标。目标必须根据个人情况确定。为了做到这一点，必须从个别工作人员开始，并彻底调查其发展特点和愿望；第二，业绩评估状况分析，对比差异，找出原因。最后，考虑现有的需求和职位的需求。结合这三个点,找到合适的员工的培训,和工作匹配的职业培训,这不仅符合个人需求的员工的自我发展,但也鼓励他们提高他们的工作效率,增强其对企业的忠诚度[16]。5.3.2为员工制定职业生涯规划为了避免人才流失的情况，人力资源部应该为员工在加入企业后制定公司的发展路线规划，沟通他们的职业成就和实现自我价值的途径。S物业公司关于激励企业员工的五条基本规则是其中的第二条:根据每个员工的不同个人兴趣和职业追求,帮助员工快速实现职业发展梦想。S物业公司每年举行两次大型内部会议，一次是在年中讨论工作场所，另一次是在年终对工作场所的审查。年中会议的主要内容是，员工讨论他们对长期职业发展、学习成果和不足的看法，以及员工对上级的评价。希望及时利用这一模式捕捉员工的想法和需求的变化。6.总结 现代员工激励在企业发挥着越来越明显的作用。然而，我国大多数企业无法从制度框架和人力、物力、财力等方面管理和建立全面规范的激励机制。为了充分适应现代企业员工的实际工作特点,要把绩效激励机制的建设关键和运用科学的绩效管理控制方法充分融入运用到日常工作中的绩效考核、工资公平分配等各个方面。应用和创新检验企业年薪制、人事服务外包等新管理方法,"充分尊重社会人性,以人为本,这些才是社会核心和谐的精髓,可以避免企业员工管理的困境,走规范化之路。最后,企业和社会组织的健康发展主要取决于每个人的素质提升和能力晋升。我国很多企业在自然选择的发展过程中,由于自身或者企业生态的种种因素,会在激烈的国际市场竞争中反而感到无能,所以企业成活率不高。企业员工培养是推动企业健康生存和持续发展的重要驱动因素。本文以S物业公司为一案例,对当前企业员工绩效激励中可能存在的一些问题及提出相应的激励对策分析提出了自己的观点看法。希望以此案作为范例,企业的员工薪酬激励策略能够尽快得到国际学术界、理论界和权威部门的重视、支持和帮助。

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