企业内训课件：提升组织能力

某某科技有限公司内部培训课件提升组织能力演讲人：某某某企业持续成功的秘诀某某某科技有限公司企业培训课程之时间：2022.9管理概论组织力提升沟通技巧工作效力提升某某科技有限公司内部培训课件某某某科技有限公司企业培训课程01何为组织能力03企业发展的启示02如何打造组织能力目录CONTENTS某某科技有限公司内部培训课件第一部分某某某科技有限公司企业培训课程之何为组织能力1、何为组织能力2、组织能力的理论模型3、组织能力应用典型案例01何为组织能力企业持续成功方程式企业成功战略组织能力指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。01何为组织能力①独特性②深植于组织内部③不依赖个人③不依赖个人真正组织能力具备四个特点组织能力员工能力员工思维模式员工治理方式会不会？愿不愿意？允不允许？员工每天最关心、追求和重视的事情与所需组织能力一致。提供有效的管理支持和资源，容许人才充分施展所长。员工知识、技能和素质是否能做出与组织能力匹配的决策和行为。①平衡（balance），3个支柱一样强；02组织能力的理论模型两个原则②匹配（alignment），3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。案例迈瑞丽嘉格兰仕组织能力技术创新卓越服务低成本员工能力招聘：专业扎实、学习能力强，副总裁亲自招聘；培训：提前培训，与导师“共同成长奖”；内部提拔/晋升；留才/期权，开宝马非稀罕事招聘：刚出校门毕业生，拥有乐于助人、喜欢酒店工作的品质；培训：30天入职，每年130小时。每年岗位认证考核招聘：吃苦耐劳，家境贫困，非一流大学，成绩中上；培训：做中学、问人借才：低成本引入退休外脑员工思维方式自主创新和高标准；赢得客户尊重/信赖；绩效导向/激励。领导理念和行为；每天晨会奖励、表扬感情>物质，成本“苦行僧”；创业者利益共同体；绩效导向底薪制度。员工治理模式授权信任和项目管理；质量管理体系；允许失败/团队决策。高度授权（授权2千美金解决客户投诉）；聆听员工声音；建立强大信息系统。经济规模（采购、制造、研发高度集权->授权）03组织能力应用典型案例某某科技有限公司内部培训课件第二部分某某某科技有限公司企业培训课程之如何打造组织能力1、打造员工能力2、塑造员工思维模式3、建立员工治理方式01如何打造员工能力先决条件：找准人核心问题：留住人企业具体需要怎样的人才？能力、特质？

1主要差距在哪里？

2如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?3关键点方法&工具建立胜任能力模型外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型；胜任能力包括：专业能力+核心员工能力落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准赢得人才提高人才命中率的4S方法：①标准（胜任能力+过去成就+未来潜力）②寻找（内建/外引,8/2法则）③筛选（测试、结构化面试）④巩固（激励、尊重、独特价值主张）保留与淘汰留人关键因素：①现有工作满意度；②未来发展空间；③离开公司的代价；④竞争对手的待遇；淘汰低绩效人员，实现组织平衡建立人才培养机制高层的哲学与参与->公平游戏规则->针对性培训系统->干中学->持之以恒的可量化评估体系工具：GE“小房子”人才发展架构

01打造员工能力的方法、步骤、工具：因素措施对现有工作满意度营造互重平等工作环境，授权，关注成长，人才“快车道”通过股权分配与员工结成利益共同体解决后顾之忧：建亚迪村（房产成本一半卖给员工）、建学校，零首期购车优惠未来发展空间强调内部成长，90%以上中高层内部提拔更高激励：承诺事业部做到30亿，利润5亿可拆分上市离开公司的代价对关键人才分股票，满5年分50%，满7年再分50%；亚迪村房产10年方可自由买卖，不足10年离开，按市价付全部房款。组织能力：技术为王、创新为本09年销售394.69亿元，净利润37.94亿元，同比增长了271.46%员工12万人，1万工程师，员工多来自外地，很多一毕业就在BYD案例比亚迪留才方法02如何塑造员工思维模式绩效导向什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？

如何建立和落实？三个步骤，三个工具确定理想员工思维模式审核现存员工思维模式确定思维模式变革战略由上而下由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度；由外而内由外而内：依靠外部客户与竞争对手；由下而上由下而上：依靠基层员工参与推动。

03建立员工治理模式构建员工施展才华的平台选择合适的组织架构改善组织边界没有十全十美的组织架构，只有从自己战略和组织能力出发，选择最为匹配的组织架构，解决企业的主要问题（而不是全部）。3.1选择合适的组织架构03建立员工治理模式组织架构理清两个核心问题，如何分工以及如何整合：如何分工：按职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式；建立规章制度、统一工作流程、建立IT统。如何整合：CEO职能部门产品规划行销推广…制造行销销售/服务不同管委会70年代前的飞利浦组织架构（国家单元掌握资源和实权）利润中心组织架构设计案例1国家事业部单元3中央研究实验室国家事业部单元3国家事业部单元3国家事业部单元3国家事业部单元3产品引进/本地化背景：二战后交通运输、贸易关税壁垒和各国不同的需求。优点：培养较强的快速满足本地需求能力，赢得行业地位。缺点：制造、采购规模无优势；统一标准难制定；跨地区全球大客户不能有效服务；新产品上市慢；CEO职能部门中央研究院（日本）产品事业部单元1产品规划产品开发制造/海外工厂产品事业部单元2国内销售(直销门店)METC海外销售公司1海外销售公司2不同管委会80年代松下组织架构（产品事业部单元架构和总部集权）利润中心组织架构设计案例2背景：技术发展需要大规模研发和设施投入；贸易壁垒打破，利于发展出口优点：低成本，新品快速上市，快速夺得行业领先地位。缺点：难以满足全球不同市场需求；本地管理人员缺乏创业精神和主动性过于集中日本制造让松下在日元强势下产品价格竞争力降低。通过运用权责、

信息、能力、

激励4个杠杆，激发员工主人翁精神，使之思维和行动与组织目标协调一致。3.2如何改善组织边界03建立员工治理模式垂直边界水平边界外部边界案例：丰田如何通过治理模式快速整合收购工厂背景：NUMMI为1963年通用汽车成立在美国加州的一家工厂，1982年由于员工管理出现问题面临倒闭。1984年，由于丰田想进入美国市场，成立合资公司。86年后持续25年员工数2500人缺席率2%年员工申诉2件没有罢工成本降低30%一辆车17.5小时丰田到底采用了什么秘密武器？84年前员工数5000人缺席率20%年员工申诉2000件罢工一年4次成本高出日本30%一辆车38.2小时改善组织边界NUMMI员工治理八项措施①无裁员政策②扁平团队组织：6个管理层级减到3层③简化工作类别：81类工种简化为3类：生产工、维修工、模具工⑤信息共享：看板管理、会议；使员工及时了解整个进度⑥严格甄选和定岗：甄选->培训->定岗需要7天时间⑦持续培训：持续双向培训，晋升基层主管时需13周脱产培训④合作的劳资关系：原本1400页责权义手册缩短到100页⑧平等奖励结构：员工与组长工资差额5角/时；设置小组奖金、提案奖金、出勤奖等激励。连续全勤一年的，参加汽车抽奖。案例权责信息能力激励某某科技有限公司内部培训课件第三部分某某某科技有限公司企业培训课程之企业发展的启示1、如何实现世界级跨越2、企业发展的启示展望未来10~20年，中国企业实现世界级跨越，需要在经营战略、组织能力和领导能力三个方面突破和跨越。

经营战略组织能力领导能力“从做大到做强”“从低成本到高价值”“中国领先到全球领先”“机会驱动到战略驱动”“技术创新”“全球经营管理能力”(渠道建设和海外品牌)“战略创新思维”“从强人到体系保障”“光明正大赚钱”01如何实现世界级跨越组织能力员工能力员工思维模式员工治理方式02企业发展的启示01企业战略成功、组