【JC汽车零部件公司质量管理体系建设与评价研究9200字（论文）】

PAGEPAGEIIIJC汽车零部件公司质量管理体系建设与评价研究目录TOC\o"1-3"\h\u17132摘要 I17447目录 II213761绪论 1306571.1研究背景与意义 1127471.2国内外研究现状 1302621.2.1国外研究现状 1236911.2.2国内研究现状 2115831.3研究方法 253112相关理论概述 3254352.1质量管理 3292802.2质量管理体系 3302612.3质量管理体系的原则 3132443JC公司质量管理建设 4197163.1公司介绍 4176063.2JC公司生产质量管理现状 4100163.2.1来料检验流程 596953.2.2过程检验和质量门 5287153.2.3发运前检验 5219813.2.4质量反馈 5200844JC公司生产质量管理问题分析 6167354.1质量管理部门权力分散、职责不清、管理混乱 614064.1.1组织结构权力分散 624794.1.2职责分工不清 6219824.1.3生产现场管理混乱 6183684.2设备老化、超负荷运行 732624.3运输物料监督缺陷 7215124.4管理流程混乱 7186364.4.1质量问题的鉴定缺陷 787774.4.2返修流程混乱质量问题返修流程混乱 7264694.4.3供应商质量问题突出 8308565JC公司生产质量管理优化对策 8256475.1优化质量管理部门 8170815.1.1采用末位淘汰制优化采购 816755.1.2在技术生产部门成立临时问题小组 843425.2对设备的运行状态进行有效的管理和跟踪 8213755.3明确运输公司责任 9317985.4优化质量管理流程 9122985.4.1完善供应商选择和评价制度 9199275.4.2供应商分类评价制度优化 9161286结语 1026758参考文献 XI1绪论1.1研究背景与意义近些年，世界经济涨幅趋于平稳，这一现状特别明显的凸显在国内能源密集型产业上，经济结构调整加快。机械加工企业作为能源密集型企业的一员，面临着日益激烈的市场竞争。改进管理方法，降低成本，增加经济效益，已成为企业管理者的主要关注点。本文研究的对象为JC公司，经营范围包括汽车零部件、模具、塑料制品制造、加工；技术进出口和货物进出口。长期以来，管理层一直推行放任式管理，盲目地试图扩大产值产能以增加收入，从而对产品的质量问题漠不关心。因此，虽然公司与多家国外大型企业签订了较为长期的供货合同，拥有稳定的客户群体，但公司年度损益增长止步不前。由此不难看出产品质量对于企业寿命和长远发展战略的影响。问题远不止于高库存、高能耗和资源浪费，还在于工人没有受到积极的工作和生产文化的激励。本论文正是在此背景下，针对JC公司的生产质量管理进行研究。使得企业获得管理水平的提高，从必须上革新生产管理方式。同时，积极响应我国政府提倡的“去库存”、“降成本”理念，实现“高质量生产”，提高员工工作积极性，打造企业竞争优势。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状世界著名质量管理大师Juran（2008）博士曾经说过:"21世纪是质量的世纪”。60年代之前，此时的传统项目管理方法主要是为项目的预算、规划和项目目标的达到而使用的一些一般运营管理方法。从60年代之后，项目管理在国际上才真正引起了重视，随之建立起了两大国际项目管理协会：IPMA和PMI.两大国际管理协会虽然为推动项目管理的发展作出了积极贡献，但在当时还是主要由发达国家的国防部门主导着项目管理的研究。80年代之后，伴随着全球化的发展和日益加剧的竞争，项目数量大量增加，规模不断扩大，PMI推出了项目管理知识体系指南（PMBOK），并包含了十大知识领域。进入90年代后，伴随着系统工程、软件工程、网络工程及高科技项目的研究等新领域的出现，项目管理的应用广泛扩展到社会生产与生活的各个领域和行业，并主要包括普遍性、目的性、独特性、集成性、创新性。而其中的质量管理，作为项目管理中重要的一环，其发展也经历了多个阶段。第一阶段：质量检验阶段。由美国管理学家Taylor提出，将质量检验作为一个独立的职能工作，对产品进行事后检测以剔除不合格品，保证产品的质量。第二阶段：“事先控制，预防废品”的观念，使用过程控制图工具和抽样检测理论，突出“用数据说话”。第三阶段：全面质量管理阶段。质量的策划、质量的控制、质量的改进，强调的是对质量的系统化管理。1.2.2国内研究现状二十一世纪之后，伴随着质管理论的应用和发展，中国的一些相关方面的专家得到了非常多的研究成效。2002年，随着全国六匹马管理促进委员会的成立，我国开始全面推进《六西格玛质量管理法》的实施。近年来我国质量管理的发展历程可以分为两个阶段:第一阶段，改革发展之前，政府主导，被动服从于企业;第二阶段，经过改革发展，随着市场经济的发展，质量管理已成为企业不可缺少的竞争手段。一大批先进企业通过学习和引进国外先进的质量管理方法，生产出了达到甚至超过世界发达国家水平的产品。在我国质量管理的发展过程中，许多学者对质量管理进行了深入的研究。这也为提高我国现代质量管理能力带来了新的机遇。洪胜伟(2012)调查了国内汽车零部件企业在新产品开发和生产中面临的问题，将APQP和Stage-gate进行了对比，并结合公司管理经验和PDMA新产品开发过程进行了对比研究。在此基础上，首次提出了著名的基于级闸门的闸门控制系统质量管理流程。秦振友(2012)对项目质量管理与量产质量管理进行了比较研究。基于分析的主要理论知识和管理工程质量管理的实现策略,发现存在的质量管理问题的过程中汽车零部件企业的新产品开发,并提出了解决问题的方法结合APQP质量管理思想，优化了已有的质量管理方案。1.3研究方法文献资料法。在论文写作之前，笔者通过图书馆、互联网、电子资源数据库等途径查阅了大量的文献资料，获取相关研究信息，为设计本次写作提供思路与参考。归纳总结法。笔者通过前期调查到的资料进行分析，并整理、归纳出对本文有效的资料，进行论文的写作。描述性研究法。将搜集到的文献资料整编，研究分析得出自己的结论，在导师的指导下形成论文，修改定稿，使论文有参考价值与意义及对今后进一步深入学习方面起到一定指导作用。2相关理论概述2.1质量管理质量管理是指管理为确定和实现质量所必需的所有职能和活动，包括制定质量政策、组织和实施质量保证和所有产品、过程或服务的质量控制。“质量”是质量管理中最基础的定义，也是当今社会的共同概念，然而，人们对“质量”的认识和理解是不尽相同的，全面质量管理是在当今市场经济条件下的现代化的质量管理，它所定义和理解的质量反映了现代管理的质量和质量要求。其特点是将以往注重过后检查、检查改革为提防和创新；将以往注重事项、分散管理改革成全面系统管理；把管理结果转换成管理成分，找出影响质量的因素，从重点入手，动员所有人，根据科学的管理学说，对全企业各部门参与的整个流程进行质量管理，使从生产到销售整个业务流程都被监督到，以确保提高产品的质量或服务质量。2.2质量管理体系质量管理体系是指企业内部为保证产品质量或质量目标，有效地开展各项质量管理活动，而建立的必须的、系统的管理模式。质量管理体系经历了三个阶段:质量控制、统计质量控制和全面质量管理。（1）质检措施与生产流程同时进行且独立于生产过程，质量检验员和机构设置为按照预定标准对产品进行检测或检验，消除浪费，并通过出厂产品确保费率。此方法仅限于简单的后期测试；（2）统计质量控制阶段主要采取统计控制图对生产过程中的产品质量事前加以控制；（3）全面质量管理要求公司全体员工参与，利用现代科技技术处理影响整个生产过程中产品质量的各种因素，确保和提高产品质量，使消费者得到最满意的产品。2.3质量管理体系的原则（1）原则一：以顾客为关注焦点是指组织要运用合理化的方式对客户在产品方面需求、期望进行调研，在一些必要条件下还应当运用专门的措施收集顾客需求。（2）原则二：领导作用和全员参与该原则的基本要求是组织领导应当承担起其自身在质量管理体系建设过程中的责任，组织内部的所有人员均应当主动承担相应的责任与义务，并通过合理化的方式妥善处理各种问题，寻求改进的机会便是提升人员能力、经验、素质等综合能力的良好机遇。（3）原则三：过程方法该原则将组织内部的各种资源、所涉及的活动等全部看作一个动态性过程，然后通过合理化的方式对其进行管理，并以科学、先进的管理思想为指导，获取所期望的管理结果。（4）原则四：管理的系统方法该原则要求组织要能够明确发展过程，并通过合理化的方式构建系统，找出不同过程在系统中所存在的关联，然后利用测量、评估等多种方式对系统进行改进与优化。（5）原则五：持续改进该原则要求通过“数据分析”的形式整理相关数据，并从中提取有用的信息数据，从而为质量管理体系的构建等提供重要依据，以便对活动或者过程进行改进，利用纠正以及预防的相关措施对总目标进行优化。要坚持记录质量管理体系的实施过程，并根据“记录控制”采取相关管理措施，据此实施管理，同时根据“内部沟能”、“顾客沟通”构建合理、完善的沟通机制，确保组织内部可以实现良好沟通率。3JC公司质量管理建设3.1公司介绍该公司成立于2004年09月20日，注册地位于台州市黄岩区新前街道新江路345号，经营范围包括汽车零部件、模具、塑料制品制造、加工；技术进出口和货物进出口。在项目开发的过程中，项目团队的组成决定了项目开发过程的效率和质量。项目组织结构的差异适用于不同类型的项目类型，恰当的项目组织结构和项目类型的匹配能够最高质量的完成项目活动。JC公司和供应商在项目开发过程之中也遵循这些组织结构，下面我们将对JC公司质量管理过程体系进行一些介绍。3.2JC公司生产质量管理现状在JC公司质量管理核心流程用于达到产品控制目的，是关注单个单元的故障率，进行严格的装运前检查以减少销售商质量问题，推广公司的零故障质量文化，并确保销售给客户的产品合格。质量管理体系过程包括五个关键过程和六个支持过程：3.2.1来料检验流程对于焊接部件或组件中使用的部件，必须在接收时进行检查，因为作为供应商，谁也无法完全把控到产品的质量问题，无法保证100%合格。并且一旦使用，有些零件就不能拆卸，这就会对后期的生产工作带来一定的负担，所以进货检验是一个必要的过程。一般来说，工厂每天使用数万个零件，进货检验人员不可能检查所有零件。这是不可能和不现实的。这需要在有限的时间内检测出最关键的缺陷。这包括:关键尺寸、功能、外观等。检验员应分配所有材料，以完成检验材料、随机检验材料和非检验材料。完整的检验材料一般是最近三个月出现多次故障的少量材料，或者是具有关键功能的材料。随机检查材料是需要定期检查的大量材料，而不受控制的材料通常是大量且对其功能和组成没有影响或从未经历过质量问题的材料。3.2.2过程检验和质量门有些错误不仅仅是供应商犯的。制造和装配过程中也必不可少的会出现大量的缺陷。这需要在每个过程完成后进行自我检查，一个或一组操作员将执行单个过程任务。在时间充足的情况下，可以指定一个相对有经验的人作为自检员，对该产品过往历史中的错误进行重点关注，然后填写并签署自检备忘录，建立完整的质量控制机制。以便所有自我监督人员承担起防止虚拟检查的责任。除了自我检查，必须在几个过程后建立“质量门”。质量委员会有责任审查以前的过程。这可以减少相同部门的相互保护。检验人员可以选择参与该过程的具体实操人员。这样，我们更好地了解来料的主要故障和质量问题。这个过程承担了大约40%的拦截任务。这是整个质量控制过程中最需要着重关注的步骤。3.2.3发运前检验组装后，所有机械都必须由一名特别检查员检查。该检查主要包括目视检查和整机测试。外观检查主要评估产品是否喷漆标准、装配尺寸等问题的合格率。在整个机器测试过程中，对整机的功能部件进行单独测试和确认，避免某些功能无法在客户手中运行。由于现阶段已经装配了很多零件，所以不可能再对所有零件进行检查，这意味着要对第一次自检和质量门负责。装运前检验是工厂检验环节的最后一道门槛。有百分之十的故障安全百分比。当故障没有发现并转嫁给客户时，造成的影响是非常恶劣的。这就是为什么发运前检验是质量把控过程中最需要给予充分重视的。3.2.4质量反馈关于质量反馈的理解，从销售网络起始之处，它的产品销往世界各地。为了更好地监测各地区的产品质量，都会在各个投销区域设立了几个质量反馈栏。在每个地区。其工作内容是直接联系经销商和客户，一方面听取反馈，了解他们的真实想法。另一方面，联系设计师和工厂质量工程师，提供质量缺陷的快速反馈，以促进工厂能够及时有效地对客户反馈的问题做出处理。工厂或设计师的反馈将要求在规定的时间范围内做出回应和改进，并在截止日期后传递给管理层。可以说，这在很大程度上反映了公司对客户的投入，并以其卓越的品质创造了强大的声誉。4JC公司生产质量管理问题分析4.1质量管理部门权力分散、职责不清、管理混乱4.1.1组织结构权力分散质管部门权责不明，导致了资源的低效整合，极大地延缓了资源的协调调动。目前，只有质量工程师和询价采购员是采购部的一部分。在质量把控环节，质量工程师只负责改进供应商反馈的质量问题，但这一措施只是一种补救措施，这不是质检流程中的措施。开发工程师不是工厂采购部门的一部分，而是全球采购的一部分。由于分权现象严重且不同属于一个管理体系，这就造成了供应商反馈的质量问题在重复出现，最终会让供应商对于工程师的工作产生一种搪塞心理，实际上并没有帮助供应商彻底摆脱这一问题。4.1.2职责分工不清质量部门职责不清，导致部门之间存在信息差，对于最终产生的问题也就互相推卸责任。在装运前检验环节，质量部门在发现问题后向上级报告，而上级部门往往是推诿到焊接问题或供应商问题，以逃避责任，焊接和承包部门则是一味地认为不是自己的原因。目前，质量部门只负责发现问题，不能确定哪个步骤存在缺陷。而且从实际运用的方面来看，拆卸所有零件并进行全方位检查是操作难度特别大的。唯一的办法就是请技术工程师凭经验判定责任归属方。这种评价方法无法精准的定位到过错方，造成了不同步骤之间的互相推诿情况。4.1.3生产现场管理混乱现场的材料杂乱不堪且废气污染物排放不及时，最好有一项高效的排放措施。并且材料和生产工具缺乏有效的归类摆放措施，工人5S意识和厂长的管理经验不足，往往导致工人受伤和生产部件损坏。各工序的人员配备不均，导致一些人由于时间紧迫，以为的追求速度而工作质量下降。公司的竞争机制对每个流程的影响是产生竞争关系，导致其中一道工序用时过短但是并不愿意把富余时间留到下一道工作强度较高的工序，导致一些工序上的员工迫于时间压力而产生的质量过低现象。4.2设备老化、超负荷运行设备因素是分析问题的客观条件，也是制造优质产品的必要条件。JC公司在生产过程中同时在多个机械面板上进行焊接、工作、喷漆、组装等工作，这必然需要使用更大的机器等设备。由于生产压力过大且设备老化，经常满负荷运行，维护条件打不到应有的要求，偶尔会出现导致设备精度降低的质量问题，以及产生严重后果的大规模生产问题。目前，设备的维护主要与一些问题有关，例如维护人员的数量、设备的日常维护和管理不足以及缺乏定期维护计划。4.3运输物料监督缺陷材料要素是指生产过程中直接使用或者间接使用的材料，间接材料一般是指生产过程的辅助工具，如焊接线、气动工具、防护设备等。直接材料是指制造货物的直接使用的如钢材、油漆等材料。JC公司每月就需要数以万吨记的材料，平均每天大约有50-60辆卡车进出工厂。然而，运输过程中难免会造成材料的损坏，物流运输是供应商和生产之间的一个过程。它通常是用的外部经营的物流公司。在运输过程中，无法对其进行有效的监控。质量控制是质量部门“真空”区域的一部分，只能在来料检验点进行检查，但通常无法确定故障是由于运输过程还是供应商原因造成的。4.4管理流程混乱4.4.1质量问题的鉴定缺陷质量因素无法精确定义，很难有一套精准的理论支撑。生产线上经常出现不容易组装或不容易使用的情况。作为工人，他们无法准确判断问题是质量原因还是技术原因。假设是质量问题，就可以请质量工程师帮忙，然而，统计显示，生产线反馈的问题中，是质量因素的只占到百分之30%。当质量工程师评估为技术问题时，工人会求助于技术工程师。这个“发现-反馈-研究-再反馈-处理”的流程需要花费大量的时间和精力，然而实际生产中经常会出现反馈问题和负责人职能不匹配的情况。4.4.2返修流程混乱质量问题返修流程混乱当出现质量缺陷时，必须予以返工修正。无论供应商的零件还是自制零件都是工厂的一部分，都需要一定的修复过程。这一特殊过程界定了纠正的最后期限，即修理者必须在最后期限将问题妥善处理。维修地点，即在指定地点维修，且返修人员需要具备一定的资质，这种资质要求是远高于正常的生产水平的。目前公司现场整改措施较为驳杂，没有有效的整改流程作为指导。它们经常导致污染和现场人员安全无法保障等问题。4.4.3供应商质量问题突出JC公司俱备着一条庞大的供应链，但随着生产需求的增加，该公司的产能产值也在不断上涨，这种情况就导致了生产产品缺陷数量呈现增加趋势，也表明了供应商的质量控制水平下降。这种缺陷的产生就无形的给制造商带来了极重的质检压力，导致了市场面上残次物品的出现概率一直居高不下。5JC公司生产质量管理优化对策5.1优化质量管理部门5.1.1采用末位淘汰制优化采购供应商开发工程师的主要职责是管理工厂中几个供应商产品的开发、供应、质量和成本，通常是当生产能力完全满足基本要求时，一般会选择供货的就近原则。换句话说，供应商的发展只为一个工厂服务，允许它从全球采购转移到工厂采购。变更后，类似的工程师由工厂的采购部直接管理。目标更加一致，供应商的相应质量指标与供应商开发工程师的绩效挂钩。最终淘汰制度将被引入。换句话说，如果供应商连续两年在各种评估中出现大多数质量错误，开发工程师会下令离职。还可以引入供应商轮换责任制度，即所涉及的工程师每三年更换一次，以打破工程师和供应商之间的固定供给模式。5.1.2在技术生产部门成立临时问题小组在更复杂或严重的质量问题发生时，质量部门很难快速定位责任人。技术部门和生产部门成立了专门的问题调查小组，以便在得到质量问题反馈时及时做出应对措施，并从专业技术角度界定责任。定责后，工作人员准备担责部门的具体责任报告材料并向对应的管理部门报告。该小组的主要职责是在整个工厂推广分析质量问题的方法，同时实时跟进质量问题。负责人必须向其主管或高级管理层反馈，直到问题得到解决。与此同时，产品组还必须将市场质量问题返还给该团队，以便质量问题可以轻松追踪和解决。5.2对设备的运行状态进行有效的管理和跟踪JC公司由于其企业性质所以对大型设备有非常高的依赖性，设备的运行工况直接影响工厂的生产效率，因此JC公司必须对设备进行精细化管理。针对设备管理缺陷，遵循并制定以下策略:首先，在设备购置和使用阶段，需要对设备维护、运行和检验人员进行系统理论认证。只有通过认证的人才能实施接下来的操作，以确保良好的操作流程。其次，维保部门对于关键设备必须进行定期检查和维护，建立关键设备数据库，记录设备需要维护和维修的次数，防止设备维护和操作不及时。最后，有必要对许多损坏或无法操作的设备进行整体性的诱因排查。拆除标达到报废标准的设备或零件。应对于检查合格的设备进行实时登记维护记录。5.3明确运输公司责任物流公司经常逃避材料和设备在运输过程中的磕碰、划痕问题，这就不得不与供应商、运输公司和工厂缔结进一步的三方协议，以约束各方对材料的保护，并细化运输企业的责任。如果在运输过程中，承运人必须对部件造成的损坏进行赔偿。如果同一家公司在一年内发生多次损坏，则主动接触合同并给予赔偿。同时，组件的包装设计应充分考虑可能的运输过程要素，并考虑增加供应商和原始设备制造商方面的部分包装优化投资，以最大限度地减少运输过程缺陷。5.4优化质量管理流程5.4.1完善供应商选择和评价制度JC公司供应商缺乏选择和考察措施，导致了工厂的零件质量差强人意，导致生产的产品在市面上没有足够的竞争力。在选择供应商时，需要从供应商的开发工程师、供应商的质量工程师、询价采购员、工厂质量部门、产品开发设计等方面收集完整的技术数据并当场联合评估供应商。对该供应商的生产管理、控制计划、物料仓库管理、仪器量具等进行审核和备案，作为今后供应商质量跟踪的原始依据。5.4.2供应商分类评价制度优化JC公司供应商广泛分散，从国际知名大公司到小微企业。要提高对供应商的管理，可以将其分为三种管理类型:A、B、C:A型是主要部件和组件如发动机、泵、阀门等的供应商。他们一般都是国外的国际知名公司，一般都有比较完善的质量体系。他们的产品对JC公司有直接影响，由于供货周期长，无法进行实地检查，也无法对全球采购部进行管理和反馈。B类更关键的是电气设备、电缆、集成电路、软件等。供应商，一般是国内相对专业的大型零部件公司，具有相对完整的质量体系。虽然无法进行月度现场考察，但仍有可能由工厂部门和全球采购部门联合进行季度或年度交流和审核。C类是对产品质量影响不大，供货周期短的供应商。一般靠近JC公司，由工厂采购部和质量部直接管理。每月定期审查和记录。A类、B类和C类供应商应签订质量保证合同，确立精准的产品的质量、操作、性能和其他要求，并规定检查得要求。这可以有效加深供应商的质量意识，有助于建立完整的质量体系，确保产品质量符合市场要求。6结语本论文从生产质量管理的相关基础理论出发，分析了JC公司的生产质量管理现状。总结并确定公司在质量管理系统建立方面的不足之处，并对这些不足之处进行优化，开发出一些符合公司现有情况的新的解决方案，以期质量的提升和核心竞争力的提升奠定了坚实的基础。通过本文的研究，得出以下主要结论:首先，JC公司拥有较为完整的质量控制体系，能够充分整合生产质量管理理论，为公司进行生产质量管理。然而，由于许多工艺引入已经有了很久远的历史，很难大到目前的质量标准，有必要在各个方面不断加深改革和优化，以适应全新市场下的客户需