企业培训课件：OKR与绩效面谈

OKR与绩效面谈

演讲人：某某某OKR与绩效面谈演讲人：某某某1OKR来自哪里？OKRs（Objectives&KeyResults，目标与关键结果）是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。OKRs的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫，在他的书《格鲁夫给经理人的第一课》中，他这样解释自己为何成功创造出了OKRs：1.我要去哪里？答案就是目标（objective）。2.我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（keyresults）。OKR来自哪里？OKRs（Objectives&Key2xx的人才管理010203040506优秀人才奖励制度月度绩效回顾年度绩效评估年度经理人反馈目标设定OKRs年度敬业度调查xx的人才管理010203040506优秀人才奖励制度月度绩3xx的年度绩效考核半年度回顾（7月份）全年回顾（11—12月份）ABxx的年度绩效考核半年度回顾（7月份）全年回顾AB4xx的考核维度具体工作指标工作业绩完成度完成这些目标的行为是否符合公司价值观。能力表现xx的考核维度具体工作指标工作业绩完成度完成这些目标的行为是5xx绩效考核流程自我评估目标设定同事评估校准会议绩效面谈xx绩效考核流程自我评估目标设定同事评估校准会议绩效面谈6xx能力评估标准能力标准XX人Googleyness解决问题Problem

solving执行力Execution思想领导力Thought

leadership新兴领导力Leadershiporemerging

leadership存在感Presence能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。xx能力评估标准能力标准XX人解决问题执行力思想领导力新兴领7XXOKRs的体系

员工OKRs4—6KeyResult团队OKRs高层OKRs公司OKRs总部OKRsSMARTOKR的几个关键点——每年或者每一季度设立一次可测量的在个人、团队、公司三个层面进行设定全公司可见每季度打分XXOKRs的体系员工OKRs团队OKRs高层8设定应简单明了最多5个O，每个O对应4个KR目标必须上下级互相认可不能采用命令的形式Objective：有野心、较激进。令人有点紧张Key

Results：支撑O的实现；可量化0.6-0.7分比较好过高或过低都不好只有未完成的KRs仍然很重要时，才会在下一次设定中继续存在基本注意事项OKR不是绩效评分工具设定应简单明了目标必须上下级互相认可Objective：有野9OKRs分值0.10.20.30.40.60.70.80.910.4以下：需要努力0.6—0.7：合理0.51分：目标过低OKRs关键打分X绩效薪酬/晋升OKRs分值0.10.20.30.40.60.70.80.910自我评估自我评估11同事评估01你的优势，应该坚持做的02你的缺点，应该改进或者发展的03评价五项核心能力04具体项目的贡献05你的缺点，应该改进或者发展06你的优势，应该坚持做同事评估01你的优势，02你的缺点，03评价五项核心能力0412五级绩效考评一贯符合预期超预期很多杰出超过预期需要改进五级绩效考评一贯符合预期超预期很多杰出超过预期需要改进13绩效会议：CalibrationMeeting避免：1.月晕偏差2.逻辑偏差3.对比偏差4.近时偏差5.宽松偏差6.严苛偏差7.趋中偏差绩效会议：CalibrationMeeting避免：14绩效面谈明确谈话目标明确谈话结构准备好例子，使对话丰富提问，鼓励队员敞开心扉绩效面谈明确谈话目标15总结与回顾目标设定自我评估同事评估校准会议绩效面谈总结与回顾目标设定自我评估同事评估校准会议绩效面谈16介绍introduces绩效面谈（辅导）指绩效管理过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培训和帮辅。目的在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、既能、工作方法和工作态度以及工作价值等方面得到系统性地改善和提高，从而发挥出最大潜力提高个人和组织的绩效，推动组织和个人不断进步，最终实现组织员工的共赢发展。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。介绍introduces绩效面谈（辅导）指绩效管理过程中，17几种典型的绩效表现无能力，无意愿聪明，不努力很努力，绩效差能力强，绩效差绩效好，能力弱能力强，绩效好ABCDEF几种典型的绩效表现无能力，无意愿聪明，不努力很努力，绩效差能18分组讨论Step

1：分组讨论相应的对策Step

2：请每组分别派出两名队员，分别扮演上级和员工分组讨论Step1：分组讨论相应的对策Step2：请每组19几种典型的表现给压力和诱惑，给明确的指示无能力，无意愿探究内驱力、激发斗志、给诱惑聪明，不努力鼓励继续保持、同时寻求方法、向绩优学习、分享技巧很努力，绩效差探寻未能发挥能力的原因。是否没应新环境？个人情况如何？能力强，绩效差施加压力。行业趋势变化，与时俱进，不进则退绩效好，能力弱使劲夸、指出职业发展方向能力强，绩效好ABCDEF几种典型的表现给压力和诱惑，给明确的指示无能力，无意愿探究内20评分项评分标准分值评分面谈氛围1.管理者服装整洁、态度和蔼5

2.面谈环境轻松惬意5

面谈内容1.肯定员工的优点5

2.指出员工的不足5

3.制定改进计划10

4.提供员工更多的知识、技能和经验10

5.提供员工必要的资源支持10

GROW模型G-goal1.回顾目标5

2.沟通期望5

R-reality1.自我评估5

2.提供具体的、基于行为观察的反馈5

O-option1.寻求被辅导者的建议5

2.引导被辅导者思考并罗列所有方案5

3.引导被辅导者选择合适方案5

Wrap-up1.制定行动计划5

2.确定需要的资源5

3.确定下一次评估的时间5

扣分项1.极端化字眼：从来、从不、完全、太差等(20)

2.