第三章-附录-新产品开发管理

新产品开发管理设计—以华能公司新产品开发为例第一页，共八十一页。新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标第二页，共八十一页。新产品开发战略定位战略定位要素新产品开发战略定位战略竞争域2002—2006年，华能新产品开发战略领域界定为水泵类、工具类产品系列战略模式选择华能主要采取进取型战略模式，以跟随主要竞争对手为新产品开发方向，增加销售量、提高市场占有率战略目标以满足市场需求、扩大销售规模、提高市场份额、利润率和投资回报率为新产品开发战略选择目标驱动模式新产品开发的驱动模式主要采取竞争驱动模式为主创新程度2002—2006年，新产品开发的创新程度以模仿型创新为新产品开发形式时机选择2006年前，华能新产品开发的时机选择以紧跟成功竞争对手为新产品开发时机选择，并通过品牌宣传来与竞争对手加以区别竞争优势和市场定位新产品开发主要突出业务发展的产品—市场组合的差别优势，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品开发方向资源配置新产品资源配置主要考虑财务、人力资源、开发设备环境、经济实力和企业相关资源的综合配置情况第三页，共八十一页。SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。第四页，共八十一页。某公司员工满意度SWOT分析该公司决定确立三个改进弱项,由新成立的人力资源部和培训部开展弱项改进:第一,改变公司目前使用的工资制度,建立科学合理的绩效考核与薪酬制度;第二,建立内部培训制度,进行全员素质教育;第三,大力推进企业文化建设.优势S认同并遵守公司制度热爱学习，力求上进员工心地无私劣势W薪酬待遇在行业中偏低

加班较多，导致员工疲惫企业文化建设薄弱机会O组织结构正在调整股份制改造和上市机会SO战略成立人力资源部，强化人力资源管理后备干部的选拔、培养WO战略聘请管理顾问，大力推进企业文化建设建立科学合理的绩效考核与薪酬制度威胁T技术人才和熟练工流失人员素质低ST战略成立培训部，通过持续的培训提升员工素质；引入高素质人才WT战略高薪挽留部分人才第五页，共八十一页。战略竞争域：华能以选择泵类、工具类产品为企业战略业务发展竞争域战略竞争域分析要素产品最终用途顾客群技术多种维度战略域分析内容根据产品大类（水泵/工具）、产品种类（家庭泵/工业泵）、产品等级（销售量大、利润率高与销售量小、利润率低）来定义战略竞争域。根据产品的最终用途来细分新产品开发类别。譬如：水泵有清水泵、污水泵；家庭、花园、灌溉泵等。根据购买群体进行细分为家庭购买与采购集团购买；家庭购买群体又可细分为不同年龄、不同收入的消费群体；采购集团又可分为工程项目、生产企业、等采购集团。从产品的材料技术、应用技术、质量控制技术、包装技术、市场营销技术、媒体宣传技术等方面来开发新产品类型。根据产品-市场矩阵、技术-用途矩阵、产品-用途矩阵、技术-顾客矩阵等方面来细分市场需求，但在新产品开发中，应将以上多种因素综合考虑来确定产品竞争域，使产品定位更加明确，产品开发方向更加清晰，产品投放市场更有针对性。第六页，共八十一页。战略模式选择：华能以进取型战略模式为发展方向定位型战略模式进取型战略模式冒险型战略模式战略目标维持市场占有率、维持利润水平增加销售量、提高市场占有率快速发展、大幅度提高市场占有率战略竞争域产品、顾客群最终用途、技术最终用途、技术、顾客群创新来源市场营销市场营销、技术技术、收购创新程度模仿型适应型、先导型先导型创新时机缓慢反应型、快速反应型敏捷反应型、率先进入市场率先进入市场建议2002-2006年，华能新产品开发战略模式选择进取型，以市场营销为创新来源，以产品的最终用途为战略竞争域，以适应型为创新程度，以敏捷反应型的创新时机迅速模仿仿竞争对手最大程度的满足市场需求第七页，共八十一页。战略目标：华能以迅速发展型为战略发展目标迅速发展型受控发展型维持现状性受控收缩型特点迅速开发新产品、迅速投放市场、扩大生产规模、尽快占领市场以节约投资、降低风险为出发点，逐步开发新产品、扩大生产规模和占领市场寻求对现有产品的持续改进、实行逐步更新的产品开发，以维持竞争力从产品开发中及时抽回资金，有针对性的逐步转向其他领域或业务建议2002—2006年，华能主要采取迅速发展型的新产品开发战略，紧跟主要竞争对手进行营销网点设立和适度的媒体投放，采取快速发展型新产品开发战略来最大限度的强占市场份额第八页，共八十一页。战略驱动：华能选择竞争驱动型为战略驱动发展模式需求驱动型技术驱动型竞争驱动型特点以市场需求为起点的新产品开发通过技术创新来推动新产品开发新产品开发来源于竞争对手，通过对竞争对手新产品分析、改进、开发出有竞争力的新产品建议2002-2006年，华能新产品开发驱动发展模式，主要采取竞争驱动型，即选择主要竞争对手为新产品开发模仿对象，进行快速的新产品开发，在适当的时候，兼顾需求驱动型，但不是主要驱动方式第九页，共八十一页。战略资源配置技术战略R＆D制造营销财务组织时间领先R＆D水平高中等规模刺激首要需求风险资本冒险型、灵活型高于效率尽早进入紧跟灵活先进的R＆D中等规模开始生产的灵活性产品差异化、刺激次要要求中大量资本灵活性加效率性成长早期成本最生产工艺技大规模生减少推销大量资本效率、层成长晚期、小化术高、成本有效的生产产、自动化和分销成本级控制成熟早期市场细产品设计能短期、中识别和进中、大量品种多样成长早期、分力高、定制工程期的灵活性入有利细分市场资本化的灵活性和控制成熟期建议2002-2006年，华能新产品开发技术战略选择紧跟型模式，其主要的职能资源配置要求比较高第十页，共八十一页。新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标第十一页，共八十一页。新产品开发组织建设新产品开发委员会技术中心组织建设公司成立新产品开发委员会和技术开发中心。其中技术开发中心经理兼任新产品开发委员会秘书，新产品开发委员会主任由总经理担任；新产品开发委员会秘书负责处理新产品开发日常的事务并定期向总经理汇报；同时有召集各职能部门相关人员开会的组织权职能职责负责制定公司产品开发的发展战负责项目的可行性研究、项目管理、项目开发、产品测略；负责制定新产品开发项目的试等，同时建立项目开发信息数据库的，对项目开发进可行性研究、项目立项、项目研行动态管理和项目开发的内外部协调和沟通究成果的审批、评估权利项目开发的审批、监督、考核权产品开发战略的申报权、年度项目开发计划、相关技术开发管理标准和管理制度的制定权等义务辅助技术中心做好项目的协调工保质、保量、高效率、低成本地项目开发任务，同时为作业务部门或其他部门提供相应的技术服务第十二页，共八十一页。新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标第十三页，共八十一页。信息数据库信息交换平台信息数据库关键要素数据库信息内容信息数据来源华能构建技术开发信息平台，与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心建立合作关系，同时与企业内部相关部门建立信息共享系统数据库内容宏观环境国家宏观经济发展水平、法律/法规，相关产业政策；国家出口产品结构，出口产品技术，产品出口的国家/地区的经济发展水平、技术发展水平以及相关产品的技术发展趋势等行业信息行业信息：行业经济发展水平和相关政策、行业经济发展特点和未来发展趋势、技术发展特征、投资规模、行业发展集中度、国内外市场竞争程度、行业发展区域市场特点、各当地政府对行业发展的相关政策等；产品出口情况：产品出口国家/地区，规模、出口形式、出口价格、产品在国外市场竞争优势、未来出口规模和发展趋势等技术信息与华能产品相关的技术发展信息：中国目前的技术（材料技术、工业应用技术）发展水平、未来技术发展趋势；国外相关技术的发展现状及未来技术发展趋势市场需求信息国内外市场产品需求结构：现有产品的品种、类型、规格，产品需求档次，产品性能价格比及潜在市场需求状况等市场供给信息国内外生产企业的技术应用水平、工艺技术应用水平及未来技术应用发展趋势竞争对手信息国内外竞争对手的产品技术水平、产品系列规格、产品档次、性能价格比等华能内部信息技术水平：目前华能产品技术应用水平、工艺设计能力、开发人员结构、开发条件（设备配置能力）和对市场需求反应能力等；产品结构：产品系列的配套性、产品线规格、品种、类型，生产能力，技术突破的关键因素等；技术开发能力：产品开发的技术管理水平，技术标准、质量标准完善程度和研发资金的保证能力等信息数据库交换方式主要通过Internet、EDI、FAX、Phone等方式来收集外部信息资源，通过局域网来实现内部信息共享技术信息数据库运行Internet：主要通过Internet在网上收集相关信息以及与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心等行业专业部门或单位建立长期的信息沟通和交流关系，配合E-Mail信件或FAX/Phone进行快速信息处理；同时也可与代理商建立网上信息沟通关系。EDI：EDI是商务信息和数据传输系统。主要与供应商技术标准、加工工艺标准或产品加工条件等按照双方约定的方式进行信息传输内部局域网：提供内部局域网来实第十现四内页，部共信八十息一共页。享，即销售部反馈的市场需求信息、采购部反馈的供应市场信息、新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标第十五页，共八十一页。新产品开发战略：战略制定程序总经理高层管理委员会新产品开发委员会职能部门经理新产品开发小组技术中心新新产新产产品品战开略发规划战结略构

实行总经理负责制总经理可以将新产品开发战略委托技术中心起草，报新产品开发开发委员会审核，经总经理审定，高层管理委员会讨论通过后，下发技术中心执行•新产品开发战略在执行时，成立项目小组，任命项目小组负责人，信息传递审核资源分配/专题研讨课题研究高层决策第十六页，共八十一页。新产品开发战略：战略规划内容使命的表述（目的、目标、组织框架、竞争战略）高层管理者外部分析（市场营销分析）市场、顾客、竞争、分销网络社会、法律、经济、技术问题、机会、威胁、选择、时间结构收益等内部分析（新产品管理）技能、资源、限制条件、应变能力、管理者愿望、经营风险、风险倾向提出各种建议、研究成果技术开发人员等战略形成战略目标、战略竞争域、战略计划、替代方案、跟踪计划、应急计划新产品开发战略制定过程第十七页，共八十一页。新产品开发战略要与公司战略保持一致并协同发展战略特点公司战略业务战略营销战略新产品战略范围经营业务产品—市场目标市场（产品线深度、广度、扩展）战略竞争域产品-用途-顾客群-技术目标收益增长、利润、投资回报产品-市场目标特定的产品-市场目标发展目标、市场目标、特殊目标资源分配在业务中分配按产品-市场分配、业务单元的功能性分配特定产品-市场、各营销组合分配按新产品竞争域分配、按开发项目分配竞争优势才力人力优势研究开发多、组织协调性高竞争战略针对性强业务单元能力相对高有效的产品定位强大的营销组合产品差别化优势协同性各业务之间分享资源、技术不同的产品-市场之间分享资源在产品-市场中分营销及活动分享相关的的技术、营销、人力资源第十八页，共八十一页。项目战略实现形式：华能新产品开发主要采取自己开发新产品开发方式开发措施合作式基础研究、技术应用研究与高等院校、研究所进行技术合作。譬如：水泵技术、电机技术、基础材料的应用（硅钢片）自己开发华能重点培养工业设计能力。新产品开发的重点在产品的改型设计第十九页，共八十一页。新产品开发项目决策战略决策

管理决策项目业务决策决策目标选择能充分发挥企业实力的产品和市场合理组织企业资源，以获得期望的成果有效利用资源，提高资源的利用率决策性质根据产品市场需求，分配总资源按项目分配资源有效运用和控制资源主要决策事项经营目标的设定；维护与扩大竞争领域的相关方案的选择；开发新领域；调配资源选择开发项目；决定项目的中止或继续；合理组织人员确定项目的日程、成本等项目方针和目标决策特点提高管理层决策中层管理决策项目负责人决策方法产品开发规模决策法；资源分配法；新产品探索项目评价法；资源分配法；新产品探索项目管理方法第二十页，共八十一页。新产品开发流程原形的实现对研发进行系统规划评审审评审新产品概念原型竞争压力市场需求技术推动产品品表示技术活动成果表示评估与决策表示技术活动

表示控制与反馈互动第二十一页，共八十一页。新产品开发与测试过程开发过程产品形式测试过程产生设想新产品设想设想评价概念开发不完整的产品概念不完整概念测试筛选完整的产品概念概念测试原形开发原型原型测试最终产品开发最终产品产品使用测试第二十二页，共八十一页。影响新产品开发资源分配的主要因素关键因素建议备注影响产品组合的因素影响因素：技术、竞争、企业经济活动变化、经营能力、市场需求等从影响产品的组合因素中分析，华能产品开发思想主要采取跟随式发展战略，所以以国外主要竞争对手为产品开发方向，进行现有产品改进MCP、MK目前

是华能产品的主导产品。产品开发应从重点产品开始，进行完善形成产品系列化经济评价和筛选从水泵现有产品系列中，进行产品经济价值分析，优选市场需求规模大、利润收益大的产品作为新产品开发方向产品线扩展根据区域市场特点和整体产品线发展的合理性，制定产品线开发战略或计划开发项目阶段新产品开发资源应该根据产品开发阶段的不同进行合理分配，起到资源的合理配置。例如：新产品开发前期主要是信息资源的收集，资源投资相对小一点，重点放在产品概念的形成和产品开发过程，是新产品资源投入的重点，费用要保证，而产品的包装费用是在产品开发的后期，产品开发的前期、中期暂且不考虑。第二十三页，共八十一页。开发资源分配原则长期开发目标与短期开发目标投机型与非投机型创新型产品开发与产品改进型产品开发层次产品不同开发阶段理论上要求全部开华能为了降到2006年，水泵/工具等华能不做产发项目的60%为短低产品开发华能90%以产品分支产品基础研究，资源分期产品开发。华能风险，原则上的资源用品开发战略仅做产品商配产品开发至2006年上不做投机于产品改进属从于公司业型开发，之间，90%用于短型产品开发型产品开发产品开发战产品的基础期跟随型的产品开（紧跟竞争略，由公司研究可以采发对手产品系统一资源分取合作、购列和类型）配买方式等建议2006年之前，新产品开发资源的分配主要在于：根据区域市场需求特点，加强

水泵主导产品的外型设计，并逐步形成产品系列化，然后对工具产品进行改造，选择主导产品打造品牌形象第二十四页，共八十一页。研发人员要求备注素质要求学历

年龄经验专业各专业技术

人员的数量

详见《岗位

职责说明书》职务工业设计35岁左右5年以上专业设计经大学本科以验机械设计上学历30岁左右3年以上专业设计经验电机30岁左右3年以上专业设计经验技术中心经理硕士32岁以上5年以上技术管理经验开发部经理32岁以上3年以上技术管理经大学本科以验开发组主管上学历30岁以上3年以上技术管理经验测试技术人员30岁以上3年以上技术管理经验第二十五页，共八十一页。开发项目预算（一）开发活动开发费用现值开发阶段费用和备注基础研究R1R1﹡新产品的基础研究、探索研究、应用研究可以委托专业研究所、高等院校进行或者购买相应的技术，而华能仅做新产品商业性开发探索研究R2应用研究R3开发研究R4R2﹡华能以产品商业开发为主，但不排除在新产品研究过程中，与专业研究所、高等院校进行合作的可能性商业化研究R5改型研究R6第二十六页，共八十一页。开发项目预算（二）开发收益现值开发纯利润成功率备注———R1———R2———R3V44V4—R44V55V5—R55V66V6—R66开发费用总额R=∑R=

R1﹡+

R2﹡总收益现值V=∑Vi开发纯利润V—R=∑

iVi—Ri项目开发价值判断设标准利润率为K1，标准利润为P1，则（

V—R2﹡）/

R2﹡>

K1

，

V—R2﹡>

P1说明：标准利润率为K1，标准利润为P1确定原则根据同类产品与竞争对手对比或与同行业平均水平进行比较而商定；同时K1、P1最小值不能低于华能的的机会成本第二十七页，共八十一页。新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标第二十八页，共八十一页。新产品开发实行分级管理、责任到位、目标明确的管理方式新产品开发战略（3年）新产品开发项目审核、监督新产品开发委员会负责新产品开发项目实施新产品开发战略管理方法示意图技术中心经理项目A项目B项目C项目N管理指令信息反馈流项目小组组长总经理负责第二十九页，共八十一页。新产品开发战略管理新产品开发战略管理新产品开发项目规划管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品战略制定：由总经理组织制定新产品开发战略，新产品开发委员会、技术中心配合制定新产品战略实行周期：每三年制定一次新产品战略管理：新产品开发战略管理权在总经理，执行权在新产品开发委员会。新产品开发战略原则上不作大的、方向性的修改，除非在非常特殊情况下，才做大的修改。譬如：市场需求发生重大的变化、竞争对手发展战略和市场竞争策略的调整、目标区域市场环境的改变及新型技术的应用而引起的非人为因素，可以对新产品开发战略做重大修改第三十页，共八十一页。新产品开发项目规划管理新产品开发项目规划制定权：由新产品开发委员会组织制定，技术中心配合新产品开发项目规划实行周期：每一年制定一次新产品开发项目规划管理：根据新产品开发战略、市场需求、产品线要求，由技术中心提出新产品开发年度计划报新产品开发委员会审批，讨论通过后由技术中心负责实施，并进行项目可行性研究等新产品开发战略管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品开发项目可行性管理第三十一页，共八十一页。新产品开发项目可行性管理新产品开发项目可行性研究制定权：由技术中心组织实施新产品开发项目可行性研究实行周期：不定期新产品开发项目可行性研究管理：技术中心根据新产品开发项目规划要求，在实施新产品开发项目之前，提出新产品开发项目的可行性研究，要求新产品开发项目小组具体负责实施（项目可行性研究要求详见附录一）。注：每一个新产品开发项目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可能进行项目立项和新产品开发实施过程新产品开发战略管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品开发项目可行性管理第三十二页，共八十一页。新产品开发项目立项管理新产品开发项目立项制定权：由技术中心组织实施新产品开发项目立项实行周期：不定期新产品开发项目立项管理：技术中心负责组织新产品开发项目立项评审工作，新产品开发委员会参与具体的评审工作。项目评审通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号等项目立项管理详见附录二注：新产品开发立项是新产品开发项目研究过程中的必要程序，没有经过立项的新产品开发项目不能纳入新产品开发项目规划管理之中新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理第三十三页，共八十一页。新产品开发过程管理主要要素主要内容建议决策/评价设想来源新产品设想主要来自市场利益相关者。譬如：潜在购买者、竞争者、产品供应商、经销商等每半年或一年市场运行部组织各区域销售经理/市场运行部相关人员对目标市场进行深层次市场调查（问卷调查/委托当地专业市场调查公司），技术中心对市场调查结果进行分析技术中心负责撰

写新产品设想报告，上报新产品开发委

员会进行审核，讨

论通过后上报总经

理审批；审批后技

术中心成立项目小

组开始实施新产品

设想根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心定期或不定期组织相关部门对新产品设想进行进行评估，随时跟踪新产品设想的开发过程，及时筛选废除不可实现的新产品设想，降低新产品开发费用市场环境根据产品的历史发展、技术专利、竞争对手产品分析、市场畅销产品分析、未来产品发展分析等产品结构对产品结构的功能分析、使用分析、缺点分析、独特性能分析等寻找产品差异或未满足的需求形成新产品构思设想形成方法消费需求通过对消费者个人进行深入调查、投诉分析、建议分析等，获得个人反应的信息；对重点小组（代理商、区域销售部等），通过头脑风暴法和德尔菲法对消费者行为、态度、购买动机等进行分析，寻找尚未满足的市场需求技术中心每半年或一年组织公司内部相关部门（市场运行部、各区域销售部等）进行座谈潜需求结构通过对市场需求分析和市场细分化分析，来寻求新的市场机会产生的新产品设想利用公司召开各区域代理商会议的机会进行专题研讨设想差异决定差异分析根据竞争对手产品之间的属性的差异性和消费者对产品属性的重要程度的不同要求进行分析，寻求新的市场需求机会利用新产品推广会的机会性分析法知觉差异分析通过分析消费者对各种产品的认知（即各种产品的差异性和产品消费群体定位的不同），来判断各种产品的市场需求空间的大小，来寻求新产品开发机会偏好差异分析主要分析消费者对现有产品和未来新产品的偏好程度，来寻求新产品开发机会

第三十四页，共八十一页。新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划新产品开发过程管理主要要素主要内容例证建议决策/评价营销部门新从产品的特性、购买者产品重量、大小、水泵、工具产品高科技含量低，新产品概念主要来源于市场需求和生产工艺改进，因而研发人员要深入区域目标市场和产品供应商生产现场每季度/月份负责整理市场需求信息；每年度深入区域市场作1次市场调查与重点供应商签定技术合作协议，帮助供应商改进生产工艺，因而每季度/月份深入供应商生产现场，与供应商的技术部门/生产部门成立技术/工艺开发小组十一页。技术中心负责组织新产品概念开发，在部门内部进行鉴定，然后上报新产品开发委员会进行审核，讨论通过后上报总经理审批根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心定期或不定期组织相关部门对新产品概念进行进行评估，及时跟踪、筛选新产品概念开发，降低新产品开发费用投入风险产品概念的心理认知定量化、潜在市场接受程度等外型、处理速度、寿命等技术开发部从产品的技术、形式和水泵有自吸泵、单门新产品概念功能等方面来影响新产品开发的时间、质量等极泵、多极泵；叶轮泵、离心泵等生产部门新从工艺设计、生产加工通过优化水泵产品产品概念工艺和装配工艺等来影响产品制造时间、制造的生产工艺来提高产品的生产效率或成本、产品质量和有利通过产品工业设计于售后服务等方面，来改进产品密封/出水达到新产品的最佳设计流量等第三十五页，共八新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划新产品开发过程管理建议定义通过技术开发，把新产品概念转化为具体化的而获得的一种工作模型或最终产品的初始形式开发过程新产品原型开发实行项目负责制（由项目开发小组组长承担责任），在开发过程中技术经理起宏观控制作用，配合项目小组组长组织相关部门进行项目的资源配置和评估工作。在产品原型开发过程中，随时进行产品开发的技术测试、财务测试、生产测试、市场测试等，决策/评价产品开发最终成果评价：技术中心负责组织新产品原型开发，圆形开发后首先在部门内部进行鉴定，然后上报新产品开发委员会进行审核，组织公司相关部门进行讨论，技术含量高或重要产品的开发要组织外部专家对产品进行技术鉴定。产品开发过程评价：根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心经理定期或不定期组织相关部门对新产品原型开发过程进行评估，及时跟踪、筛选新产品原型开发，降低新产品开发费用投入风险新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划第三十六页，共八十一页。新产品开发过程管理建议定义新产品核心概念的最终实现。是新产品原型经过反复技术开发、评价和使用测试，逐步完善形成可使用的产品开发过程新产品原型开发后，要进行最终产品生产工艺实现设计、技术完善、产品质量测试、成本预算、产品投入财务收益测算等制定产品技术标准文件、质量标准文件、产品生产工艺标准文件和产品生产前的相关文件等决策/评价技术中心将最终产品生产的标准化文件和产品生产前的相关文件上报新产品开发委员会并组织相关部门（市场运作部、销售部、财务部、供应管理部、技术中心等）对其进行审核和评估最终产品签定通过后，总经理组织相关部门对最终产品的生产规模、经济收益进行预测新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划第三十七页，共八十一页。新产品开发过程管理建议定义新产品投放市场时对市场的有关要素（产品价格、销售额、盈利、消费者的市场反应、投放时机、产品投放市场跟踪等）进行测试的过程开发过程营销中心协同技术中心拟订出新产品营销计划方案，技术中心负责组织相关部门召开新产品营销计划专题研讨会，首先拟订出新产品营销计划测试要素，然后各区域销售部经理负责实施，技术中心课题组负责市场信息跟踪、分析，最终确定出比较适合目标市场发展的产品特征和市场营销计划决策/评价技术中心负责提出营销计划，新产品开发委员会负责组织考核，总经理负责审批公司根据新产品营销计划实施效果对新产品开发小组成员进行绩效挂钩新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划第三十八页，共八十一页。研发人员管理方案管理措施物资奖励基本工资+奖励基金技术中心的开发人员的工资与奖金要与开发项目的业绩挂钩。如果开发项目多，科研成果多，新产品转化商业化成功率高，则每年按新开发产品销售额的1.5—3%作为技术中心年奖励基金，提取奖金1-3年不等（按开发项目的难易程度和市场价值来加以区分）；奖金分配原则按项目参与者的贡献大小来进行不同程度的奖励在工资结构上要达到内部公平、外部公平的原则。在企业内部薪酬倾向于两个部门（营销中心和技术中心）。原则上，技术中心的整体收入与营销中心相差不大，但根据各自的贡献适当倾斜。由于目前技术中心开发人员还不成熟，暂且与营销中心拉开距离，但技术人员的收入要高于其他部门人员的工资水平。年薪制对技术中心经理、开发部经理或有突出贡献的专家可以实行年薪制。年薪设计按不同级别和贡献大小而定。目前也可高薪（年薪）聘请外部专家来充实华能目前的科研实力股权奖励对华能新产品开发有突出贡献的业务骨干或技术管理专家，可以按一定的优惠价格购买公司股权，甚至成为比较重要的合伙人之一精神激励荣誉奖励每年度评出新产品开发优秀贡献者、突出贡献者、优秀技术管理者等不同类型的先进员工，在公司内部广泛宣传，并给更高的荣誉，形成内部竞争机制学习激励对有潜力、有重要贡献的开发人员送到高等院校/研究机构去学习，或参加行业专题研讨会，或到国外去参观等承担课题研究对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的开发人员，让他们独立承担研究课题，给更多的锻炼机会职务晋升对有技术管理领导能力的人或有独立承担研究课题的专家，在职位上给予晋升，为各类人才提供更大发展空间出外渡假项目课题组负责人或主要骨干每完成一个开发项目或每年享受一次出外渡假待遇第三十九页，共八十一页。研发资金管理建议资金管理总体原则公司总体项目投资计划由高层管理委员会批准后，总经理审批，在财务部建立独立的资金使用帐户，由财务部进行监控管理，不得擅自动用重点新产品开发项目的资金使用资金管理方式计划内资金管理年度新产品开发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由开发部经理审核、技术部经理审批即可例外资金管理如果出现例外现象，譬如：出现资金短缺不能保证新产品开发项目的进行要由总经理审核批准，方可改变新产品开发资金的使用计划，否则，所有责任由当事人承担。同时按项目重要程度，对资金进行分级管理年度资金管理年度新产品开发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由开发部经理审核、技术部经理审批即可计划资金管理审批程序和权限备注2000元以

下资金使用有开发部经理审核，技术中心经理审批年最高资金支配权不高于1万元2000元以

上资金使用技术中心经理审核后，由总经理审批第四十页，共八十一页。技术信息数据管理信息管理内容信息管理方法信息传递途径基础技术信息、应用技术信息、行业产品技术、市场产品技术信息、华能产品技术信息等，并按信息模块建立信息数据库按照信息模块分别进行收集、整理和分析，根据信息类别进行系统化、规范化、动态化的管理。例如：行业技术信息、应用技术信息每季度进行一次统计；市场技术信息、华能技术信息每月进行一次统计分析等按照信息模块进行分类存档，公众信息研发人员可随时进行查阅，分析后的技术应用信息、科研成果、研究课题信息或资料需经过技术经理批准后才能查阅或借阅数据库的所有资料必须建立档进行案管理。公众信息要随时进行公布或在局域网上发布；重要资料要要向技术经理或其他负责人随时进行发送资料清单第四十一页，共八十一页。项目风险管理外部环境风险项目投资风险项目开发过程风险市场投放风险建立识别风险、分析风险、评价风险、处理风险的风险处理机制项目开发关键环节措施可行性研究新产品开发前，要进行项目可行性研究，对项目的可行性研究进行

评审，形成项目立项制度；项目开发过程要有监控程序和管理制度；项目开发后要有项目鉴定、项目评估过程；项目商业化过程要有项

目投资重新评估立项项目开发过程项目成果鉴定产品商业化第四十二页，共八十一页。知识产权管理发明专利技术应用创新购买的新技术研究开发的技术/产品成果模具设计所有产品图纸其他重要技术资料建议公司所有技术产权方面的资料皆有行政部统一保管，而且根据资料的重要性进行分级管理，并且

按公司技术保密管理规定对相关资料进行管理。例如：有关公司保密性非常强的资料要由行政部

经理签字后要经总经理审批；重要性技术资料由主管部门经理批准，行政部经理签字后即可借阅；相对重要资料由行政部经理签字后便可借阅。具体借阅时间详见《公司技术保密管理制度》有关

规定第四十三页，共八十一页。新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标第四十四页，共八十一页。新产品开发控制因素控制因素特征建议开发任务的复杂程度新产品、市场营销计划等开发任务的复杂程度低，则只需简单的控制系统，否则，项目控制点多，

监控力度大，需要复杂的控制系统。新产品立项过程中，新产品开

发委员会在对项目评估过程中

应对项目的控制因素进行评定，即确定项目的复杂系数、损失

成本、开发周期、开发速度、

市场竞争压力等因素，针对不

同的控制因素设立相应的质量

控制点和管理方法，并把责任

落实到人，达到事前、事中、

事后有人跟踪、有人管理、有

人控制、有人监督、有人考核

的目的，提高新产品开发的成

功率，降低新产品开发的损失

成本一次失败或失误所造成的成本损失新产品开发一次失败或失误所造成的成本损失越高，则需要控制系统的复杂程度就越高；否则，就愈低。竞争压力竞争压力越大，则开发过程的变化就越大，要求的控制系统的复杂程度就越高；否则，就愈低。产品成本或开发成本压力产品成本压力大，或预期成本的变化大，则需要

提高控制系统的复杂度，以加强成本控制；否则，就就低。开发周期开发周期变化大或时间长，则会导致控制的困难度增大，从而要求控制系统的复杂度；否则，就就低第四十五页，共八十一页。新产品开发控制系统的控制方法产品战略规划评价产品种类最初市场调查市场分析/市场细分/市场特征产品概念概念测试投资生产可行性研究相互依赖战略评价盈利机会生产制造试销控制改进全面市场投放扩张市场根据以上全面营市场销战略/基本战略营销系统进行分解新产品开发过程的各个环节，选择关键事件的重要控制点作为新产品开发的质量监督点，遵循第四十责六页任，共到八十位一页、。反馈方法：反馈方法特点备注目视控制法通过到新产品开发现场进行观察、检查等方式进行实际收集相关资料根据项目开发的具体情况，选择不同的反馈方法电话/网络法通过与开发人员进行电话沟通或局域网信息传递等方式进行信息反馈汇报法听取项目开发人员对项目开发过程的事情进行汇报研讨/会议法与所有项目开发人员进行课题研讨，听取各方面的汇报第四十七页，共八十一页。新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标第四十八页，共八十一页。评价运行程序新产品开发计划/商业计划等评价事项新产品开发委员会评价结果报告开发评价报告

最高管理层审批任命评价人员评价委员会

评价成绩/问题解决方案第四十九页，共八十一页。新产品开发过程评价：新产品开发过程新产品评价过程新产品战略战略综合评价新产品开发阶段构思与概念综合评价、技术评价新产品开发计划综合评价技术开发基本设计方案技术评价技术开发技术评价、中间技术评价新产品原型综合评价商业化生产、营销计划综合评价商业化生产技术评价初期流动产品调查综合评价第五十页，共八十一页。评价方法：开发活动评价工作评价方法新产品战略规划战略的综合评价新产品战略规划、市场远景新产品开发过程构思初步评审或预选直接判断法、初步市场分析概念开发技术评价、详细筛选的综合评价、开发计划的综合评价检核表、平分模型技术开发进度报告的技术评价、功能/成本中间技术评价，开发结束的综合评价草案审核、样本测试、产品使用测试、评分法商业化市场测试的综合评价、生产销售计划的综合评价开发事后综合评价态度调查、销售波动测试、受控试销、模拟试销、市场常规试销、评分法、展销检核表、评分法第五十一页，共八十一页。新产品开发计划和开发成果评价法评价项目12评分值345评分法开发基本计划未来市场开发问题生产问题销售问题预期收益开发的目标技术质量

独创性市场规模市场占有率新产品寿命期开发人员/技术开发设备生产人员/技术生产设备销售人员/能力销售网点年度销售计划

盈亏平衡点比率利润平均评分值定量或定性判断综合分析评价结论第五十二页，共八十一页。新产品开发计划和开发成果评价法：评价标准开发基本计划评分标准54321开发与用户需求完很好的反映了用较好地反映虽属时尚产虽属时尚产品，目标全一致，反映了时代需求的产品户需求的时尚产品了用户需求的时尚产品品，但有些用户需求还不能满足但有些用户需求还不能满足技术完全满足用户与用户需求一致满足用户需反映用户需虽反映用户需质量需求的高质量产品的高质量产品求的较高质量产品求的一般产品求但属低质量产品独创与竞争产品相与竞争产品相比与竞争产品与竞争产品与竞争产品相性比可开拓垄断市场在开拓垄断市场上占据优势地位相比可开拓对等市场相比市场开拓力较弱比市场开拓力弱第五十三页，共八十一页。新产品开发计划和开发成果评价法：评分标准未来市场评分标准54321市场规模市场占有率新产品寿命期5年后比现在5年后比现在5年后比现5年后比现在5年后比现扩大100%扩大50%在扩大30%扩大30%在扩大的可能性小5年后比现在5年后比现在5年后比现5年后比现在5年后比现扩大30%以上扩大20%以上在扩大15%以上扩大10%以上在扩大5%以上预计可达10年预计可达5年预计可达3预计可达1—2预计可达1以上以上年以上年以上年以上第五十四页，共八十一页。新产品开发计划和开发成果评价法：评分标准5开发方面的问题评分标准4

321开发人员/技术开发设备以现有开发人员和能力完全可以开发以现有开发人员和能力基本上可以开发需适当增加开发人员和能力需一定程度增加开发人员和能力需大幅度增加开发人员和能力以现有开发设以现有开发设备需适当增加需一定程度需大幅度增备和能力完全和能力基本上可开发设备和增加开发设加开发设备可以开发以开发能力备和能力和能力5生产方面的问题评分标准4

321生产人员/技术开发设备以现有生产人员和能力完全可以开发以现有生产人员和能力基本上可以开发需适当增加生产人员和能力需一定程度增加生产人员和能力需大幅度增加生产人员和能力以现有生产设以现有生产设备需适当增加需一定程度需大幅度增备和能力完全和能力基本上可生产设备和增加生产设加生产设备可以开发以开发能力备和能力和能力第五十五页，共八十一页。新产品开发计划和开发成果评价法：评分标准5销售方面的问题评分标准4

321销售人员/技术销售网点以现有销售人员和能力完全可以开发以现有销售人员和能力基本上可以开发需适当增加销售人员和能力需一定程度增加销售人员和能力需大幅度增加销售人员和能力以现有销售网以现有销售网点需增加与现大部分依靠全部需要依点完全可以销售基本上可以销售有销售网点数目销售新网点新网点来销售靠新网点来销售预期收益评分标准年度预期销售额计划盈快平衡点比率预期利润54321完全可以达到预基本上可以达到可以一定程度达到达到预期计划值达到预期计划值期计划值（100%）预期计划值（80%）预期计划值（70%）有困难（50%）很困难（50%以很安全（低于60%）安全（低于70%）较安全（低于80%）较危险（低于90%）下）危险（高于90%）预期利润计划完预期利润计划基预期利润计划做适预期利润计划完预期利润计划完全可以完成本上可以完成当修改后可以完成成比较困难成很困难第五十六页，共八十一页。新产品开发项目评价法：1．项目评价法PN=（技术性成功率*商业化成功率*（销售价格—销售成本）*年销售量*新产品寿命）/总开发费用PI=（技术性成功率*商业化成功率*（销售价格—销售成本）*年销售量*新产品寿命*0.5）/总开发费用如果PN<1，项目必须拒绝注：应用PN不能区分长期大型项目和短期小型项目，也不能区分高风险、高收益项目与低风险、低收益项目第五十七页，共八十一页。新产品开发项目优先级别/开发进度/投资预算总额评价法设：k=1

kM=∑n第K年度收益I

*(1+折现率R)-k设:新产品开发的成功概率为Rt,商业化成功率为RC.则:改进型产品带来的成本节约额为Ik时,RC

=1M

=

Rt∑kIk*(1+R)-k新产品开发带来的收益为Ik时,M

=

Rt

RC∑kIk*(1+R)-k设第年的新产品开发费用为Ch,则开发的全部成本支出为∑h=-1-mCh*(1+R)-hPN

=

(Rt

RC∑kIk*(1+R)-k)/(

∑h=-1-mCh*(1+R)-h)结论:(一)开发项目的优先度当PN=1

时,新产品开发可以实现与折现率相等的投资利润率当PN>1时,新产品开发可以实现与折现率高的投资利润率当PN<1

时,新产品开发只能实现与折现率低的投资利润率(二)项目开发人力投入项目投入人力=M/人年均成本(三)项目开发进度项目开发进度=实际经费支出/M(四)项目开发总预算项目开发总预算=∑M注:新产品成果收益时间取n=3年第五十八页，共八十一页。新产品商业转化率收益指数评价法•••改进型新产品开发的收益指数：2年新产品预计销售额*R*E*C—新产品开发费用企业型新产品开发的收益指数：3年新产品预计销售额*R*E*C—新产品开发费工程合理化的工艺开发收益指数：1年新产品预计销售额*R*E*C—新产品开发费用其中：新产品预计销售额=该新产品销售额+应用了开发成果的销售额*10%R：表示新产品开发成果的大小的一种指数，取值为1%、2%或3%E：研究发开效用率=研究发开效用度/200。开发效用度是通过决策论评价法来决定的，它研究开发价值、市场价值、生产价值、企业贡献价值等各种评价项目平分总和。一般为0—200C：表示研究开发完成率第五十九页，共八十一页。新产品事前、事后评价法：开发收益估算值=

∑收益指数=

∑3%*企业新产品5年销售额+

2%改进型新产品

2年销售额+

工程合理化1年成本节约额开发收益估算值>3成功概率取平均的数值或者分别取企业型新产品、改良型新产品和合理化开发的成功概率，并与相应的收益指数分别相乘来计算总开发收益第六十页，共八十一页。新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施

新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标附录一附录二第六十一页，共八十一页。战略评价指标项目开发指标主要考核指标新产品开发项目的完成率考核方法定量化新产品商业化转化率定量化项目投资产出比定量化研发实力指标开发人员结构建设定量化研发信息资源积累定量化、定性开发硬件环境建设定量化专业领域研究水平定性外部机会的利用程度定量化、定性开发人员对公司的认同感定性公司员工价值观点的统一性定性市场竞争能力销售额增长速度定量化市场占有率的变化定量化对品牌建设的贡献定量化、定性第六十二页，共八十一页。项目业绩评价指标主要考核指标考核方法新产品技术价值评价新产品经济收益评价技术的先进程度产品技术的生命周期产品市场的生命周期预计产品利润率预计产品销售收入定性

定性、定量定性、定量定量定量新产品开发过程评价产品商业化转化周期项目总体投资规模定量定量研发时间定量研发人员配置定量项目实际完成率定量第六十三页，共八十一页。项目可行性研究考核指标主要指标考核方法项目完成考核指标任务的完成率定量信息的详实性定量、定性对项目的工作态度定性报告内容考核指标报告结构逻辑性定性报告论证的真实性定量、定性方案的可行性定量、定性经济效益分析的精确性/严密性定量、定性第六十四页，共八十一页。项目立项考核指标主要考核指标考核方法项目是否经过可行性研究定性项目审批程序是否齐全定性项目是否标准化定性项目是否备案登记定性第六十五页，共八十一页。研发人员考核指标主要考核指标考核方法工作效率信息掌握程度项目研究重大贡献个人受益项目完成率承担任务完成率出勤率技术领域行业领域市场信息企业内部信息技术领域研究方法实证分析项目研究成果外出学习（次数、承担的任务和责任）专题研讨会（次数、承担的任务和责任）市场调查（次数、承担的任务和责任）承担专题研究方面（承担的任务和责任）定量定量定量定性定量定性定量定性定量定性定量定性定量定性定量定性定量定性定量定性定量定性定量定性定量定性定量第六十六页，共八十一页。新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标附录一附录二第六十七页，共八十一页。附录一：项目可行性研究序号关键要素内容备注1项目概况项目背景根据市场需求、竞争对手的竞争压力、技术发展驱动以及新产品开发战略规划等方面的要求，提出新产品开发课题项目研发目标功能要求、性能指标要求；物理参数及工艺要求；质量要求，包括使用寿命、可信性（可靠性、维修性、测试性）等；安全性、环境适应性、使用性等；研发周期项目研发依据项目SWOT分析：宏观环境分析，行业环境分析、市场需求分析、同

竞争