车间班组建设与管理实战培训测试题

103车间《班组建设与管理实战》培训测试题姓名成绩第一部分：理论题（以下选择题有一个或多个选项符合题意,每题2分，共40分，少选得一半分，错选不得分）执行力——持续的工作与执行能力，提高执行力是提高班组管理水平的重要手段。以下几点关于执行力的理解正确的是：（ACD）执行力差是因为一个团体缺乏最根本的量化管理持续向职工宣贯理念是提高执行力的有效举措“鲶鱼效应”是短期内改善较差执行力的一个行之有效的理论；执行力不是蛮力，是要结合各类可利用资源，按照可行的方法去达成既定目标的一种能力班组文化的核心是企业的班组的精神和价值观，这里的价值观是一个班组职工从事生产作业所持的价值观，是职工智力、意识、技术、处事方式、工作干劲、精神面貌、语言特色以及实物宣传形式等诸多因素组成的特有的文化现象。班组文化的重要组成是：（B）A．执行力和凝聚力B．执行力和员工敬业精神C．员工敬业精神和凝聚力D．团队精神和员工敬业精神连线题班组长的管理水平可分为生产技术型、盲目执行型、大扫把型和劳动模范型，请在下图中将各型与之对应的特点进行连线生产技术型勤恳务实，但缺乏领导能力，往往只能做一个战斗员，而不能做一个指挥员。盲目执行型以对待设备的方法来对待员工，对待人都是非常苛刻的。大扫把型是一个传话筒，上级安排什么他就传达什么，态度强硬，官僚作风严重。劳动模范型得过且过、缺乏责任心的领导。班组长的功能定位（ABCDE）是督导职工完成每天工作任务的全才是车间领导与员工沟通的桥梁是员工联系领导的纽带是生产的直接组织者与参与者是班组的技术骨干又是业务多面手；班组长要了解以下哪些技能：（D）需要了解新老设备；需要了解新老技术；需要了解新老工艺；以上都正确。向员工灌输质量管理的新理念是：（A）让员工第一次就要做对让员工永远做对让员工最后一次做对允许员工第一次犯错误加强员工的产品质量意识，应该做到：（ABCD）教会员工要改变工作环境班组长必须每天强调质量大家要理解质检工作的重要性向员工灌输质量管理的新理念：让员工第一次就要做对。质量管理的三大控制，即进料控制、过程控制、成品控制。成品控制中的“成品”对应到各个班组即是：（B）除去回收批之外正常生产的物料交给下工序的物料包装好待交库销售的成品是各类原料、半成品、回收品的总称上下工序的质量互检是有效保证产品合格率提高生产效率的有效保证，以下原则哪些是有效的？（BD）下工序取样送样能有效避免因上工序样品作假对产品质量造成的影响下工序主动检测到上工序交料不合格的时候，采取扣除上工序奖金并加给下工序的原则（索赔）；逐级工序上溯追寻，是查找质量问题的一个行之有效的办法；第三工序检测到第二工序交出的不合格产品的根本原因在第一工序时，考核第二工序奖金加给第一工序的原则（互相监督）；在班前交接管理工作中，两不离开原则是指：（A）“班后会议”未开完不离开车间和事故分析会议未开完不离开车间接班者未签字不离开车间和事故分析会议未开完不离开车间“班后会议”未开完不离开车间和接班者未签字不离开车间以上都不正确设备的三级保养理论，一级保养属于操作人员负责，班组长负责培训指导，以下哪些是班组长应当予以培训的内容？（ABD）工作前应检查卫生、定置、润滑以及异常判断工作中应注意设备的突发故障、离岗交接办法工作中检查传动装置是否松动，及时补充润滑油工作后应注意清理卫生，检视是否有异常，做好防锈工作培训中有案例讲到中日韩三国文化差异的对比，故事假设了某位领导带领两个下属去旅游，三个人本来对旅行各持己见，日本领导提出意见后两个下属表示无条件服从；韩国领导提出意见后三个人无休止的争吵；中国领导提出意见后没有人理会，不附和也不反对。培训师想通过这一事例证明:（AC）在中国，刚性的制度化往往是执行力的先决条件；在中国，硬性的管理往往起不到作用；管理艺术的一个出发点就在于对职工性格的准确划分缺乏沟通往往会使好的计划破产按照2/8原则员工的分类方法说法正确的是（AC）一个公司中负责管理、检验、销售等重要职务的20%的职工是不能轻易流动的一个公司中80%的职工流动是对公司没有影响的一个公司中80%的职工中的10%流动是对公司没有影响的一个公司中80%的职工中的20%流动是对公司没有影响的刚柔相济的班组管理理念正确的理解是（BC）班组管理必须要先有柔后有刚，不能先刚后柔；班组管理必须要先有刚后有柔，不能先柔后刚；柔性管理不宜长期使用，一旦使用过度，过了某个临界点则易出现信任危机刚性管理不宜长期使用，易造成职工的对立情绪的增长根据性格不同，可大致将职工分为指挥型员工、关系型员工、智力型员工以及工兵型员工，对不同性格的员工进行不同方式的管理是一个优秀组长所应具备的一项基本素质，请将就四种性格员工与相应的管理模式进行连线指挥型员工可以通过他获取和传递一些特殊信息，利用他来平衡员工和班组长之间的关系。关系型员工要提高他的积极性，可以授权给他，协助自己完成某些力不从心的问题。智力型员工多鼓励多表扬。工兵型员工让他做军师，支配他的能力。对于上级因能力问题造成的工作安排失误，作为组长一方面服从组织的决议并坚决执行，另一方面又要委婉提出建议这是组长应该具有的怎样的领导艺术（A）中庸之道绝对服从虚与委蛇知进知退管理的五大因素（ABCDE）计划组织协调控制监督班组长的协调能力包括（ABC）最直接的是协调生产组织最根本的是协调员工间的关系协调的目标是提高职工的主观能动性与工作积极性采用一切办法达成目标的能力班组长最优秀的控制能力是，（D）对生产进度的绝对控制能力对职工工作的的安排能力对职工工作效果的评判能力对生产过程及时检查督导的能力一名优秀的班组长应该做到德才兼备，实际工作中德与才的关系是（BCD）才干是第一位的，品德辅之品德是第一位的，才能次之过分的张扬才能，主张技术领航的工作做份，势必会造成人心涣散会团结别人、有宽厚之心、能容纳别人，才能以德服众。第二部分：实践拓展题（以下选择题有一个或多个选项符合题意,每题2分，共30分，少选得一半分，错选不得分）将职工的工作理念由“为公司工作”向“为自己工作”的方法，以下哪些是正确的是（ABCE）将与职工利益关系相关的所有环节进行详细的量化管理；做好相通指标的评比工作的，如生产分、消耗指标、卫生指标缩短评比周期，将原来月度评比的项目改为周评比，将原来周评比的项目改为日评比，让职工在最短的时间内知道自己与别人的差距；拉大职工间指标差距，有意识拉拢优秀员工与疏远技术水平差的职工；给职工制定荣誉目标，让入党、“金蓝领”、“技师”以及各类技术资格证的荣誉提升感深入到职工心理；作为“小总经理”的角色的班组长应该具备以下几方面的素质。A.专业能力B.解决问题的能力C.组织能力D.交流交际的能力E.倾听的能力F.幽默的能力G.激励的能力H.指导员工的能力I.培养能力J.自我约束的能力K.概念化能力某班组，技术与工作强度都同比偏轻，但仍频频发生因组长与组员起矛盾而造成小组骨干流失的现象，这样的组长属于那些能力还没有到位？（BDEJ）班后会是有效避免职工早退的一种途径，但有班后会仍有职工提前交班打卡是哪些原因造成的。（ABCD）交接不仔细，走形式交接班会议内容欠缺，不全面，在较短时间内就开完了允许电话交接班允许家庭住址较远或体质差的职工缺席交接班会经典的付克反应动力学证明付克反应在-5℃的环境下反应强度最大，且产生的异构体杂质较少。车间自建成以来，曾多次、反复尝试对付克方应温度的优化方案，一度尝试10℃以上方案的可行性，但均未达到理想中的效果，目前仍采用0~5℃方案，此事证明：（ABCD）工艺条件变更的考察要有科学的组织、论证，要取得最为科学的数据用来指导生产；贯彻工艺纪律是技术管理工作的一条最基本的方针工艺变更的具有相当的严肃性工艺的标准化管理不能轻易动摇“众人拾柴火焰高”，在当前越来越高的精细化管理形势的要求下，任何班组都不可能完全依靠组长一个人的力量去完成组里各项事务，这就要求细化职责分工，让更多的人参与班组管理，这不可避免的要涉及到提拔和培养新生管理力量的重要性，以下对于细化职责分工及培养新人的理解错误的是？（BCD）会提高小组的管理效率，加强小组的管理水平；会造成权力分散，失去领导的关注，继而造成荣誉流失；会造成控制力减弱会降低个人在职工中的威信在三八班、四个班次轮岗轮休的作息制度下，如何将车间生产安排及工作精神及时传达到每个职工；（ABC）利用“关系型员工”信息传达上的优势来传达；充分利用带班长的作用。组长不在时能利用交接班会做到详尽、客观的传达；建立公开的学习本，将每天的安排详尽记录，方便每个职工随时查看；由各岗位职工利用交接班时间相互传达、转告。磨刀不误砍柴工，一个小记录本在日常工作中往往能起到很大的指导作用，以下几点关于记录本作用的描述正确的是（ABCD）是对日常工作的督促与工作内容的完善；便于总结经验教训，作为日后工作的参考便于工作的回溯，分清责任便于外协施工的管理，提高外协施工素质下图是人的惰性随时间变化的曲线图。仔细观察图片，以下对此图描述正确的是？（ABCD）一项崭新的工作，刚开始时的新奇感能起到很好的鼓动作用，职工的积极性是高涨的，若一段时间不加督导，新奇感一过，这种积极性会有大幅度的滑坡；滑坡以后再进行激励职工的积极性也很难达到最初的水平；如果没有持续性的措施，间歇性的激励虽然能在某种程度上保住职工的积极性，但总体程度上的滑坡是不可避免的；在班组管理中忽视持续性的督导，是造成班组某项管理或整体管理水平下降的一个重要因素，作为班组的管理者一定要重视。“灌输”论是马克思主义的重要原理，也是思想政治教育的基本理论，是培养信仰的的一种教育手段，也是法律、规范等推行的必要措施。以下几点对班组管理中实施“灌输”式教育理解正确的是（ABCD）“灌输”式教育是一种持续的、反复的、不厌其烦的教育，灌输的内容主旨具有唯一性，而灌输的方式必须灵活多样；公司的安全红线准则是不可触犯的类似法规性质的条文，必须恪守执行，这样的规定必须灌输严格执行的理念；质量是产品的生命线，经发现的任何有影响产品质量的因素，都应形成规范，并对员工进行灌输式教育；技术条件的任何细小偏差都可能造成不可挽回的损失，技术的标准化管理是应该坚持不变的管理理念，是保证生产平稳进行的必要条件，任何工艺偏差都应该上升的事到管理的标准，灌输给职工技术标准化的观念。关于安全的“海因里希”法则是讲300个安全隐患必然会引发29起小型事故，也必然会造成1起重大事故。该理论同样也适应于班组管理的其他方面，如现场、技术、设备、质量等，这个法则的理论落脚点是：（ABCDE）人本身性格缺陷如鲁莽、草率、激进等所处的环境，大到社会环境小到班组环境都可能助长性格缺点的发展；必须由此出发考虑培养职工习惯的方法；强调了培养员工良好习惯的重要性，培养一个良好习惯，必须经过29次重大改进或纠正，每一次纠正要重复300次动作；加强对员工的监督，发现不良习惯要及时指出、立即改正，发现优点及时表扬鼓励；加强对职工的教育培训，培训要不拘泥于传统的形式；任何工作都要督促员工反复练习，让规范成为一种习惯.2015年年初至今将近6个月的时间里，车间领导数次提及“我们的5S工作现在正处在由‘2S整顿’向‘3S清扫’过渡的阶段，而离更高要求的‘清洁’与‘素养’还有很远的路要走。”你认为以下对领导的讲话意思理解正确的有哪些？（ABCE）整理、整顿、清扫阶段是5S管理中较简单、可量化解决的几步，我们的取得了一定的成绩；清扫到清洁阶段是现场管理质变的开始，这需要在清扫阶段上下大力气坚持不懈地提高职工的清洁意识，一方面这是一个不可量化的长期阶段，另一方面又是可以通过一定的激励措施缩短的步骤；现场管理的水平的提升过程同时也是职工现场素质提高的过程，我们必须稳扎稳打，不能搞大跃进式的突击，也不能满足现状放任自流将现有成果毁于一旦；清扫到清洁阶段是5S管理中最难实施的阶段，要作为一项车间基本策略长期执行。5S素养不是一个独立的存在，它是建立在前4S基础之上的，又蕴含在前4S之中，是前4S工作精神的凝结与升华阶段实际工作中我们经常会遇到职工因对工作安排不满，将矛盾诉诸车间领导以期获得解决的情形，这从某个方面折射出我们的班组长在作为“职工与领导间沟通的桥梁”这一角色上做的还不够好，那么以下几点关于如何做好这一“桥梁”性的工作，你认为正确的是哪些？（ABCDFG）首先要做到诚信，也就是言而有信，在职工中树立起可被信任形象。这是一个长期积累的过程。平等，放低姿态，尤其是出现矛盾时，要从职工的角度出发，用平等的姿态去商讨问题的解决办法。高高在上的姿态很容易引发抵触情绪，而得过且过委曲求全的姿态责容易被视为能力不足。站在公司的立场上做好向员工的疏通、解释工作。立场的不坚定是很多矛盾处理不好的一个基本点。往往是按照公司的立场传达工作安排，往往又会不经意间加入自己错误的理解，这样就夹杂了自己的立场；同时当职工对工作安排有强烈异建时又会立即动摇，完全站到职工的立场上去。这样的摇摆会使本来清晰的工作思路变得很复杂；会使用倾听与表达的艺术。做好倾听，才能为下一步的交流奠定基础。真诚的，婉转的表达，不要让对方感觉被压制的不自在；车间作为某项工作安排的发起者，具有活动的最终解释权，当某项工作职工不能理解车间的安排意图时，可以直接向车间反映、询问；将车间安排工作的执行过程与执行结果及时进行反馈；利用微信、微博、QQ等社交平台，与职工进行无缝隙沟通，充分了解和掌握职工的想法。心理学上有一个有趣的现象叫做“破窗效应”，就是说，一个窗户如果破了，若不及时修补，时间一长其他窗户也会被破坏。“破窗效应”在现场管理上有很多实际意义，好比说：一面干净的墙出现一些涂鸦，若不及时清理，正面墙会很快被乱七八糟不堪入目的的涂鸦占满；一个干净的墙角，人们会不好意思往那里丢垃圾。但是，一旦出现垃圾，就会有越来越多的人跟着往那丢，丝毫不会感到羞愧。以下几点你认为会形成“破窗效应”的有哪些？（ABCD）组里有一名经常穿有破洞衣服的职工；一排设备中有一台漏油不及时清理；将一个待用的料包暂时放在墙角里；将取样器挂在某台罐的取样口上一个合格的班组长只了解和执行上级的期望是不够的，另一方面还需要了解下级的期望，这同样是一名优秀班组长管理艺术不可或缺的一部分。以下几点描述分别对应哪一种管理艺术？(本题4分)用制定目标的形式培养员工的雄心（F）班前计划、班中控制、班后总结三个步骤做到环环相扣，有目标有执行有效果评价（C）即时激励，让职工的工作情绪高昂（E）安排工作内容要描述详尽，工作量要适当的多（D）办事公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉第三部分：简答题