莱茵达集团战略研讨会资料Final

明晰集团未来开展战略和业务模式，完善内部资源能力建设—战略研讨会凯捷中国2005年5月7日战略研讨会议程安排©

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reserved2莱茵达集团战略研讨会会议议程主题负责人莱茵达集团陶总致辞并宣布战略研讨会开始莱茵达陶总凯捷介绍本次研讨会目的凯捷－李放凯捷进行工作回顾，调查问卷分析及讨论方法介绍凯捷－黎昱战略态度、价值取向、业务模式研讨凯捷－黎昱休息所有参会人员业务组合、增长阶梯研讨凯捷－黎昱凯捷阐述对莱茵达发展战略的基本看法凯捷－李放莱茵达发展战略对资源能力要求的研讨凯捷－黎昱凯捷进行简要总结并致谢凯捷－李放莱茵达集团高总进行总结致辞莱茵达－高总报告目录一.本次研讨的目的二.工程工作回忆三.调查问卷统计结果说明四.Workshop法的简要介绍与本卷须知五.莱茵达集团开展战略研讨©

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reserved3开展战略和业务模式确实定是解决管理体系问题的前提企业战略战略支撑体系管理

组织

运营流程

架构

流程方案预算人力资源业务战略使命远景开展战略是构筑运营体系的前提©

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reserved4组织架构问题：明确开展战略是构筑组织架构的根底，对总部功能设置给出原那么指导风险控制问题：决定了对不同业务单元的管控原那么，明确母子公司间的对接关系及风险控制体系人力资源系统：开展战略同时也对人力资源技能体系的构建提出要求……战略定位和开展目标的明确是解决管控问题的出发点不同阶段的开展目标对莱茵达所需的资源能力要求不同增长阶梯的展开为各阶段管控要点提供了指引〔1〕战略定位〔2〕

管控模式〔3〕组织模式〔4〕权限体系选择何种管控模式决定了对下属公司的管理重点与管理内容根据战略定位以及管控要求选择适合的组织模式明确总部与分公司之间的职能分工©

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reserved5设计莱茵达集团总部与下属区域公司/工程公司之间的权限关系促进各工程高效而受控地运作，保证总部的执行力战略目标的清晰是明确员工价值定位，确定绩效考评和薪酬鼓励体系，提高整个组织人员能力的起点人员评估素质测评能力评价招聘/配置人员开展鼓励奖惩岗位设计价值定位战略规划人力资源规划业绩考核薪酬体系组织功能规划人员开展培训职业生涯规划员工关系管理岗位设计岗位设计岗位职责界定招聘/配置人员招聘定岗/晋升/淘汰业绩考核建立完整的考核体系鼓励奖惩根据业绩，建立鼓励机制价值定位确定员工与企业的关系确定人力资源管理根本原那么战略规划制定公司战略愿景及各阶段开展目标、措施制定人力资源开展规划举例说明©

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reserved6战略的清晰同时是企业建立流程体系和改善调整的前提，以此为根底明晰流程重心、流程环境和流程绩效向目标–流程驱动力和关键控制点流程优化的目标阶段性绩效目标

部门绩效考评的主要内容流程重心–流程建设的导流程环境组织模式管控与权限体系区域运作模式工程式运作模式流程战略流程持续改进业务流程的梳理及与管理流程的接口以核心流程带动流程标准体系的完善流程绩效业务模式增长阶梯核心能力©

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reserved7目录一.本次研讨的目的二.工程工作回忆三.调查问卷统计结果说明四.Workshop法的简要介绍与本卷须知五.莱茵达集团开展战略研讨©

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reserved8工程到今天为止已进行完四周，今天是集团开展战略与业务模式研讨会工作周工作步骤第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周企业内部诊断与战略研讨―收集内部信息，问卷调查―内部深入访谈—补充访谈/诊断/战略研讨管控模式、组织架构调整方案―设计集团管控模式―组织架构调整方案建议―授权体系建议―人力资源体系框架管控模式、组织方案研讨组织细化、计划预算体系―撰写职位说明书/授权体系―计划预算体系/核心管理流程人力资源体系―薪酬激励体系―绩效管理体系项目启动会议战略研讨会中期报告最终报告9©

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rightsreserved10在过去四周内，工程首先召开了启动会，在启动会上凯捷发放了工程调查问卷并当场回收有效问卷35份，通过问卷获得了对莱茵达根本情况的一个全面了解工程启动会介绍本次咨询工程的意义与目标介绍本次工程的任务界定、工作方法和推进方案发放调查问卷，包括三方面内容开展战略内部资源能力组织结构及管控模式©

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reserved在莱茵达集团的大力配合下，凯捷在工程开始后与集团总部人员、各区域公司高层及下属非房地产开发企业进行了约40人次的深度访谈，获得了大量的珍贵信息集团总部南京公司仪征公司扬州公司南通公司非开发企业董事长

高总常务副总陶总总经理

冯总行政副总邓总总经理

秦总总经理助理内部访11总经理

胡总副总经理徐总谈约40人次总经理

徐总副总经理郭总©

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Capgemini商业发展公司常务副总唐总副总

陶总物业公司总经理

屠总蓝特软件杭董事长—总All经ri理ghts夏res总erved副总裁

黄总营销副总殷总工程副总楼总财务总监

宋总财务总监高总总裁办公室主任总裁助理杨总开发建设部经理高级顾问朱关芝投资预算部经理总裁办公室主任工程部经理12在访谈的同时凯捷收集了集团及各区域公司的大量规章制度和相关资料，并在此根底上结合访谈资料，进行内部诊断分析集团总部相关资料审计报告工程合同管理制度工程结算管理制度薪酬制度公司档案管理制度内部管理制度员工手册开发建设工程管理规定规章制度汇编会计制度报告书——辽宁天健会计师事务所各区域公司资料2001年12月各公司报表，未申报表©

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reserved目录一.本次研讨的目的二.工程工作回忆三.调查问卷统计结果说明四.Workshop法的简要介绍与本卷须知五.莱茵达集团开展战略研讨©

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reserved13在迅速变化的市场环境下，战略态度将对公司最终选择方向产生重大影响，从调查问卷的反响得知，集团对当前的战略态度看法不完全一致，但对未来应采取的战略态度有一致的认识数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析比较激进40％非常激进20％比较保守23％稳健适宜11％其它

6％对当前的战略态度的看法〔有效样本量35份〕比较激进20％©

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reserved14稳健适宜80％未来应该采用的战略态度〔有效样本量35份〕对于现有集团的业务组合，多数人认为现有业务组合不佳，但对集团开展战略的理解并不一致55％31％14％数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析对集团当前业务组合的看法〔有效样本量35份，多项选择题〕其它42％17％11％4％房地产业务一体化开展对集团现有开展战略的理解〔有效样本量35份〕专注于房产开发业务业务组合协同性不好房地产主业过强

26％其他业务开展时机不大应大力开展其它业务实现房地产与非房地产业务的“7355〞组合©

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reserved15对于集团主业的房地产业务，大多数人认为莱茵达应该成为从地产开发到物业持有的价值链整合者，此外有多人关注房地产金融环节未来五年重点开展业务的看法〔有效样本量31份，多项选择题〕数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析2214117©

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reserved1663地产开发、住宅房产开发与物业持有并举房地产金融业

住宅房产开发业商业房产开发与务

务 持有经营为主其它住宅开发与物业持有并举调查问卷显示了产品多样化的愿望，大多数员工表达了在住宅产品的根底上，拓展写字楼、酒店和商业房地产产品的看法住宅©

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reserved17写字楼酒店商业房产对产品选择的看法〔有效样本量35份，多项选择题〕在产品定位中，中高档和中档住宅和写字楼，四星五星酒店和连锁商业是选择较多的类别酒店档次选择商铺种类选择住宅档次选择写字楼档次选择©

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reserved18中档中高档中档中高档五星四星三星经济型购物中心连锁商业低档 高档对于开展区域，多数员工认为企业应该在长三角区域内，重新筛选已进入的区域，集中于几个地域开展对区域选择的看法〔有效样本量33份，多项选择题〕•绝大多数员工认为，企业应该在现已进入的区域重新筛选，收缩，集中于几个地域开展•员工较看好的城市主要是长三角区域内，城市经济、规模和人口相对靠前的地级以上城市•认为应继续地域扩张的员工，选择了环渤海湾，以及中原城市作为地域开展的重点区域分析69.6%21.4%9%©

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reserved19对于集团现在取得的成绩，更多的人归功于集团战略的准确和良好的行业时机，而并非莱茵达自身的运作能力对取得成绩原因的看法〔有效样本量35份，多项选择题〕©

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reserved20对于未来面对的主要风险，主要集中在资金紧缺，区域过度扩张、管理模式陈旧和人力资源短缺几个方面未来面对的主要风险〔有效样本量33份，多项选择题〕©

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reserved21对于集团未来战略的调整的建议，比较集中的表达在以下方面©

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reserved22加大非房地产产业在整个投资中的比重提高资金的运作效率以及对风险的预计和抵抗能力将焦点集中在大的资金运作工程上，保持工程的延续性提高工程的质量，在长三角纵深开展，增强品牌建设，扩大业务的纵深开展程度可采用兼并的方式获取土地储藏产品差异化、个性化、标准化对于集团的资金实力，大多数员工认为莱茵达目前资金面比较紧张，难以满足业务开展需求，特别在集团总部持这种意见的人更多集团总部(14人)认为资金紧张，难以满足业务需求认为资金根本满足运作区域公司〔21人〕认为资金紧张，难以满足业务需求认为资金根本满足运作从调查问卷可以看出，集团总部绝大多数员工都认为资金状况紧张，在区域公司里认为资金紧张的人数比例较总部少，但也在半数以上资料来源：莱茵达战略调查问卷92%8%38%62%集团内部对莱茵达资金实力的看法©

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reserved23而对于资金的使用效率，更多的人认为使用效率一般集团现有资金使用效率©

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reserved24效率低使用效率高使用效率一般对于集团的人力资源状况，多数人认为人才储藏缺乏，而对于整个人力资源体系的突出意见集中在绩效考评和薪酬鼓励环节集团内部对莱茵达人才储藏的看法57%：人才储藏难以满足23%：根本满足20%：差距很大从调查问卷中看出，大多数员工都认为目前人才储藏是缺乏的，无人认为人才充足资料来源：莱茵达战略调查问卷，总样本数35人集团内部对人力资源管理体系中问题环节的统计从上图可以看出，员工对绩效考评和薪酬鼓励的意见比较大，有91%的员工认为绩效考评有较大问题，而74%的员工那么认为薪酬鼓励不尽合理©

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reserved25对于集团当前的能力现状，总部和区域公司之间没有统一认识数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析工程定位筹划能力政府公关能力整合资源综合能力工程本钱,周期控制能力产品设计规划能力现有能力评价第一位〔有效样本量30份〕政府公关能力整合资源综合能力工程定位

工程本钱,周筹划能力

期控制能力产品设计规划能力现有能力评价第二位〔有效样本量24份〕收回的有效调查问卷中集团总部9份，子公司21份子公司中有57％的人认为工程筹划能力排在能力的第一位，但总部只有1人认为工程定位筹划能力最强，这说明子公司和总部对于集团最强能力的认识不一致子公司中认为产品设计规划能力排在能力第二位的有31％，而总部那么只有

6.25％的人认可这一点总部认同政府公关能力的比例比下属公司要高总体而言，总部员工和区域公司对集团的能力现状认识不一致©

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reserved26对于未来应加强的重点能力，区域公司与集团有比较一致的认识，都认为工程筹划定位和资源整合能力是未来最应重点加强的能力数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析工程定位筹划能力政府公关能力整合资源

营销筹综合能力

划能力产品设计规划能力未来重点开展资源能力评价第一位〔有效样本量29份〕整合资源综合能力政府公关

工程本钱，周

营销筹能力

期控制能力

划能力产品设计规划能力未来重点开展资源能力评价第二位〔有效样本量24份〕工程定位筹划区域公司和集团公司均认为工程筹划定位、资源整合和产品规划设计能力是未来应重点开展的能力此外对产品设计规划和营销筹划能力也比较看重©

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reserved27集团权力过大，子公司权力太小，不利于主动性集团权力偏弱，子公司权力过大，难以控制集团对子公司的业务支持度不够集团和子公司权力匹配度较好，，实现了良好的运作支持其他〔有待深化、两者都有、权利和义务未有效统一〕对于集团与子公司的权利匹配，集团多数人认为集团权力偏弱，子公司那么认为集团的支持力度缺乏对集团控制与公司全力之间的匹配程度的看法〔有效样本量31份，多项选择题〕数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析区域公司集团©

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reserved28调查问卷总结：资金实力：多数员工认为资金缺乏，总部持此种观点比例比区域公司更高，对于资金使用效率，多数人认为使用效率一般人力资源：多数人认为人员储藏缺乏对于人力资源管理，对绩效考核和薪酬鼓励的意见最大集团的能力现状：集团和区域公司认识不一致，但对于未来应加强的能力有着较为一致的认同，都认为工程定位筹划能力和资源整合能力需要加强战略资源能力组织管控战略态度：对战略态度有较为一致的认同，都认为未来应该稳健开展对现有战略的理解：集团对现有战略的理解不完全一致，主要表达在对非房地产产业开展的理解不一致，对于房地产，多数都认为应实现产业链上下游业务的一体化开展多数人认为应开展除住宅以外的多种产品类型对于开展区域，多数认为应收缩于长三角几个主要城市进行开展对于集团的成功，更多的归功于战略的准确和良好的行业时机，而不是自身的能力对于未来的风险，主要集中于资金紧缺，区域过度扩张、管理模式陈旧和人力资源短缺几个方面©

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reserved29对于集团与子公司的权利匹配，集团多数人认为集团权力偏弱，子公司那么认为集团的支持力度缺乏报告目录一.本次研讨的目的二.工程工作回忆三.调查问卷统计结果说明四.Workshop法的简要介绍与本卷须知五.莱茵达集团开展战略研讨©

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reserved30Workshop用于产生大量观点或可选方案。与其他方法相比，它尝试充分运用所有与会者的创造力,能激发更多的观点和更好的建议在Workshop讨论时不产生任何结果性文件与肯定性判断产生大量的可选择方案后，我们就有更好的时机开掘更多的观点来帮助我们解决问题Workshop法©

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reserved31产生创造性建议和想法的源泉之一:Workshop法·介绍问题凯捷进行思路引导鼓励大家自由提出见解会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解分析整理并作出判断明确阐述问题©

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reserved32凯捷进行思路引导与会成员提出见解会后分析整理判断从明确问题到会后评价，Workshop法有三个阶段人人平等－所有人暂时抛开自己的职务，平等的发表意见参与研讨会应当注意的事项抛开本部门和个人的利益—所有的思考都应当以公司长期的整体的利益为重不要评价！－任何想法都没有对错发散思维！－说出能想到的任何主意见解无专利！－鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥©

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reserved33报告目录一.本次研讨的目的二.工程工作回忆三.调查问卷统计结果说明四.Workshop法的简要介绍与本卷须知五.莱茵达集团开展战略研讨©

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reserved34通过十年的努力，莱茵达集团已开展成为以房地产为主业，年业务收入约30亿，拥有一家上市公司的企业集团业务收入–94年，莱茵达集团前身浙江莱茵达经济开展成立–开始开展房地产业–02年成功买壳上市，成为辽房天

A第一大股东初创阶段成长阶段–开始跨地域开展，主要集中于长三角地区19941996199820002002高速开展阶段2004–通过一系列收购和合作开发获得快速开展，进入到南昌、襄樊等多个新区域开展–进入软件产业，尝试开展非房地产相关产业–莱茵达集团已开展成为拥有房地产开发、物业持有经营、软件开发等多种产业，拥有一家上市公司的较大规模的企业集团©

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reserved35莱茵达集团现有业务分为房地产和非房地产两大板块，其中房地产开发业务占有绝比照重，非房地产业务主要是贸易集团2004年度主要业务收入的比重集团2004年度主要业务利润的比重莱茵达集团房商物软媒贸地业业件体易产物管产开业理业发经营房地产82％贸易18％贸易

8％©

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reserved36房地产91％注：根据各子公司报表简单合并而成，传媒、软件业务收入和利润很小，没有合并，没有考虑中茵局部收入，贸易业务收入、利润根据权益法简单合并莱茵达的房地产业务是自2001年开始，通过抓住良好的整体行业环境取得的快速开展20022003200415万平米33万平米70万平米〔方案数〕莱茵达集团区域拓展状况南昌长三角地区多个城市沈阳合肥襄樊莱茵达集团房地产竣工面积变化©

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reserved37但由于房地产行业整体表现出的随国家经济调控而波动的特点，集团房地产业务面临着未来一段时间内产业环境的不确定性1985-19911992-19931993-19971998-现在过热－调控©

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reserved382002年出台土地招拍挂制度2003年央行121号文件，提高房地产贷款门槛2004下半年连续两次升高贷款利率和首付比例，开始控制需求国家出台的一系列政策，从供给和需求两个方面对房地产行业进行影响，且力度逐步增强，其目的就是标准房地产行业运作，控制房地产开展速度对供给的影响对需求的影响土地政策招拍挂促进了土地供给透明化，标准了房地产企业行为加强了政府调控市场的力度提高了土地获取的难度和本钱，资金实力日益重要工程的前期筹划定位、收益测算能力日益重要金融政策提高工程开发中企业自有资金比例，提高银行贷款的门槛，促进行业的整合和产业升级提高房地产商贷款利率，增加资金本钱加强对房地产工程贷款使用的监控，保证资金封闭运行，使房地产企业资金调用难度增大金融政策贷款利率和首付比例的提高，将控制总体的需求规模，减慢需求增长，抑制局部区域房地产需求过热的现象针对不同购置者的不同贷款审批热点城市出台房产转让增值税收政策，限制炒房投机，如上海热点城市限制一年内的期房转按揭贷款以限制炒房，如上海促进整个行业的标准、健康开展©

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reserved39我国房地产行业区域开展表现出明显的阶梯性分布，宏观调控对一线城市的影响更加显著，风险加剧，二三线城市逐步成为各房地产企业关注的重点，竞争开始加剧-区域市场成熟度分布示意图-区域经济兴旺程度/城市级别区域市场竞争集中度竞争态势本地企业为主，缺乏行业领导品牌低水平竞争阶段中低端产品需求外地、外资、本地企业共同竞争，行业巨头初显市场集中度缓慢上升，竞争日趋剧烈市场需求层次更丰富，竞争手段差异化一线城市三线城市行业特点国际性城市，人口规模在1000万左右，消费能力强，外来购置力强〔来自全国范围〕拥有较大的高端产品空间多种业务模式并存，开发业务仍有较大空间，物业持有经营、效劳开展迅速，金融业务取得开展中国三大经济区域的中心城市：北京、上海、广州、深圳等二线城市天津、重庆较兴旺的省会城市：杭州、成都、沈阳、等区域经济辐射城市：青岛、大连、昆山、珠海等落后的省会城市：青海、呼和浩特、兰州等四线城市县级市县城经济不兴旺地区的中心城市，消费能力一般，以本地消费为主开发业务正步入快速开展，效劳业务空间小市场规模小，消费能力低房产开发业务处于起步阶段兴旺的区域经济中心，有较强的消费能力和外来购置力〔经济区域内〕有一定的高端产品空间开发业务主导，物业持有及效劳业务开始开展国内领先开发企业开始进入，冲击本地企业，竞争日趋剧烈，市场集中度上升开发占据主导，房地产效劳起步，开展速度一般低水平竞争阶段中低端产品需求没有有竞争力的房地产企业©

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reserved40产业环境的变化使竞争日趋剧烈，对房地产企业的资金实力、业务能力要求将越来越高，行业洗牌在所难免土地供给透明，企业运营模式改善大量资本进入行业“121号〞文件“195号〞文件“18号〞文件•房地产企业数量仍偏多、规模偏小、集中度低•房地产开发企业绩效开始出现分化•行业内优秀企业开始高速增长，企业间并购开始大量涌现，行业集中度逐步提高•业务运作日益标准•行业集中度将大幅提高，规模大、资金雄厚、管理模式先进的巨头将出现•资金实力将成为企业开展的最关键因素•规模化、专业化将是我国房地产企业开展的必由之路•产品/效劳细分，业务模式多样化趋势，专业化程度增加,品质要求也更高现在2005～？©

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reserved41莱茵达意识到了单一业务开展的风险，提出了“7355〞的多业务组合和房地产业务沿产业链上下游业务拓展的战略思路“7355〞战略，即房地产开发主业与新兴产业在集团总资产中的比例为7:3，在资产收益上比例为5:5集团业务组合物业管理中介服务（评估、经纪、定制等）房地产金融物业持有物业经营房产开发房屋部件制造地产开发房地产业务战略©

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reserved42一方面向其上游住宅部品生产制造方向开展。另一方面向下游延伸，即物业的经营、管理和效劳，最终形成产业链一体化的开展模式在此战略思路根底上，莱茵达集团制定了2021年集团业务收入到达150亿的宏伟目标，但对于目标的实现并没有形成清晰具体的规划，无法对集团的开展进行有效的指导约30亿150亿CAGR30%©

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reserved43现有房地产行业环境的变化对集团战略态度及举措的影响如何？集团采用怎样的业务组合各个业务如何开展？需要怎样的资源和能力的支撑？业务的具体开展规划如何？所需的资源能力有哪些，如何培养？20042021因此凯捷期望通过此次战略研讨会，就集团战略中的以下关键问题上达成一致，明晰未来的开展战略3〕房地产板块的业务模式问题4〕莱茵达集团的业务组合〔房地产VS非房地产〕5〕2021年战略目标分解的讨论6〕房地产板块的资源能力问题1〕莱茵达集团应该采取的战略态度2〕莱茵达集团应该采取的价值取向©

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reserved44在迅速变化的市场环境下，战略态度将对公司最终选择方向产生重大影响，从调查问卷的反响得知，集团对当前的战略态度看法不完全一致，但对未来应采取的战略态度有较为一致的认识数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析比较激进40％非常激进20％比较保守23％稳健适宜11％其它

6％对当前的战略态度的看法〔有效样本量35份〕比较激进20％©

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reserved45稳健适宜80％未来应该采用的战略态度〔有效样本量35份〕凯捷认为不确定的环境下战略态度和战略举措的组合将对最终的战略方向产生重大影响市场塑造者的目标是使行业朝着自己设计方向开展，是要解决如何在市场上创造新时机的问题要么改造相对稳定的第一层次中的行业要么努力控制不确定性较高的行业的市场方向市场适应者将当前的行业结构及其未来开展看成事实，只是对市场提供的时机作出应变在不确定性较低的环境中，会选择竞争的领域和时机在不确定性高的环境中，依据他们发现市场变化并作出快速反响的能力来制定战略保存实力是一种特殊的适应方式。需要从早期开始就逐步增加投资，以便将公司置于得天独厚的地位利用充分准确的信息利用较低的本钱构成或客户与供给商的良好关系塑造未来在确定行业如何运作上发挥领导作用，如设计标准，创造需求等适应未来利用在目前市场上发现和抓住时机的高速度和灵活性保存实力进行充分的投资以便能在该行业立足战略态度柯达公司投资数字摄影，以新技术取代正为其创造大量利润的技©

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reserved46术来实现引导市场的目标电信效劳业经销商，他们买卖主

要电信商提供的最新产品和效劳，依靠定价和有效的市场运作而非

产品革新取得竞争优势现在许多制药公司在基因治疗应用市场上实行的就是保存实力战略，其手段是收购或联合拥有相关技术的小型生化公司稳妥举措稳妥举措是指那些将风险降至最低，尽量减少亏损保

证盈利而不管盈利多少的

举措。如旨在降低本钱、

收集竞争情报或增加技巧

的行动等。经理人员多数凭直觉认为，稳妥的举措是任何战略都

必不可少的要素多方下注的行动多方下注的目的是尽量减少风

险，降低损失表现:在环境不确定时先进行少量投资，以便进退有据，待前景明朗后再做明确的战略决策保存实力的管理者大多依赖多方下注的做法，市场引导者有时也运用这些战略大赌一把的做法大赌一把是指动用巨额款项，如大型资本投资或收购，结

果可能盈利也可能亏损。引导性战略经常会有大赌一把的情况，而适应性战略和保存实力型战略那么不会如此〔如UT斯达康〕凯捷认为不确定的环境下战略态度和战略举措的组合将对最终的战略方向产生重大影响〔续〕未来情景价值123+++战略举措©

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reserved47公司在面对不确定因素时可以选择不同的战略态度：塑造、适应或者保存实力，而且可以采取大赌一把、多方下注和稳妥举措的战略举措战略态度适应未来战略举措英特尔－迅驰

手机厂商－３Ｇ电信服务业、系统集成商在基因医药上的投资企业GE的多产业板块投资宽带运营商互联网泡沫破裂后美国风险投资公司加大传统产业投资低成本航空公司战略塑造未来保存实力举例说明©

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reserved48讨论：莱茵达集团对于房地产和非房地产两大业务板块，未来应该采取什么样的战略态度和战略举措的组合？稳妥举措多方下注的行动大赌一把的做法塑造未来适应未来保存实力注：请将左面的业务编号添置右图适当位置房地产业务非房地产业务12©

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reserved49集团的价值取向3〕房地产板块的业务模式问题4〕莱茵达集团的业务组合〔房地产VS非房地产〕5〕2021年战略目标分解的讨论6〕房地产板块的资源能力问题1〕莱茵达集团应该采取的战略态度2〕莱茵达集团应该采取的价值取向©

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reserved50莱茵达在以往的开展中，追求的是单纯的业务规模的快速扩张，这种价值取向表达在对房地产业务的绩效考核指标设置和企业开展战略目标设置上区域公司经营管理目标责任书年度考评指标工程〔10%〕年度开工面积〔2.5%〕年度峻工面积(2.5%)工程进度及交计时间(2.5%)工程质量(2.5%)营销(70%)年销售收入销售回笼额年销售面积平均销售价格综合管理(20%)财务系统(4%)、预决算系统

(4%)、总裁办(4%)、工程系统

(4%)、营销系统(4%)追求业务规模的快速扩张注重工程量指标、销售收入指标和销售回笼额，表示效益考评的利润指标和本钱费用指标缺失营运指标权重偏弱30亿150亿CAGR=30%集团战略目标CAGR〔年均复

合增长率〕-战略目标由单一的业务收入指标构成，而不是多角度的指标组合©

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reserved51莱茵达的这种价值取向使集团更多的采用传统的企业业绩衡量标准不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润净资产收益率资产收益率产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本本钱衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产本钱，销售费用及其它管理费用房地产业务只采用了规模性的指标©

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reserved52这种传统的业绩衡量标准往往容易给人以业绩增长良好的感觉销售收入人民币亿元200120022003年递增35%净利润人民币亿元年递增26%案例：中国某集团的业绩状况©

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reserved53200120022003但实际上该公司投资回报率是低的--+固定资产和其它营业资产人民币亿元2001

2002

200310%5.06.6投资资本回报百分比35税后营业净利润人民币亿元23

23230461530投资资本人民币亿元2284635142-216税项人民币亿元62825294318576109142息税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元138101经营本钱

人民币亿元©

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reserved54从经济增加值的角度来看该企业实际上是在破坏企业价值差幅百分比4.3投资资本回报百分比10%5.06.6债务本钱百分比4%44经济增加值-人民币亿元9.9X-2.6-1.0资本本钱百分比5.7%7.67.6权重=85%股权本钱67%67%投资资本百分比-12.0-5.3人民币亿元46153015%1515230权重=15%33%33%©

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reserved55讨论：在变化的产业环境下，莱茵达现有单纯追求规模扩张的价值取向是否应当调整？思考：应怎样根据价值取向综合设定企业战略目标以保证企业持续健康的开展？思考在国家宏观调控的产业环境下，集团未来的价值取向是否应从注重数量的粗放式扩张调整为注重质量的精细化扩张？应从哪些方面来综合设定企业的开展目标，以表达注重精细化扩张的价值取向？房地产工程收益情况集团资产收益状况

总体的资本本钱状况整体资金使用效率

人力资源供给业务能力建设品牌影响力……讨论©

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reserved56房地产业务模式3〕房地产板块的业务模式问题4〕莱茵达集团的业务组合〔房地产VS非房地产〕5〕2021年战略目标分解的讨论6〕房地产板块的资源能力问题1〕莱茵达集团应该采取的战略态度2〕莱茵达集团应该采取的价值取向©

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reserved57房地产业务模式主要从区域、产品和价值链三个维度进行讨论产品区域莱茵达应该选择什么样的区域开展模式选择哪些重点城市，选择标准是什么？现已进入的城市如何重新筛选？……住宅、商铺、写字楼和酒店产品的选择应选择各种产品的档次住宅和商业房地产的模式……价值链进入产业链的哪些环节，为什么？房地产金融、中介业务的探讨……©

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reserved58业务模式跨区域开展的地域选择有三种主要模式,一种以合生-珠江为代表的基地型模式,选择重点城市为基地，持续大盘开发合生创展在三个基地，累计开发面积超过1200万平方米，成为规模最大的房地产开发企业目前合生创展在几个基地还有1228万平方米的土地储藏,具备长期开发能力合生创展依靠在四个一线城市三大基地的持续开发和大盘运作，成为中国规模最大的开发企业基地型运作模式2003年销售收入构成京津上海广州区域广州©

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reserved59上海京津另一种是万科为代表的集约型模式,以一线城市区域公司为核心，管理协调周边二三线城市工程公司,在长三角、珠三角和环渤海经济圈内集约化开展区域销售收入区域分布：珠三角区域占集团

27％，长三角区域占24.5%，环渤海〔包括东北〕区域占到37.9%，目前收入武汉占5％成都占5.6％，试图以该城市为核心建立华中、西南集约圈全国各城市销售收入单位：亿元上海昆山无锡南京南昌以长三角区域为例，围绕上海区域公司为核心，以上海公司总经理为区域总负责人，统一管理和控制长三角其他区域二三线城市的工程公司，统一协调和配置资源，实现集约化开展集约型运作模式©

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reserved60第三种那么是像莱茵达这样的时机型进入二三线城市开展的模式。表现出来的是在众多二三线城市的散点式扩张，这种散点式扩张加大了集团管控难度，也不利于资源的共享与协同优势在二三线城市开展，能够躲避一线城市的剧烈竞争和相对大的风险长三角二三线城市具有一定的市场容量和利润空间，较早进入为后期的开展打下了一定的根底劣势过早撤出一线城市丧失了近几年良好的开展机遇，也不利于提高竞争能力散点式开展使进入的区域都是单工程运作，没有明确的长期深入开发的基地城市，银行、政府关系等资源都无法充分利用，品牌也难以建立进入的区域大都采用区域公司架构独立运作，增加了集团管理的幅度、难度和本钱，也不利于管理资源的协同和共享，业务运作无法集约化莱茵达目前的进入的城市都是二三线城市，其中主要在长三角区域分析©

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reserved61前期问卷调查显示，多数员工认为企业应该在长三角区域内，重新筛选已进入的区域，集中于几个地域开展区域对区域选择的看法〔有效样本量33份，多项选择题〕•绝大多数员工认为，企业应该在现已进入的区域重新筛选，收缩，集中于几个地域开展•员工较看好的城市主要是长三角区域内，城市经济、规模和人口相对靠前的地级以上城市•认为应继续地域扩张的员工，选择了环渤海湾，以及中原城市作为地域开展的重点区域分析69.6%21.4%9%©

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reserved62研讨:莱茵达未来的区域应该如何选择请从以下两个维度思考:区域/城市的吸引力:经济开展状况,产业结构，居民收入水平,经济增长,人口,城市规模,市场容量,消费习惯莱茵达的资源现状:资金要求,资源投入,人力资源现状,异地管理控制的难度讨论区域莱茵达应该选择那种开展模式，为什么基地型集约型

其他模式假设一：莱茵达应该选择基地型开展模式选择哪些城市为基地，选择标准是什么？假设二：莱茵达应该选择集约化开展模式选择长三角区域还是其它区域？选择哪些城市作为区域中心，为什么？©

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reserved63前期调查问卷显示了产品多元化的愿望，多数员工表达了在住宅产品的根底上，拓展写字楼、酒店、商铺等商业房地产产品的看法住宅写字楼酒店商业房产对区域选择的看法〔有效样本量35份，多项选择题〕产品©

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reserved6465住宅产品资金回收周期短、短期风险较好把控，容易迅速扩大规模，同时也存在周期风险大、盈利回报不稳定等问题住宅房地产增值链价值实现：一般“为卖而造〞，追求一次增值，资金回收周期较短运作特点：单一开发业务模式简单，单个工程风险较容易把握所需资金较少，回收快，容易在短时间内实现规模的快速扩张受外界政策和经济环境影响大，抵御行业周期风险 能力弱开发业务的投资周期性导致盈利回报不稳定一次增值过程，没有有效资产的积累关键风险控制点：定位准确，适合市场需求总工期控制和本钱控制营销节奏与周期控制研发筹划营销客服物业管理住宅房地产建设开发规划设计

工程管理开发阶段现金流时间消费者住宅房地产开发现金流开发业务增值模式出售销售利润土地增值变动本钱固定本钱销售收入曲线开发本钱曲线建筑开发固定本钱价格周期产品增值产品©

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reserved66有代表性的房地产上市公司的财务数据表达了单一开发模式的这些特点：业务增长迅速，无经营性资产积累…主营业务收入收入增长快总资产/固定资产资产规模快速增长，但专注单一开发业务的万科、金地固定资产比例都很低〔留存的都是低价值的不可售面积〕，没有经营性的资产，而合生创展已开始将相当局部资金投向持有经营的物业，所以固定资产比例高金地合生创展万科万元200120022003200120022003200120022003金地合生创展万科万元产品©

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reserved…而现金始终处在短缺状态，资产负债率高，属于高风险的资产结构现金流动负债比各公司经营现金净流入与流动负债比值根本为负值，始终处在现金短缺状态资产负债率除万科稍低外，其他两家资产负债率都很高，属于高风险状态金地万科合生创展万科0.01720032002－0.145金地－00.428－0.286合生创展2002

2003－0.039产品©

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reserved67业内领先企业在标准化运作的根底上，通过多种手段很好的克服了单纯开发模式的缺点，实现了快速开展与追求利润的协同，获得了较好的市场表现规模化复制加速开展通过产品标准化的制定，实现不同地块规模化复制，能够在不损害产品质量的根底上压缩设计和施工周期万科历年净资产规模〔百万元〕标准化运作产品万科举例万科历年主营业务收入〔万元〕多工程并行缩短总周期通过对多工程并行开发缩短总周期，快速占领市场、扩大规模，同时帮助实现公司业绩的平滑大盘分期滚动开发通过大盘分期开发，获得更多地方政府的支持和政策优惠、压缩报批报建时间，提高工作效率©

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reserved68以良好的资源〔资金、人力资源〕、适度的扩张规模为支撑而莱茵达过度追求规模扩张的开展思路，导致了当前这种快销模式，也带来了集团各环节的一系列不合理运作产品快速开发快速资金回笼快速销售快速区域扩张研展筹划规划设计施工管理营销客服区域研究和市场调研缺失，不能辅助投资决策投资测算草率没有知识积累和整理，企业经验数据缺乏，无助于项目决策追求快速导致规划设计过于仓促，差错多，影响产品质量没有从规划设计阶段进行项目整体成本控制，缺乏概算由于前期准备工作不到位，导致工期紧，变更整改较多工期紧，计划预算又不准确，成本、工程质量也难以得到有效控制产品质量问题影响营销与客户服务强调快速销售，忽视销售节奏掌握与客户服务缺乏集团整体的品牌建设和推广过度追求规模扩张©

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reserved69这种不合理运作根底上的快销模式，已经影响了集团的长期可持续开展产品不合理运作影响到了集团的可持续开展工程前期的不合理运作，导致后期整改和变更较多，产品质量和周期难以保证，并未能真正缩短开发期加速资金回笼长远看来，一系列的问题，影响到莱茵达的品牌和商誉，影响到与客户、地方政府、金融机构以及与供给商和合作单位的合作关系也不利于能力的建设，人才的培养，最终影响到长期可持续开展©

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reserved70商业房地产有建成出售，持有经营〔不出售〕和经营后出售三种盈利模式，模式选择取决于集团的资源、经营能力现状与风险预期周期土地获得建成出售〔售后回租〕经营后出售销售利润累计经营受益累计经营本钱固定本钱收入曲线本钱曲线建筑开发持有经营固定本钱该图仅为示意商业房地产不同阶段销售收益示意图价格经营收益经营本钱经营增值土地增值产品©

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reserved71三种不同的商业房地产开发运作模式各有利弊，莱茵达需要明确哪种模式更适合集团现状和开展要求产品建成出售持有经营经营后出售优势住宅业务开发的补充资金投入相对较少，回收期短资源要求较低短期风险容易控制良好的经营可实现长期稳定的现金回报为开发业务平衡现金流，提供资金资源稳定的租金回报，平滑现金流最大限度享有土地增值和经营增值劣势与住宅开发盈利模式相近，不能平衡现金流和分散风险不能充分享有土地增值和经营性增值收益投入大、资金回收周期长，对资金能力要求高同当前住宅房地产业务模式差别较大，缺乏相关经验和人才积累要求复合业态管理能力，包括全面的产品策划、规划定位、招商推广、商圈管理、物业客服等能力租售时点把握困难，需要对行业和市场准确预测，并取决于资金能力的支持同当前住宅房地产业务模式差别较大，缺乏相关经验积累存在经营不善导致经营性贬值的风险莱茵达需要明确界定其运作模式©

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reserved72房地产行业价值链包括以下假设干环节：物业经营中介服务（评估、经纪、定制等）房地产金融物业持有房产开发住宅部品制造地产开发土地出让为主，结合金融、贸易、商业地产开发：以陆家嘴、金融街为代表开发工业区土地：以苏州工业园区,天津工业区为代表地产开发模式物业管理物业持有和经营专业经营：组建专业酒店、写字楼或购物中心经营公司持有委托经营：委托物业经营公司经营持有自营房产开发模式住宅房地产开发商业房地产开发：包括写字楼、酒店、商铺和购物中心房地产效劳模式营销代理中介经纪和评估定制效劳，以房屋的定制和工程管理收取效劳费：以日本大和房屋为代表不动产金融模式房地产信托：以金信信托为代表房地产基金：以精瑞基金为代表价值链整合模式整合从地产开发到销售到物业管理的所有环节，形成纵向一体的全能公司：以富力公司为代表重点整合价值链的关键环节，在集团内实现地产开发和房产开发的分工合作：以珠江系地产为代表住宅部品制造结构部品体系、外围护部品体系、内装部品体系、厨卫部品体系、设备部品体系、智能化部品体系、小区配套部品体系共七大体系34类部品物业管理住宅物业管理商业物业管理价值链©

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reserved73根据调查问卷和访谈的结果，对于产业链上其它业务，本次讨论主要关注房地产金融、中介和住宅部品业务未来五年重点开展业务的看法〔有效样本量31份，多项选择题〕221411763地产开发、住宅房产开发与物业持有并举房地产金 住宅房产开

商业房产开

住宅开发与融业务 发业务 发与持有经

物业持有并营为主

举其它价值链根据问卷调查和访谈的结果，本次讨论主要关注•房地产金融•房地产中介业务•住宅部品©

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reserved74注：物业持有和经营结合商业房地产在产品局部已经讨论，在此不做重复论证物业管理鉴于目前莱茵达的单工程运作不利于物业管理输出的现状，不予讨论房地产金融包括融资和投资两方面。只有建立公司和工程两个层面的融资平台，才能形成全面的融资能力内部管理信托房地产基金合作开发房地产商……公司层面工程层面银行股市

房地产基金外部融资价值链©

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reserved75以房地产金融业务拓展融资渠道，再投资于房地产产业链的不同环节，能够形成不同周期和盈利大小的收益组合形成不同周期、现金流奉献，收益与盈利的组合房地产金融物业持有

物业经营物业管理房产开发地产开发

住宅部品制造优势：现金流业务一业务二周期收益组合周期和现金流组合业务三突破资金限制：运用多种房地产金融手段吸引资金，实现房地产投资的社会化、群众化。突破业务限制：企业可以选择产业链上优秀的开发关联产业进行投资，然后带动开发业务的成长，并同时成为平衡业绩的有效手段突破区域限制：可以选择某个区域的成功企业或者优质工程进行投资，躲避对陌生区域市场不了解的困难，实现快速、风险可控的跨区域开展风险：国家相关法律法规的不完善集团缺乏资本运作经验，和相关人才目前集团资金链较为紧张莱茵达是否具有可行的融资点……价值链©

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reserved76随着近年来众多一二线城市存量房交易业务迅速增长，房地产中介业务存在较好市场前景，且可为开发业务平衡现金流和分散风险CAGR=

49%上海存量房交易面积〔1998－2003，单位：万平米〕创造新的增长点：从兴旺国家的趋势看，我国房地产中介业务在房地产产业内比例很低，未来还有着广阔的市场开展空间分散风险：随着土地资源相对稀缺，尤其在一些核心城市，房地产开发业务必将收到限制时，二手房中介业务可以成为业务重点，莱茵达及早涉及可以在中介领域有充足的积累平衡现金流：二手房租赁真实反映对房地产的居住需求，业务、收益和现金流相对较为稳定，能够一定程度上平衡开发业务带来的现金紧缺市场准入较低：市场准入门槛相对较低，有较多合作伙伴可供选择，且要求资源投入不高房地产中介业务的意义价值链以上海为例©

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reserved77同时中介业务能够实现与开发业务在业务运作上的协同，以顺驰为例，其全国性快速扩张以中介效劳扩张为先导，与房地产开发业务形成联动价值链顺驰置业〔中介业务〕进入的城市到2004年底，顺驰置业已先后完成北京、南京、广州、成都、上海、深圳等16个大中城市的战略部署，建立了17家分公司900家分行或连锁店，初步建立了普及全国一线城市的连锁网络与开发业务的协同性•市场先导：作为开发业务进入的前站，更充分了解该区域特征和行业开展状况•一站式效劳：为客户提供购房到出租到二手房销售的一站式效劳•协助销售：2003年顺驰销售额的30%以上是通过顺驰销售网络完成•清扫尾盘:处理资产沉淀顺驰房产目前进入华北、北京、华东和华中13个城市，而顺驰置业已经完成了全国16个大中城市的布局©

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reserved78住宅部品属于制造产业，与房地产行业规那么差异较大，对规模、能力和资金投入要求较高住宅部品制造增值链研发住宅部品制造采购生产分销销售客服消费者机会分散房地产开发主业风险现金流：制造业经营稳定情况下现金流较为均衡，经营良好是还能获得预付货款和较长的赊销期融资渠道：在上市公司房地产开发业务融资困难的形式下，住宅部品制造可能成为股市融资概念价值链风险新兴业务：行业标准不标准，市•场…培育期多久难以确定制造产业：行业规那么不同，要求较高技术水平和技术能力，对规模经济要求很高资源限制：资源投入大平安性难以保障制造行业经验匮乏相关人力资源匮乏自建生产线受资金状况限制，并购面临整合困难和管理资源限制©

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reserved79凯捷建议，对于房地产业务模式从三层面组合的角度讨论，明确地域，产品，价值链开展的三层面第一层面第二层面第三层面地域维度产品维度价值链环节哪些城市属于目前核心业务区域©

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reserved80哪些城市可以作为快速开展的新兴区域哪些城市可以作为种子区域，具备未来增长空间哪些产品属于目前核心业务?业务模式如何哪些产品属于快速开展的新兴业务？业务模式如何哪些产品可以作为种子业务，具备未来增长空间？其业务模式如何？目前核心业务集中在价值链哪些环节价值链哪些环节可以作为快速开展的新兴业务价值链哪些环节可作为种子业务，具备未来增长空间讨论：对于房地产业务，如何从地域、产品和价值链三个维度构建三层面组合第二层面第三层面第一层面地域维度产品维度价值链环节讨论©

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reserved81集团业务组合3〕房地产板块的业务模式问题4〕莱茵达集团的业务组合〔房地产VS非房地产〕5〕2021年战略目标分解的讨论6〕房地产板块的资源能力问题1〕莱茵达集团应该采取的战略态度2〕莱茵达集团应该采取的价值取向©

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reserved82从调查问卷的反响得知，多数人认为现有业务组合不佳，但对未来战略中的业务组合意见并不统一55％31％14％数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析对集团当前业务组合的看法〔有效样本量35份，多项选择题〕其它42％17％11％4％房地产业务一体化开展对集团现有开展战略的理解〔有效样本量35份〕专注于房产开发业务业务组合协同性不好房地产主业过强

26％其他业务开展时机不大应大力开展其它业务实现房地产与非房地产业务的“7355〞组合©

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reserved83凯捷认为，莱茵达集团当前房产开发业务占到绝比照重，单一开发业务的固有弱点使其在快速扩张的同时风险也逐步累积滚动开发，风险不断累积风险风险风险市场情况时间资本市场期望的上市公司业绩示意分析多工程、多地域并行开发，使资金需求不断增大，资金链始终紧绷，风险不断累积。到达一定规模之后，要做到开发业绩与资金方案的匹配不容易，加上行业周期影响，业绩容易出现波动开发业务的一次性盈利模式使得留存下来的资产多为低价值不可售资产，降低了公司融资能力，一旦遇到宏观调控造成的行业性周期波动，无法有效融资，累积的风险爆发，资金链容易断裂业绩©

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reserved84同时，集团业务组合中缺乏第二层面业务，其它非房地产业务只能看成第三层面的培育业务，重点在于尝试、突破成第二层面业务当前重点在于培育、突破第二层面业务，以获得良好的业务协同开展凯捷假设房地产业务相对成熟，是现金流支撑，可看成是第一层面业务贸易业务也有一定规模和成熟度，解决好运作组织问题是关键©

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reserved85?软件业务、传媒业务等业务当前的规模和利润奉献等都难以支撑，处于培育期第一层面第二层面创造有生命力的种子业务建立新兴业务拓展和守卫核心业务第三层面业务现状评价当前缺乏，需要进一步突破、培育凯捷建议，主要从现金流互补、平滑业绩和行业周期互补的角度挑选非房地产业务，配合房地产主业的开展概念图示意组合现金流现金流房地产业务现金流其他产业业务现金流现金流住宅地产开发商业物业经营时间商业地产开发现金流时间其他产业总体期望的现金流时间房地产业务现金流其他产业业务现金流•互补的现金流组合•稳定平滑的业绩增长•行业周期的互补性©

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reserved86在此根底上从开掘集团价值的能力和子业务本身盈利潜力两个维度对各个业务板块进行评价，确定能够支撑集团持续开展的业务组合行业吸引力竞争地位重组/合理化的时机集团技能业务单元之间的联系•对集发团战掘略集的团价值的能力集团价值最大 化保存还是剔除开展的优先顺 序稳定发展优先发展撤资或清算撤资最优先发展撤资或建立技能业务单元的盈利潜力中一般价值奉献政策导向低高优秀行业增长率单业务竞争能力MACS：market-activatedcorporatestrategy-基于市场的集团战略MACS矩阵©

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reserved87讨论：莱茵达集团未来应该采取的非房地产业务的业务组合是什么莱茵达集团应该采取的非房地产业务的业务组合是什么？〔请将左面各业务的编号添置右图的适当位置〕业务单元的盈利潜力稳定开展房地产业务优先开展撤资或清算撤资最优先开展撤资或建立技能开掘集团价值的能力一般低中高优秀行业增长率单业务竞争能力贸易业务软件业务传媒业务123其它业务〔请注明〕4©

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reserved88标注：凯捷假设房地产业务位于图中标注位置，如有异议，请注明在进行业务组合时应注重多业务组合策略，防止以下组合问题出现开掘价值的相对能力高中业务单元的价值创造潜力一般低优秀业务单元的价值创造潜力开掘价值的相对能力中高一般优秀低业务单元的价值创造潜力开掘价值的相对能力高中一般优秀低业务单元的价值创造潜力开掘价值的相对能力高中一般优秀低1、四处撒网©

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reserved893、瘦狗集中营4、浮华时机型2、中游漫步2021年战略目标的分解3〕房地产板块的业务模式问题4〕莱茵达集团的业务组合〔房地产VS非房地产〕5〕2021年战略目标分解的讨论6〕房地产板块的资源能力问题1〕莱茵达集团应该采取的战略态度2〕莱茵达集团应该采取的价值取向©

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reserved90集团的2021年的战略目标只是一个业务收入150亿的单一目标，当前的关键问题是如何构建一个由多个指标体系构成的科学的战略目标体系以及明确相应的成长阶梯和阶段性目标数据来源：莱茵达集团，凯捷分析30亿150亿CAGR=30%单一集团战略目标CAGR〔年均复合增长率〕成长阶梯规划第三阶段第二阶段第一阶段战略目标体系©

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reserved91财务目标业务收入指标利润/利润率指标资产规模指标资产收益率指标……非财务目标业务能力人才培养……战略目标体系应该包括一系列财务的和非财务的企业战略目标，其中财务目标是基于价值驱动的理念进行确定的风险控制总体风险控制特殊风险控制业务能力产品品质行业地位市场影响区域市场份额品牌知名度人力资源人才培养人才保存人员培训投资资本回报率息税前总利润平均占用营运资本流动资金平均应付帐款费用销量价格X销售收入X毛利率息税前利润A+息税前利润B–市场费用+销售管理费用+仓储运输费+其它+流动资金+固定资产–平均应收帐款+平均存货财务战