人大版薪酬设计与管理培训培训教材

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人力资源管理

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薪酬设计与管理第1页2薪酬专家理查得•汉得森（RichardHenderson）:

在公司经营活动中，还没有一种运行成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大影响。调查表白：在服务行业和劳动密集型公司中1美元总成本中有40-80美分为劳动力成本在过去23年中，美国每年用于劳动力津贴

2500亿7400亿

第2页3几个值得思考问题：公司需要什么样人？我们用多大代价（价值）能够找到需要人？那些原因会影响员工收入？公司究竟应当如何确定员工工资、福利、待遇？工资高与低标准是什么？那些工作主要？主要标准是什么？有那些原因决定了员工满意度？为何员工总是感到不满意？什么是公平？第3页4钱作用？

编号公司性质职务年收入心理状态

1私企老板10万基本满意

2外企（美）人事经理24万没意思

3外企（日）地域代表8万不满意、还要努力干

4股份制合作人15万满意

5国企事业部137万极其不满益总经理第4页5问题是：为何他们会是这样不一样？是什么原因造成？如何处理？第5页6薪酬管理思考之一：人是公司资源中最有价值（值钱）；也是最不容易满足。第6页7一、薪酬管理导论1.公司管理两项主要活动

考核薪酬员工利益公司利益第7页8公司与员工直接利益交换体目前薪酬、福利制度上。通过考评维护公司利益。通过薪酬、福利制度和有效规律实行保护员工利益。薪酬与福利管理既是公司、员工利益保护；也是公司与员工维系主要伎俩。

薪酬体现了工作绩效特性。因此，与工作本身有关，不包括人原因。

福利更多得体现人原因。与年资、职位有关，包括两个方面：公司保障和社会保障。第8页92.薪酬管理基本框架

简单理解薪酬管理包括三个方面工作：

•薪酬策略

•薪酬额定（工资额）

•制定薪酬管理制度

•薪酬制度执行与管理第9页10薪酬管理基本框架薪酬额定执行管理特殊薪酬薪酬制度薪酬策略认股期权薪酬总额个人薪酬奖金红利保险福利薪酬支付薪酬构造薪酬体系薪酬管理第10页113.薪酬管理目标确保和维持员工基本生活需要。激发员工工作积极性--------安全、稳定、努力。公平分派制度是公司有序发展基本保障。提升工作效率。合理控制生产、经营成本。建立公司-------员工之间契约化关系。执行政策、法规。第11页12薪酬管理思考之二：薪酬管理不但要体现人价值，更主要是符合公司利益。第12页13二、薪酬管理策略制定薪酬策略标准：符合公司发展战略要求。确定薪酬管理基本理念。

绩效优先能力优先年资优先等体现公司管理“社会公平”内部公平外部公平

反应公司用人观念，体现人才“竞争优势”。第13页14薪酬水平要符和劳动力市场要求。薪酬管理公开与保密。公司内部薪酬等级差异策略。薪酬总体水平确实定标准。

1.公司发展不一样阶段、不一样经营战略下薪酬策略薪酬策略是伴随公司发展不一样阶段经营战略实行进行随动性调整。

第14页15公司不一样发展阶段薪酬策略第15页16不一样公司战略条件下薪酬政策第16页172.以工作和绩效优先为标准薪酬策略薪酬水平取决于工作本身性质和劳动量支出。员工吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强烈竞争性，体现劳动力能力优先标准。由于薪酬强烈刺激，具有破坏公司内部合作性和人际关系倾向。管理过程需要严格、公平考评制度和晋升制度。员工能力培养主要依靠自己。员工对公司真诚位于次要位置。在公司处于停滞期时，人员流动性大。第17页183.以员工价值、人本优先为标准薪酬策略薪酬水平取决于员工职务、资历和任职期限。员工吸引来自公司内部劳动力市场。管理环境中鼓励性、竞争性较差。员工容易保持良好合作性和人际关系。员工工作能力提升主要依靠公司有计划培养。有助于建立团体式公司文化。不能有效吸引和保存优秀员工，但一般员工稳定程度高。第18页194.薪酬策略保密制与公开制公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正标准。当薪酬差异较大时，具有强烈鼓励作用，但也容易产生负面效果。保密制有助于鼓励，但不能体现薪酬管理公开、公平、公正标准。在某些情况下，更符号公司利益。一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采取保密制。另外，公开制不足能够通过其他薪酬发放形式进行调整。第19页205.制定薪酬水平和级差策略领先策略：超出竞争公司薪酬水平以吸引、保存优秀员工，同步,对员工提出较高工作标准。对应策略：采取与竞争对手相称薪酬水平，使公司有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；落后策略：低于竞争公司薪酬水平，减少劳动成本，通过其他非经济鼓励方式平衡员工对薪酬不满。公司薪酬最高值与最低值差称为级差。级差越大鼓励性越强。一般，工资差异可适用范围是：

10——20倍。

不一样级差，具有不一样适应性，会产生不一样效果。第20页216.综合薪酬策略基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划具有强烈竞争性。操作层、执行层重视资历，经营管理层、高级技术层以绩效、能力优先。考评时根据对象不一样，侧重工作业绩、执行效率、个人素质、提升或工作积极性和发明性。公司可同步执行几个不一样、相对独立薪酬体系。第21页22案例：操作层等级工资制：职能工资，建立等级体系。

配合

1.定期长级政策；

2.差异不大月度和年度奖励；

3.设置与革新、敬业、团体合作；成本节省等多种奖励制度；

4.级差式司龄补贴等。第22页23案例：中高层管理人员：年薪制：

协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商。

配合：1.与年度工作业绩、目标达成有关中期奖励计划；

2.与长期工作绩效、目标有关长期奖励计划，包括任股期权、奖金银行等；

3.设置尤其福利计划等。第23页24案例：产品开发人员：技术系列等级工资制：

与内部技术职称有关等级工资。提薪与技术职称有关，与服务年限无关。

配合：1.与项目开发有关奖励；

2.专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩提取、或采取公司股权置换方式）等。第24页25案例：营销人员：薪酬组合制度：采取灵活薪酬组合方式，视不一样步期公司营销策略而定。

配合：1.增加底薪和福利会提升销售人员稳定性和市场份额稳定性；

2.增加销售提成会增加销售人员短期业绩,提升市场拥有率

3.增设客户稳定性、新客户开发、销售成本节省等约束短期行为奖励制度等。第25页26薪酬管理思考之三：简单理解，公司目标是什么？公司对劳动力支付能力？政府法规限制要求？决定了薪酬管理实行策略。第26页27三、建立薪酬管理制度1.影响制定薪酬制度原因

外部环境原因社会劳动力市场价格水平(报酬水平):

1）劳动力市场价格取决于劳动力供求关系。劳动力短缺，竞争会造成人力价格上升。

2）为了使公司能够取得合理劳动力，必须关注竞争对手薪酬水平，尤其是高科技公司。劳动立法和政府法规：以美国为例：1931年《戴威斯—培根法案》

通行工资率支付标准。

第27页28

1948年《公平劳动标准法案》

最低工资、最低工时、加班工资公平支付、档案管理、童工条款等。

1963年《公平工资法案》

男女同酬、同工同酬等。

1964年《民权法案》

第七章《公平就业机会法案》（EECO）

1986年《税制改革法案》

个人纳税合计、扩大雇员福利范围主要考虑原因：最低工资标准、社会保障要求、法定工作日外报酬、薪资支付要求等。

第28页29社会生活费用及公司支付能力生活费用标准决定了公司对劳动力最低支付；而公司支付能力大小决定了公司对人才竞争力。公司所面临竞争环境产品竞争力劳动力可替代程度（如：机器人）在市场竞争条件下，公司能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上？

1）垄断：所有转嫁，可采取经济性鼓励政策；

2）充足竞争：超出平均水平薪酬成本将使公司处于不利竞争地位，能够采取内部培训、晋升等非经济性鼓励政策。第29页30工会影响西方国家，工会作为雇员利益代言人、保护者对公司薪酬政策产生很大影响。公司内部原因公司战略与策略

1）适应久远发展战略薪酬体系要有足够弹性，以求长期稳定；

2）协调短期薪酬策略与长期策略关系；

3）设计不一样步期薪酬体系控制点；

4）协调不一样战略单位薪酬水平等。第30页31工作特性（内在公平性）

工作类别、智力要求、体力要求、环境要求人际交往要求、职务责权、开发与发明性要求工作时间性、工作危险性等劳动力投入产出比制造业：人力成本占总成本20%-40%；服务业：人力成本占总成本70%-80%；活劳动投入量（人力成本）每一增加量所对应产出增加量关系。公司支付能力公司人力成本支付程度以内，如何有效地薪酬分派，是非常主要。假如超出公司支付程度，将造成公司财政恶化。

第31页32薪酬管理思考之四：建立薪酬管理体系必须考虑公司内外原因影响。第32页332.薪资调查

薪资调查目标是为了合理地确定公司内部不一样岗位薪酬水平。

1）公司大约20%岗位薪酬是在对同类公司中，同类岗位调查基础上确定。

2）将某些岗位薪酬确定后，以此作为薪酬等级标准，并根据其他岗位在公司中相对价值确定其工资水平。

3）搜集其他有关员工福利、保险及保障信息。

第33页34薪资调查主要内容行业性质公司规模员工情况人员流动组织构造经营情况岗位设置劳动时间薪酬政策薪酬水平保险福利薪酬增加

薪资调查类型商业调查：咨询服务构造商业性服务。专业调查：行业机构（美国管理协会AMA等）提供行业和职业薪酬信息。政府调查：美国劳工局每年举办三次调查（PATC）地域工资行业工资职业工资

第34页35第35页36第36页37第37页38薪酬管理思考之五：薪资调查是确定公司薪酬水平主要伎俩。第38页393.选择适合薪酬体系

根据以上讨论综合原因,选择适合公司学制薪酬体系。

1）年资工资制：以员工年纪、服务年限、能力为薪酬建立标准。侧重生活保障；提倡对公司忠诚。如：日本公司。

生活费年纪本人工资(47.5%)

地域工资(8.7%)

亲属工资(20.7%)

年资服务年限年资工资(3.7%)

能力能力辨别职务职务价值能力工资(19.4%)

成果工作绩效第39页40

2）职务工资制：以岗位主要性作为薪酬水平根据。工作评价成果决定不一样岗位工资差异。生活费年龄亲属工资及其他(6.5%)

年资服务年限年资工资(4.6%)

能力能力辨别职务职务价值职务工资(86.9%)

成果工作绩效能力工资(2.0%)第40页41

3）职能工资制:比职务工资制更重视职务执行能力在薪酬取得中主要作用。生活费年龄亲属工资及其他(1.3%)

年资服务年限能力能力辨别职能工资(97.7%)

职务职务价值职务津贴(0.5%)

成果工作绩效生产津贴(0.5%)第41页42薪酬管理思考之六：选择不一样薪酬体系体现了公司对人价值基本见解。第42页434.确定薪酬构造员工收入是由不一样组成部分组成.公司不但要考虑员工工资收入，同步，也必须考虑员工福利、保险及其他收入。

保险与福利医疗保险养老保险失业保险人寿保险伤残保险病假补贴生育保险解雇资谴费

非工作时间报酬假日节日休假事假加班第43页44

高层管理者尤其福利

金色降落伞（无理由解雇费）增补退休福利计划人寿保险一次性退职金

其他福利学费资助汽车保险会员资格住房津贴儿女入托法律服务钞票分红医疗补贴礼物馈赠贷款担保储蓄计划交通补贴服务年限奖股票购买计划

自助餐式福利计划

限定总额，由员工自行选用福利待遇。第44页45奖励计划1）高层管理人员奖励第45页46短期奖励计划

短期奖励制度能够促使现有人力资源得到有效利用。

奖励根据：公司整体效益指标，如净利润、投资收益率、支付股息总额等。

支付方式：大多以钞票方式立即支付。

支付百分比：最高级经理人：相称于基本工资50%~60%；第二层经理人：相称于基本工资40%~45%；第三层经理人：相称于基本工资35%~40%；第四层经理人：相称于基本工资30%~35%；一般员工：相称于基本工资30下列；

第46页47长期奖励计划

A.保存、吸引优秀管理人员。

B.使用于管理人员所需钞票支出达成最低。使潜在钞票流出和收入损失降到最低。

C.为管理人员提供一种比较优惠税率来积累资本。

D.确定高级经理奖励时，挣脱对股票市场依赖关系。长期奖励方式：认股期权限定性股权奖金银行

第47页48

2）一般员工奖励

与工作绩效有关奖励。包括：鼓励奖、佣金、记件工作计划等。奖励标准：合理绩效考评，标准工作负荷。奖金量：相称于工资20~25%

计件制计时制

3）班组奖励计划促进团体合作，提升生产率；鼓励员工参与管理，提升士气；加强员工对公司认同感。第48页49利润提成奖励计划

奖金是超额利润一种百分比。可采取按时和延期支付（养老、福利）方式。

分红制：公司按事先要求利润百分比配给员工一种报酬计划。

1）当期计划：利润一经确定，即以钞票、股票方式支付员工报酬。

2）延期计划：专项信托基金，待员工退休、终止协议、死亡后支付本人或家属。

3）联合计划：到期部分支付；保存延期支付。第49页50斯坎伦计划

30年代中期美国提出一项劳资协议。员工与公司利益分享计划。鼓励员工减少成本，提升生产率。

1）奖金总额取决于现期成本减少额。

2）总额75%发给员工，25%归公司。

3）员工25%储存起来，以防赤字。四项标准：1）说明：公司目标和任务必须明确说明。

2）能力：要求达成标准和连续体现。

3）参与：员工参与体现为生产率。

4）平等：三种持股人（员工、顾客和投资人）分享收益，体现公平。第50页51薪酬管理思考之七：员工收益是通过多种形式体现；其中，奖励和福利计划尤为主要。第51页52四、工作评价办法工作评价：是工作分析延伸。根据工作分析成果，通过对工作本身难易程度、责任大小、环境及相对价值进行判断，以次作为确定工作岗位工资等级标准。报酬原因：是哪些原因决定了工作岗位价值。公平目标：1）每位员工工资与其他员工工资是可比；

2）每位员工工资在一种类似工作范围内是可比。第52页531.工作排列法

将工作按价值大小、主要性等标准排队比较。第53页542.工作分类法(职位分类法)1）所有职位提成几组；

2）每组中包括职位相同

称为：类每组中包括职位除复杂度外，其他方面

均不一样称为：级

3）美国实行分类原因（报酬原因）：工作复杂度和灵活度；接收和实行监督；人际—

工作关系特点；要求发明性；承当责任；需要判断能力；要求知识；所需经验；

4）根据分类原因对工作（职位）进行分类。

第54页55如：GS---1级（一般1级）

包括那些只需照章办事，处于直接监督之下，很少或几乎无需独立判断岗位。

1）办公室、商业、财务方面最简单例行工作；

2）在专业、科研、技术领域中不具技术要求基础工作。文员秘书出纳试验员等

GS--10级电工机工焊工等第55页56如：把工作分为三个水平：非纯熟、半纯熟和纯熟。限定如下：第56页57工作分类法基本程序：

1）分析公司工作内容；

2）理顺公司组织构造；

3）确定部门责任和工作岗位；

4）为每一种职位制定工作说明书；

5）选择并确定分类原因和一定数量等级；

6）确定每个等级限定条件和技能水平要求；

7）成立一种工作评价委员会评价每一种工作，并把被评价后工作纳入比较相近级别中；

8）确定每一种级别工资率；

9）核定工资等级系统，开始执行新工资体系。第57页583.原因比较法

量化多种评价办法

1)从所有工作中找出15—20个“关键职务”。

2）确定报酬原因。如：智力原因技术要求工作复杂性责任工作环境体力等

3）每个报酬原因确定等级和薪金数额。如；责任1级2级3级

20元15元10元

4）每个岗位按报酬原因和对应薪金额定工资总额。第58页594.原因计点法（点薪制）

标准与原因比较法大体相同。操作更为细致。

主要特性为：对报酬原因进行权重分派，并配以点数计量。

实行步骤：

1）确定需评价岗位。

2）搜集职位信息：职位分析、职位描述、职位说明书。

3）确定评价原因（报酬原因）。如：责任知识与技能

努力程度工作环境

第59页60

4）给评价原因定义。

如：努力程度：工作完成对执行者智力、体力和努力要求。

5）评价原因细分子原因。如：责任：风险控制责任指导监督责任组织人事责任等

6）子原因定义、划分等级。如：风险控制责任：指在不确定条件下为确保工作顺利完成所担负责任。责任大小由失败后损失作为判断根据。第60页61等级

评分（1）无任何风险0（2）仅有某些小风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响20（3）有一定风险。一旦发生问题，给公司所造成影响能显著感觉到。40（4）有较大风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重损害。60（5）有极大风险。一旦发生问题，对公司造成影响不但不可挽回，并且会致80

使公司经济危机乃至倒闭。 第61页62

5）确定评价原因记分总数，即总点数。

如：总点数为1000分。

6）确定评价原因比重并配点。评价原因权重点值责任40%400

知识和技能30%300

努力程度20%200

工作环境10%100

合计100%1000第62页63

7）确定子原因比重并配点

如：责任细分（400点）风险控制责任5级80分