百思买中国的品牌经营

百思买中国的品牌经营

与华银楼大厦相比，震旦大厦的标志在浦东陆家嘴众多建筑中闪闪发光。世界上最大的消费者，即白思关于中国总部的第28层，就在这里。百思买公司内部装修精致,公共办公区里没有任何标语、公司高层或奖项的照片,也没有熙来攘往的供应商。前台守候着一些等待面试的人,大都是百思买即将在中国开业的新店的员工。如同一棵大树,百思买繁茂的树冠下面,外界看不到那些正在快速延伸的新鲜枝叶。过去几个月,百思买在中国大力招兵买马,去年才入住的一层楼已经容纳不下了,于是又租了一层。所有的会议室都被占满,中国区的采购部正在制定下一年的采购计划,发展部则紧锣密鼓地筹划新店,美国总部的经理们不断飞过来,有的将到中国各地与供应商直接见面。然而,百思买对媒体却极为谨慎,记者的问题大都被“不便回答”婉言拒绝。直到记者在电梯里偶遇去喝咖啡的百思买高级采购经理,才听到不同的声音:百思买在中国还没有什么名气,耳熟能详的也只有圈里人。让中国家电连锁业视为洪水猛兽的百思买的真实面目究竟是什么样的呢?百思买的未来百思买的低调让人费解,公司并不吝啬宣传,总部近700人的市场部门包揽创意、广告和公关一切策划,每年上百万美元的广告费,邀请明星签名售碟,举办各种产品活动,但是一旦涉及到公司本身,百思买却绝少向外界透露管理和运营的细节。百思买在中国设立全球采购办公室到独立开店的3年一直显得默默无闻,连几个月前并购五星电器的消息也没有任何发布会和炒作。百思买对其在中国筹备的第一家旗舰店不但没有大幅的广告,反而成了公司机密,从选址到商品陈设,正在装修中的卖场不允许随意进入,连公司内部员工也不例外。对百思买来说,媒体的宣传可能会招致社会和政府的压力,而经营模式的优劣关键在于顾客的口碑而非媒体炒作。这种低调的文化和百思买集团董事长理查德·舒泽的个性是分不开的。从1966年开办第一家专业音响设备店开始,到今天拥有900多家连锁店,舒泽保持了40年一贯的沉稳谨慎。百思买步步为营的开店策略,使其最终超过美国竞争对手电路城(CircuitCity)。与对手疯狂的扩张相比,舒泽很注意资金流和负债的长期平衡,更强调库存管理和顾客的跟踪服务,使得平均单店的销售额大约是对手的2倍。但是,进入北美以外的第一个海外市场,百思买还是要准备充分再拓展,同时也对中国国内产业界的观点充满着好奇。过去几年里,百思买花在中国市场的心思超乎外界想像,百思买中国办公室的主要职责之一就是与中国主要家电和IT厂商合作,帮助公司了解中国零售市场的第一手信息和各种复杂的产业细节。研究中国市场和本土的消费模式是百思买的头等大事,其董事会成员多次到访中国,有时会有20人专门参加中国市场调查机构的会议,一位全球调查机构的经理回忆,“他们对中国雄心勃勃,却始终保持低调,每次会议只有重要的VP发言,结束后所有陪同的人都马上一起离开”。实际上,百思买对中国市场的理解甚至比业内人士更深刻,这使得五星电器总裁汪建国与舒泽在第一次会面时大吃一惊。舒泽没有谈中国的策略,而是像销售专家一样问起接待顾客和卖场管理的细节,比如“营业员接待顾客的第一句话是什么,产品如何定价”;当汪建国谈起公司的三年计划时,舒泽反问“贵公司十年的计划是怎样的?”随着越来越多地接触百思买,汪建国有了坚定的认同:百思买在中国有着长远的计划,他们会按照自己的步骤行事,而不会受到外界影响而着急。百思买不紧不慢的姿态增加了外界猜想,比如有媒体称百思买在中国水土不服,扩张效率不高,开店和收购不力也危及中国区总裁吕维民的地位。而公司内部人士表示,百思买已经进入了在中国开店运营的第二个阶段。去年,百思买洽谈并购的橄榄枝几乎抛给了国内所有主要的家电零售商,估值和并购的框架也初步形成,这时主管运营的Paul接手中国事务意味着公司大力组建公司的本土零售团队。一位猎头透露,百思买已经猎取了大量中国零售和采购人才担任公司的中高层,目前空降到运营部门的主要是沃尔玛等跨国零售公司的骨干,他们需要的是精明强干的人才而不是本土的经营管理方式,因此对本土家电零售企业的人员反而兴趣不大。百思买:从人性化到自主百思买箭在弦上,却依然像“影子武士”一样神秘莫测,无数关注的眼神中混杂着质疑或恐惧。2003年9月百思买在中国成立办公室后,汪建国与国内各家电连锁掌门都曾参观过百思买美国的零售店,他们隐约感觉到一种莫名的恐惧感,“资金实力和规模优势不是最关键的,而百思买的经营模式、信息系统和销售管理经验实在令人害怕。”经过3年持续的关注和推敲,现在的国内家电连锁业者终于能够大致地说出一点百思买模式的成功之处了:“注重绩效、低成本运营、强大的信息系统”。注重绩效被认为是百思买迅速成功最重要的因素,尽管百思买仅用了10年时间就成长为美国最大的消费电子零售商,但是从其各项指标来看,百思买的扩张都是建立在绩效稳步提高之上的。百思买一直强调低成本运营。公司主要通过有效广告策略、低装修成本和相对集中的店铺布局实现低成本策略,与竞争对手相比,百思买的费用比率要低7%左右。尽管如此,百思买在信息息系统和培训方面的投入却十分慷慨。早在1990年百思买就引进了价格不菲的IBM信息管理系统,这些新技术和新信息系统的采用,提高了公司的存货管理水平,单位面积店铺销售量呈现每年稳定增长的势头,公司存货周转率不断的提高,现在已是电路城的一倍左右。对于一些“软性”指标,百思买也有与众不同的地方。如对个人价值的认可程度,百思买与山姆打造的沃尔玛强势文化不同,百思买没有对员工严格灌输唯命是从的企业文化,也没有其他连锁销售企业那样的“吝啬”,相反,员工被认为是公司发展的引擎应该给予极大的自主权利。百思买挑选员工的首要条件是富有激情和交流能力,而知识和经验可以通过培训获得。百思买整体考核员工业绩,而不是销售金额,这样“蓝T恤”的员工并非功利的推销,而成为中立咨询顾问的象征。过去一年中,百思买在北美开业117家新店,市场份额上升到18%,营业收入超过308亿美元,今年第一季度公司净利润增长了38%,顾客忠诚度高达36%。另外一个独特的地方是百思买给中国的采购经理相当的自主权利,这成就了其利润最高的自有品牌。2003年底,百思买开始推出自有品牌产品,起初,美国专门的产品设计团队根据公司的市场调查分析顾客的喜好和市场的技术等流行趋势,进行产品的包装和功能设计,在制造方面有优势的中国厂商按照百思买给出产品方案代工。现在百思买的中国采购经理发现中国厂商的研发和设计能力在增强,完全可以提供令人满意的产品,这样,美国总部除了检验供应商的资质和工厂,其他工作都交付给中国国内的采购办公室操作。百思买在中国主要采购黑色家电和与电脑相关的产品,作为中国家电在北美市场的主流渠道,百思买在国内供应商中有着相当的影响力以及很少赊账的好口碑,另外,零售商包揽物流、安装和维修等服务,为供应商省去大量人力物力的同时,供应商的毛利率因此高达25%。百思买在中国的采购已经冲击了中国国内工商关系,现在,其在中国开店更将冲击传统的中国家电销售模式。不久前,上海徐家汇江山大厦还是一座烂尾楼,两个月之后,百思买将在其中三层至六层约8000平方米的空间打造一个规模庞大的家电公园。百思买拍摄了美国店面的图片,从装修风格、开放的货架、用于摆放电视和电脑的弧形桌子以及从宜家家居购买家具布置顾客休息或欣赏家庭影院的区域,全部仿照美国百思买的卖场。但是内部的变动早在5月收购协议达成之后不久就开始了。第一批前来完成对接的百思买人员在那个月底飞抵江苏南京,原本由五星电器几位高层组成的董事会也在5月完成了重组,新董事会中原五星电器高层仅余董事长汪建国一人,其余三名董事都来自百思买:百思买全球副总裁AllenU.Lenzmeier、国际业务CEORobertA.Willett和百思买中国总裁吕维民。上个月,五星电器所有店长级以上管理人员集聚到杭州,与新东家百思买第一次亲密接触,在介绍过百思买的历史和文化以后,Paul直切主题:如何提高单店的利润率。这个销售专家的讲授显得细致而实用,从与顾客打招呼的四句话到产品定价,一切围绕着如何使顾客愿意购买、而且买得多。百思买把所有成熟的营销方案都摆在了桌面上,而五星的店长则根据自己的情况挑选最适合自己的方案。通过类似的“洗脑会”,五星上下决心改头换面,在全国开始关闭或者重新定位开业不盈利的店面,另外,五星在服务方式上最明显的改变就是设立了个人购买顾问,作为了解顾客的需求、提供私人专业咨询的中立顾问。下个月,包括五星9大中心总监在内的全部五星高层管理人员将出现在位于美国明尼阿波利斯的百思买总部,进行为期10天的培训。五星企划中心总监景星说,此行有两大重任,一是从百思买内部工作方式和管理工具上寻找借鉴,如解决区域媒介采购的监督手段;二是学习新的市场推广手段,比如广告或者促销的技术。据透露,百思买和五星的第一次交接,就是一个“员工内部交流”的项目。现在,五星每个店的晨会都已经采用全开放式的、完全自由讨论的方式,员工在一起没有固定的发言形式,也没有所谓的领导讲话,只有员工集体参与的互动……扮演一个顾客,扮演一个员工,去对话,去交易,还有一些成功的细节示范,通过开放式的交流语言,实现每一个细节的改善。这是我们交流方式的最大改进,景星说。虽然到目前为止,百思买与五星在后台采购和供应链的整合还没开始,甚至还没有准确的整合方向,但是以百思买对五星的控制能力而言,不过是或早或晚的问题。但是业界已经意识到了百思买之于中国市场最可怕的冲击——以五星为基地,百思买已经开始将其先进的管理理念和商业模式向中国移植。与中国现有的家电连锁企业相比,百思买年300亿美元的销售收入和25%以上毛利率的盘子根本就是庞然大物,还有10多亿现金的支持、低成本营运的能力,可比店铺销售、单位面积销售、存货周转率等指标优势。不过,成都的一家五星电器因借用了百思买的名义重新装修开业,却受到了公司的严厉批评,虽然两家公司在计划整合采购、物流、信息系统,但是在中国的运作,百思买不希望统一使用其全球品牌,而将借鉴加拿大的“双品牌战略”。2001年,百思买进军加拿大曾经走过一段弯路,在收购了加拿大的Futureshop一年之后,才在加拿大的多伦多开设第一家百思买店。随后磨合的双品牌战略取得了成功,在统一采购的平台上,Futureshop针对当地的法国人的本土习惯保留销售佣金模式,为吸引客源,百思买店就建在每一家Futureshop店旁边形成差异化布局,4年里共开了45家新店,而Futureshop截至今年一季度也开了119家新店,两个品牌占据了当地市场40%的份额。现在,百思买正在探索中国本土的双品牌运作。百思买北美的主要产品中,以黑电为主的消费电子产品占43%,以PC为主的数码产品占32%,游戏产品占18%,而白电为主的家用电器占6%。在产品没有差别的中国家电市场,百思买的产品优势在于平板电视和家庭影院组合、电脑、数码产品适配上,自有品牌产品也可能针对细分人群进行特别的设计。而收购来的本土零售品牌的价值也日益彰显,比如,通过共享五星建立的顾客数据库将掌握中国消费的具体资料,五星多年来与供应商和政府部门的融洽关系也为百思买开店打下基础,更重要的是,百思买董事会将更了解中国本土企业,方便寻找下一步收购目标,整合并打造统一的本土品牌,比如“大五星”的概念。百思买对山东三联之类的一些区域性卖场也表现出一定的兴趣,和五星一样,他们在区域内强大的影响力将有利于渗透到三四级市场“。中国比加拿大人口更多,更复杂,”汪建国的口气显得比以前更加轻松,“五星的开店计划没有因整合而改变,并完全可能进入一线城市。”处在传统卖场和永乐、宏图三胞等家电连锁的包围中,百思买计划将针对细分人群