人力资源规划与绩效考核

实用人力资源管理PPT典藏第1页

人力资源管理

组成第一部分人力资源规划一、明确公司经营战略规划二、根据公司经营战略规划确定组织构造类型三、人力资源管规划1、人力资源诊断与评价2、人力资源预测3、人力资源供应四、人力资源运作检测和调整第二部分考评与鼓励第三部分培训与提升第三部分补充新鲜血液---招聘我只讲一部分下面看你们了。PPT典藏第2页第一部分人力资源规划指根据公司发展规划，通过诊断公司现有人力资源情况，结合公司经营发展战略，并考虑将来人力资源需要和供应情况分析及估计、对职务编制、人员配备、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行人力资源部门职能性规划。PPT典藏第3页A饲料公司故事A饲料公司，年生产各类饲料30000吨，同步为了完善其产业链，同步还建有一种奶牛饲养场，目前饲养奶牛150头，通过对市场充足调查和理解，同步通过专家论证，将来5年饲料及牛奶市场需求将急速扩大，因此通过公司董事会讨论通过了5年后饲料生产规模提升到80000吨/年，奶牛存栏数达成600头经营战略目标，同步由主管人力资源王总负责进行人力资源规划；PPT典藏第4页一、明确公司发展和经营战略规划

王总懂得公司发展和经营战略规划是公司发展指南和风向标，人力资源规划必须建立在充足理解和明确明确公司总体发展和经营战略规划基础上，不然就是无放矢。王总就下列几个问题作了充足准备：公司远景是什么？公司战略目标是什么？

公司关键价值观是什么？

远景？战略目标？关键价值？烦死了PPT典藏第5页二、根据公司经营战略规划确定组织构造类型

在精心准备后，王总召集人力资源部开会，会上，王总详细介绍了公司将来5年经营战略，与会人士通过王总解说，对公司经营战略有了充足理解，会后在王总领导下人力资源部立即开始进行人力资源规划工作。首先，根据公司经营战略和业务流程，对现有组织构造进行评定，提出了三种组织构造设计模式：PPT典藏第6页一、直线职能型优缺陷长处：既确保统一指挥，又能够发挥职能部门参谋指导作用；效率较高缺陷：在大型公司横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及公司面临重大问题下级对上司依赖性大，缺乏积极性。总经理副总经理副总经理副总经理财务办公室饲料养牛场采购销售一车间二车间饲养组采奶组PPT典藏第7页扁平型组织机构优缺陷

长处：将公司横向联系和纵向联系较好地结合起来，有助于沟通和处理问题；组建方便能够较好地处理组织构造相对稳定和管理任务多变之间矛盾缺陷：组织关系比较复杂总经理副总经理副总经理副总经理养牛场饲料财务营销技术PPT典藏第8页事业部型优缺陷长处：权力下放有助于提升公司适应能力实现高度专业化责任和权力明确缺陷：容易造成机构重合，管理人员膨胀；容易忽视公司整体利益总经理副总经理牛事业部副总经理饲料事业部研发生产营销饲养营销研发PPT典藏第9页小结公司组织架构——取决于公司战略目标、业务流程与价值观。划分办法：1.按职能

2.按产品

3.按地域组织构造类型：1、垂直职能型

2、

扁平型3、事业部型PPT典藏第10页三、人力资源规划

王总通过和公司决策层就多种组织构造优缺陷进行反复论证，根据公司现状，决定采取直线职能型组织构造。其次，人力资源部根据公司选用组织构造，开始进行人力资源规划工作，并确定分三个步工作步骤和计划：PPT典藏第11页第一步是：诊断和评价现有人力资源情况，对公司内部人力资源情况进行系统性清查。第二步是：预测将来需要人力资源，做好人力资源需求预测、供应预测和供求均衡预测。第三步是：制定满足将来人力资源需要行动方案。PPT典藏第12页第一步是：诊断和评价这是做好人力资源规划第一步，也是必不可少一步！许多公司人力资源经理在没有摸清本身人力资源家底情况下，就进行所谓规划过程，其成果肯定会失败，要么预测不准，要么会造成资源挥霍。在这个阶段主要任务有四点：PPT典藏第13页（1）

清楚公司本身人力资源家底。

（2）

明确公司人力资源构造是否合理。

（3）

对重点人员或全体员工进行评定。

（4）

对公司内部人力资源情况进行总体或分类统计。PPT典藏第14页人力资源构造诊断模型PPT典藏第15页详细工作开展人力资源调查

帮助公司评价组织中现有人才和技能。岗位分析有关概念、定义及目标还需要做好职务(岗位)分析工作。

组织中职务以及履行职务所需行为，精确地进行人才规划。

进行岗位描述和拟订岗位说明书。岗位说明书：任职者需要做些什么、怎么做和为何要做

职务规范：任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低程度能够接收资格标准。

PPT典藏第16页一、岗位分析有关概念、定义及目标

岗位分析为公司员工提供了一种工作行为“标杆”岗位分析不但能够使公司清楚招聘雇员详细需要完成什么任务，对雇员而言能够用白纸黑字明确职责。“岗位”是人力资源管理中一种关键性概念。对岗位定义包括三个方面内容：岗位内容：责任、任务、行为、功能和义务；岗位资格：技能、能力、经历和教育；岗位报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。岗位与“工作”“岗位”和“职业”区分。PPT典藏第17页二、岗位分析意义和作用岗位分析能够促使公司岗位用语标准化岗位分析不但是招聘和录取基础工具，并且通过其所搜集信息对人力资源管理许多步骤都十分有用。岗位分析在招聘过程中主要作用，在于确定招聘标准，使得招聘工作能够做到有放矢。岗位分析，对确定每一种岗位价值和给每一种岗位对应报酬都是很主要。岗位分析，是确保工作绩效判定是否真正与岗位有关连。岗位分析，尚有助于有放矢地安排培训工作PPT典藏第18页三、岗位分析要求搜集信息

岗位分析应负责搜集下列信息：1、工作活动。2、行为。3、完成工作所需要机器、工具、设备和助手等4、操作标准和工作绩效考查5、岗位环境。6、人文要求。PPT典藏第19页一：确定信息用处，以及搜集资料办法。二：对已有有关资料进行搜集、积累和分析。三：选择将要被分析岗位中有代表性进行分析。四：对选定岗位进行实际分析。五：针对第四步完成岗位分析，对该岗位任职者和有关人员（如直接管理上司）进行访问进行修正。六：进行岗位描述最后说明。

四、岗位分析步骤PPT典藏第20页

岗位分析办法有两种基本类型：一种是以考查工作为中心岗位分析；一种是以考查雇员为中心岗位分析。以考查工作为中心岗位分析办法：有功能岗位分析、管理岗位描述问卷、工作面谈法、办法分析和任务清单法。以考查雇员为中心岗位分析办法：有岗位分析问卷、生理素质分析、关键事件技术、扩展关键事件技术和指导定向岗位分析。

五、岗位分析办法PPT典藏第21页

访问调查。（分别对每一种雇员进行访问调查；对从事相同工作雇员群体进行群体访问调查；对理解被分析岗位一种或几个主管进行访问调查。）日记法。（让在该岗位工作人对其完成活动进行统计办法）。观测法/活动抽样法。（岗位分析者观测一种或几个正从事该项工作人，从而统计并搜集下资料。）利用多种各样机械和设备。（在岗位分析中使用机械和设备包括秒表、计数器、录像机、计算机等等）

六、岗位分析工具PPT典藏第22页

一旦岗位分析资料搜集完成并取得认可，总结这些资料并制成具有一定标准格式岗位描述。典型岗位描述应当包括三个部分内容：

1、辨别岗位。通过岗位名称、任职者数量、编号、位置等辨别出该岗位。

2、定义岗位。这部分是对该岗位目标反应。说明为何该岗位会存在，怎么才算圆满地完成该岗位工作，以及该岗位如何与其他岗位相配合，如何与公司整体目标配合。

3、描述岗位。该岗位任职者主要责任是什么，完成什么样工作。该岗位在多大程度上能够自己作主，在多大程度上需要接收监督或管理等。七、岗位描述和岗位说明书PPT典藏第23页

岗位说明书：陈说工作任务和职责文献。简要说明员工做什么、怎么做和在什么情况做；

岗位说明书还包括完成某一岗位工作所需要培训、教育、经历等方面要求。岗位说明书一般还包括生理要求、智力要求、工作条件以及其他决定该岗位工作成功是否人文特性。PPT典藏第24页第二步：预测。

将来人力资源需要是由公司经营目标和发展战略所决定。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行营业规模预测作为主要根据，来确定组织人力资源需要情况。因此人力资源规划必须与其他战略、经营、财务规划协调一致。在这个过程中，要注意下列重点：PPT典藏第25页（1）根据公司每年经营、财务计划指标，结合公司现有员工情况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类构造性指标；

（2）提出年度须新增招募、压缩解雇、下岗分流、转岗调配详细计划；

（3）人力需求计划，应包括所需数量、质量、人才素质要求。

PPT典藏第26页做好上面三点，就能够开始做人力资源需求预测。

做人力资源需求预测必须注意下列几点：PPT典藏第27页需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析？人员需求是否是临时提出来？是否领导临时拍板决定人员引进？根据工作分析，定岗定编，这是需求预测标准人力资源现状盘点确定各个部门，岗位工作量，强度分析业务量增加趋势得出人力将来需求预测退休，离职，历史和将来人员流失率汇总：人力资源总需求PPT典藏第28页公司人力资源需求预测办法

通过预测，将公司对人力资源需求转变成详细数量和质量上要求。

预测人力资源需求技术大体有三种：1）由公司最高层来预测整个公司总体需求（自下而下）2）由基层经理对各自部门需求进行预测，然后加总（自下而上）3）前两种办法综合。PPT典藏第29页人力资源供应预测

我能不能当上总经理呢？嘿嘿嘿…….PPT典藏第30页预测供应时，首先要明确

公司内部人员特性：年纪、级别、素质、资历、经历和技能。必须搜集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采取培训项目等方面信息。PPT典藏第31页预测将来人力资源供应不但要供应目前供应状态，并且必须考虑人员在组织内部运动模式，亦即人员流动情况。

人员流动一般有下列几个形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。公司人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数比率。公司人员变动率=年内离职人员／年内在职员工平均数*100％。

PPT典藏第32页要做好人力资源供应预测必须注意下列几点：人力资源部对人才市场理解吗？公司是否建立了后备资源储藏是否存在大量临时调用或临时招聘外部市场：适合人力资源供应情况公司无形资产对于本地人才吸引力公司薪资政策对于人力资源吸引力外部地理,政治原因竞争对手战略进逼教育原因和新资源提供国家发展程度和就业水平汇总：人力资源供应量大家一定要注意喔！PPT典藏第33页人力资源供应预测办法清单法是对每一种雇员技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记一种办法。个人资料：主要包括性别、年纪和其他个人资料

技能：经历、教育和培训情况

特殊资格：获奖情况及取得成就

工资和工作历史：目前和过去工资及从事过工作

个人在公司内情况：在公司内地位等

个人能力：有关测试成绩及健康资料

其他特殊个人爱好PPT典藏第34页技能清单包括内容PPT典藏第35页公司人力资源供求均衡预测在人力资源需求和供应预测都完成之后，就需要进行一系列人力资源供求均衡预测，并根据预测采取对应措施和办法。下列图将给出对人力资源供求预测三种成果，即：需求与供应吻合；雇员人数短缺乏；雇员人数过剩。我平衡，因此我快乐！哈哈哈……PPT典藏第36页需求分析供应分析公司条件预测需求过剩决策劳动法退休裁员岗位分享内部外部预测供应预测供应协调不足决策劳动法雇佣加班晋升