人力资源管理-薪酬管理课件

第八章薪酬管理第八章薪酬管理基本内容本章学习目的案例/问题提出薪酬管理概述薪酬策略工资制度奖励制度福利管理本章小结基本内容本章学习目的本章学习目的薪酬的内涵与构成，薪酬管理的流程、影响因素、目的和原则。薪酬结构策略和薪酬水平策略。工资制度的设计过程，工作评价方法的具体操作。奖励制度的特点与设计过程，以及各种奖励性计划的功能或作用和优缺点。福利的特点、意义和类型，福利制度的设计方法。本章学习目的薪酬的内涵与构成，薪酬管理的流程、影响因素、目的案例：研发经理的薪酬管理困惑A公司是一家生产小型变压器的企业，产量在全球名列前茅，在业内已有骄人的成绩，进入平稳的发展期。但公司的人力资源管理体系对其发展的支撑已渐显乏力。公司高层下定决心进行薪酬制度的变革，希望新的薪酬制度增强薪酬的外部竞争力和内部公平性，从而保留、吸引优秀人才结果团队成员强烈的消极情绪公司的战略方向与薪酬设计案例：研发经理的薪酬管理困惑A公司是一家生产小型变压器的企业案例启示薪酬管理是人力资源管理活动中的重要一环。A公司的薪酬改革实践有很多值得思考的问题公司总裁对研发经理的薪酬方案的看法是否正确？应该如何来设计员工的薪酬水平？在设计中要考虑哪些因素？如何解决A公司因薪酬所带来的研发中心人员意志消沉的问题？案例启示薪酬管理是人力资源管理活动中的重要一环。A公司的薪酬第一节薪酬管理概述薪酬、薪酬管理的含义及构成薪酬管理的主要影响因素薪酬管理的原则第一节薪酬管理概述薪酬、薪酬管理的含义及构成1.1薪酬、薪酬管理的含义及构成1.1.1薪酬的界定从狭义的角度来说，薪酬是指个人经过劳动所获得的工资、奖金等以金钱或实物形式支付的回报从广义的角度来说，薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。其中，经济性报酬是指工资、奖金、福利待遇和假期等；非经济性报酬是指个人对企业以及对工作本身在心理上的感受1.1薪酬、薪酬管理的含义及构成1.1.1薪酬的界定薪酬薪酬指员工实际拿到的或雇主支付的劳动报酬，是人们对工资的一种形象化称谓。从字面涵义看，薪酬是名词化的动词，含有薪水、酬劳、酬谢之意。企业一般愿意采用薪酬，用以特指员工的劳动报酬，只在微观层次使用。因此，薪酬是指企业对其员工给企业所做出的贡献，是员工从事所需要的劳动而得到的以货币或非货币形式的补偿。工资工资是名词，往往与生活费用相联。在习惯上，工资涵盖企业、机关、学校、社会团体等各种单位的各种层次的劳动者，宏微观都适用。薪酬与工资的异同在内容和对象上存在许多相同点，有时可以混用。但在使用场合和对象存有一定的区别。薪酬工资薪酬与工资的异同薪酬与福利定位不同薪酬更多地关心个人即期的收入，强调贡献和效率。福利关注通过非现金方式解决职工切实关心的问题，是从长期的角度来考虑的；薪酬与福利的界限有时比较模糊，可相互转化例如，在我国计划经济时代下，住房一直是作为一项福利分配给大家，不与个人劳动量挂钩，只要达到一定年限，每个人都能获得一套住房。但，经济体制改革后，随着住房的商品化、货币化，住房福利已逐步向工资转化。薪酬与福利异同薪酬一般是对个人或团体与劳动者或劳动者群体的劳动量相联系的劳动报酬，无论以现金支付还是以非现金支付，都有很强的目的性。福利与劳动者的个别劳动量或群体劳动量相联系的，每个人都有权利享受，而且具有重复性与终身性的特点。薪酬与福利定位不同薪酬与福利的界限有时比较模糊，可相互转化薪1.1.2薪酬的主要构成外在报酬外在报酬是指员工因受到雇用而获得的各种形式的收入，包括基本工资或薪水、绩效工资、短期奖励、股票期权等长期奖励、津贴，以及各种非货币形式的福利、服务和员工保护等直接薪酬基本工资绩效工资奖励津贴间接薪酬内在报酬内在报酬是相对于外在报酬的直接收益而言的，是指企业为员工提供较多的学习机会、挑战性工作、职业安全感，以及员工通过自己的努力工作而受到晋升、表扬或受到认可与组织的重视。内在报酬的特点是难以进行清晰的范围界定，不易量化和比较1.1.2薪酬的主要构成外在报酬内在报酬企业对员工支付的总报酬

员工总报酬员工保护学习机会挑战性工作认可和地位薪酬：外在报酬内在报酬职业安全感服务福利工资绩效工资短期奖励长期奖励间接薪酬：非货币形式直接薪酬：货币形式企业对员工支付的总报酬员工总报酬员工保护学习机会挑战性工作1.2薪酬管理的含义薪酬管理的内涵组织针对所有员工所提供的服务，确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的过程战略性薪酬管理是以组织发展战略为依据，根据组织某一阶段的内部、外部环境，正确选择薪酬策略，系统设计薪酬体系并实施动态管理，促进组织战略目标实现的活动1.2薪酬管理的含义薪酬管理的内涵薪酬管理的目的吸引和留住组织需要的优秀人才鼓励员工高效率地工作控制薪酬管理预算维持薪酬在员工之间的公平协调企业目标与员工个人发展目标减少不必要的人员流动，创造留住优秀人才、有利于员工成长的公平的竞争环境薪酬管理的目的1.2影响薪酬管理的主要因素123外部影响因素内部影响因素个体影响因素1.2影响薪酬管理的主要因素123外部影响内部影响个体影影响薪酬的因素

薪酬管理影响因素内部因素外部因素个人因素劳动力市场供需状况政府的政策调节经济发展与生产率物价变动地区生活水平行业薪酬水平的变化企业支付能力企业发展阶段组织文化经营层领导态度岗位职务差异工作表现资历水平个人需求偏好影响薪酬的因素薪酬管理影响因素内部因素外部因素个人因素劳动竞争性公平性合法性经济性激励性1.3薪酬管理的原则竞争性公平性合法性经济性激励性1.3薪酬管理的原则1.3.1公平性外部公平性指企业的薪酬应与同行业或同一地区或同等规模的类似企业的薪酬达到基本一致内部公平性指同一企业内部中不同岗位所获得薪酬应正比于各自的贡献个人公平性指同一企业中从事相同工作的人获得的薪酬间的比较1.3.1公平性外部公平性1.3.2竞争性竞争性指企业的薪酬要能在社会上与人才市场上具有吸引人才的作用，能够战胜其他企业，招聘到所需要的人才企业可根据其薪酬战略、财力水平、所需人才可获得性高低、所想保留人才的市场价格等条件决定到底给员工何种市场水平的薪酬要具有竞争力，企业的薪酬水平至少不应低于市场平均水平。在同行业中处于领先水平的企业，其薪酬水平也处于领先水平一些企业也可以采用“市场相平衡”的薪酬策略企业的薪酬战略还必须与其发展阶段相适应1.3.2竞争性竞争性薪酬战略与发展阶段的关系

组织特征企业发展战略初创阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保护市场收获利润并开展新领域投资风险水平高中低中—高薪酬战略个人激励个人—集体激励个人—集体激励奖励成本控制短期激励股票奖励现金奖励利润分享、现金奖励长期激励股票期权（全面参与）股票期权（有限参与）股票购买基本工资低于市场水平等于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平福利低于市场水平低于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平薪酬战略与发展阶段的关系组织特征企业发展战略初创阶段增长阶1.3.3激励性激励性指薪酬系统对员工要有强烈的激励作用在企业内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按劳分配的原则。根据职位对企业的重要性程度，根据员工个人绩效，在员工收入上适当拉开差距1.3.3激励性激励性1.3.4经济性薪酬系统要具有竞争性与激励性，使员工感到安全，但也应该在成本许可的范围内制定薪酬标准。它不能不受经济性的制约企业薪酬系统的各个方面都要平衡，在基本工资、奖金或奖励、津贴与福利的结构制定过程中要注意经济性原则的体现1.3.4经济性薪酬系统要具有竞争性与激励性，使员工感到1.3.5合法性薪酬制度必须符合国家的政策与法规我国劳动法中有关薪酬方面的法律条文以及其他相关法律法规应是企业制定薪酬制度的依据之一国家关于员工的所得税比例，工厂安全卫生规定，女职工的特殊保护，员工的退休、养老、医疗保险等的规定，也是企业制定薪酬制度的根据1.3.5合法性薪酬制度必须符合国家的政策与法规第二节薪酬策略123薪酬哲学薪酬结构薪酬水平第二节薪酬策略123薪酬哲学薪酬结构薪酬水平2.1薪酬哲学薪酬体系设计的难度，其实不在于技术层面，而在于理念层面薪酬哲学就是企业或组织对待薪酬的基本理念，包括Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？What:我们支付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何支付？用什么样的支付方式？Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？2.1薪酬哲学薪酬体系设计的难度，其实不在于技术层面，而在2.2薪酬结构薪酬结构的基本要素薪酬等级薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。薪酬级差不同等级之间的薪酬差异被称为级差。薪酬级差的大小应符合薪酬等级之间的关系，等级差异大应拉大级差，等级差异小则应缩小级差。薪酬结构确定的依据在确定标准方面，有两个基本思想，一个是以岗定酬，另一个是以人定酬2.2薪酬结构薪酬结构的基本要素薪酬结构的类型工作导向技能导向绩效导向市场导向薪酬结构的类型薪酬结构类型的比较

类型特点优点缺点适用范围举例说明工作导向根据所担任的职务或岗位的重要程度、任职要求的高低以及工作环境对员工的影响等来决定员工的薪酬激发员工的工作热情和责任心无法体现同一职务（或岗位）的员工在技术、能力和责任心方面不同而引起的贡献差别岗位之间责、权、利明确的企业岗位责任制、职能工资制技能导向根据员工所具备的工作能力与潜力来决定员工的薪酬激励员工提高技术、能力忽略工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企业；处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业职能工资、技术等级工资薪酬结构类型的比较类型特点优点缺点适用范围举例说明工作导向类型特点优点缺点适用范围举例说明绩效导向根据近期工作绩效来决定员工的薪酬，随着工作绩效的变化而变化激励效果好重视眼前利益，轻视长期发展；重视个人绩效，忽视团队合作任务饱满，有超额工作的必要；绩效能自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效计件工资、销售提成工资、效益工资市场导向参照地区和行业人才市场的薪酬调查结果，确定本企业的薪酬水平能够吸引企业所需要的人才；调整替代性强的员工的薪酬水平，控制人工成本要求具有良好的获利能力，否则难以支付与市场接轨的薪酬水平；需要了解市场薪酬水平；难以实现企业内部公平人才流动频繁、行业竞争性强的企业谈判工资续表类型特点优点缺点适用范围举例说明绩效导向根据近期工作绩效来决续表类型特点优点缺点适用范围举例说明组合薪酬结构将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技能、职务（或岗位）、工龄等因素确定全面考虑员工对企业的投入需要经常根据企业的发展和任务不断进行调整各种类型的企业岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资续表类型特点优点缺点适用范围举例说明组合薪酬结构将薪酬分解成薪酬结构策略高弹性薪酬模式高稳定性薪酬模式折中薪酬模式薪酬结构策略三种薪酬结构模式的比较

高弹性模式高稳定性模式折衷模式优点激励性强，员工的薪酬完全依赖于其工作绩效的好坏收入波动很小，员工安全感强既有激励性又有安全感缺点收入波动很大，员工缺乏安全感及保障缺乏激励功能，容易导致员工懒惰必须制定科学合理的薪酬系统举例说明计件薪酬、提取佣金、绩效工资制岗位工资制、技能/能力工资制、年功序列工资制退休金计划三种薪酬结构模式的比较高弹性模式高稳定性模式折衷模式优点激2.3薪酬水平薪酬水平的概念薪酬水平，是指一个组织中各岗位、部门及整个组织的平均薪酬的高低程度。薪酬水平决定企业薪酬的外部竞争性，是吸引留住人才的重要砝码。外部竞争性是一个相对的概念，指不同组织间的薪酬关系，也就是与竞争对手相比本组织的薪酬水平如何2.3薪酬水平薪酬水平的概念薪酬水平与企业管理的关系高薪酬水平平均薪酬水平低薪酬水平工资成本负担高中低激励与吸引性有无无满意与忠诚度高低低工作效率高中低利润积累高低低结论高薪酬会带来员工的高满意度和忠诚度、高效率工作平均薪酬并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业的最大损失低薪酬并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机薪酬水平与企业管理的关系高薪酬水平平均薪酬水平低薪酬水平工薪酬水平衡量薪酬平均率实际平均薪酬÷增薪幅度中间数越接近1，说明实际平均薪酬越接近于薪酬幅度的中间数，薪酬水平越理想。等于1，说明企业所支付的薪酬总额符合平均趋势。大于1，说明企业支付的薪酬总额过高，实际的平均薪酬超过薪酬幅度的中间数。增薪幅度指企业全体员工的平均薪酬水平增长的幅度本年度平均薪酬水平－上一年度的薪酬水平增薪百分数=（本年度平均薪酬水平－上一年度的薪酬水平）/上一年度的薪酬水平*100%增幅越大，说明企业的总体人工成本增长得越快增薪幅度较小，说明企业的整体薪酬水平比较稳定，人工成本变化小。薪酬水平衡量薪酬平均率增薪幅度2.4薪酬水平策略薪酬领先策略企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位，其主要目的是为了吸引高素质人才，满足企业自身高速发展的要求优点：能够吸引并留住企业所需的高素质人才、提高员工离职的机会成本，从而降低离职率、节约监督管理成本、提高公司知名度。不足：带来人力成本的增加和巨大的管理压力。2.4薪酬水平策略薪酬领先策略薪酬跟随策略企业找准自己的标杆企业，薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化，始终紧跟市场的主流薪酬水平。采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略优点：可以大大降低企业所面临的风险不足：对杰出人才的吸引力不够，自身薪酬水平的确定比较被动，受竞争对手影响较大。采取市场跟随政策的企业往往是薪资承受能力弱，生产经营特点不突出，不能负担过高的薪酬成本。薪酬跟随策略薪酬滞后策略采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。优点：可以减少企业的薪酬开支、维持较低的人工成本、提高产品定价的灵活性、增强产品的市场竞争力不足：往往会使企业难以吸引所需人才，人力资源流失率高，员工忠诚度和积极性大大降低。采用滞后型薪酬策略要注意：（1）不可将其作为长期策略，否则无法留住员工；（2）要有其它的优势来弥补低薪的劣势；（3）以未来更高的收入作为期望目标。薪酬滞后策略薪酬混合策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的员工，采用不同的薪酬策略。优点：是一种灵活性和针对性较强的可变薪酬策略不足：在某种情形下适合的策略不一定在另一种情形下也适合，需要企业灵活掌握。薪酬混合策略

薪酬水平策略与薪酬目标的关系

薪酬水平定位薪酬（政策）目标人才吸引力人才保持力劳动力成本控制降低对收入的不满提高劳动生产率领先策略好好不确定好不确定跟随策略中中中中不确定滞后策略差不确定好差不确定混合策略不确定不确定好不确定好薪酬水平策略与薪酬目标的关系薪酬水平定位薪酬（政策）目标第三节工资制度工资是员工劳动报酬的主要部分，设计的基本过程

制定本企业的付酬原则与策略拟订企业文化及策略等文件工作分析编写工作说明与工作规格工作评价确定付酬因素选择评价方法薪资调查及数据收集地区及行业调查及数据收集薪资结构设计确定和绘出薪资结构线薪资分级与定薪工资范围及数值的确定薪资制度的执行控制与调整竞争力与成本控制生产指数调整等第三节工资制度工资是员工劳动报酬的主要部分，设计的基本过3.1确定付酬原则工资支付原则的确定是企业文化的重要内容，是工资制度设计的前提。需要对员工人性观的正确认识，对职工总体价值的评价，对管理者及高级专业人才所起作用的正确估计等付酬原则涵盖是选择领先、滞后还是跟随的薪酬策略；薪酬目标是侧重于吸引、保留人才还是激励人才；在内部公平性和外部竞争性上如何兼顾；薪酬水平的市场定位、薪酬的构架、薪酬和业绩的关联等确定原则在充分了解企业目前薪酬管理现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略3.1确定付酬原则工资支付原则的确定是企业文化的重要内容3.2工作分析工作分析是工资制度建立的依据工作分析是采用一定技术方法，全面调查和分析组织中各种工作任务、职责责任等情况，并在此基础上对各种工作性质及其特征进行描述，并对担任工作的所需具备的资格条件进行规定，形成所有职务的说明与规定等文件。3.2工作分析工作分析是工资制度建立的依据3.3工作评价的含义、作用与方法工作评价是工资制度设计的关键与核心内容，要求对企业所设职位的难易程度、责任大小及相对价值的多少进行评价。工作评价涉及分类与评价两个方面在工作与工作之间存在的差异中，将其种类、属性与关系分别组合起来就是分类。同一类的工作，虽然大部分相似，但是完成工作所需知识却有所不同，必须区分其程度的高低，这就是评价是对工作价值的判断，进而纳入工资结构，并提出工资结构的标准程序。是工作分析的延续，与工作分析既有联系又有区别工作分析的结果是工作评价的前提和基础3.3工作评价的含义、作用与方法工作评价工作评价的作用确认组织的工作结构在企业内部建立工作间公平、有序的联系开发一个工作价值等级制度，据此可用来建立工资支付结构在企业内部建立一般的薪资标准，使之与邻近企业保持同等待遇，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水准新增机构能与原有的工作保持适当的相对性工作评价的主要作用就是要保持薪酬的内部公平性工作评价的作用工作评价的原则必须以工作分析(或职务分析)为基础工作评价必须由总经理、各部门经理与人力资源经理共同完成评价的结果决定了组织中每个职位的职级、职等和薪酬范围对工作本身的性质与工作内容的评价，不考虑占据该工作职务的任职者的特点与情况以及外界人才市场的价格与条件，因此，工作评价必须在职位招聘之前完成工作评价的原则工作评价的标准工作评价的一致性。工作评价应在人员和时间上保持一致。可简单理解为两个人评价同一工作所得的分相似或是同一工作在两个不同的场合的评分相似工作评价避免偏见，不能有个人利益，不能含有政治考虑和个人偏见工作评价的可更正性，公司应有相应的评价机制，员工在不满意评价的情况下可以上诉工作评价的代表性，所评价的工作及事项要有代表性工作评价中信息的准确性。工作评价必须以准确的信息为基础工作评价的标准工作评价的方法岗位评价方法特点出发点比较方法使用范围排序法非量化评价考虑岗位整体岗位与评价尺度之间的比较结构简单、稳定的小企业分类法非量化评价考虑岗位整体岗位与评价尺度之间的比较工作岗位比较多，工作职责、技能与环境差别较大的企业因素比较法量化评价考虑岗位要素岗位之间的比较侧重比较企业中多种要素对工作岗位带来的影响评分法量化评价考虑岗位要素岗位之间的比较侧重企业中比较各种要素在多大程度上影响工作工作评价的方法岗位评价方法特点出发点比较方法使用范围排序法非排序法一种简单的、传统的工作评价方法方法是以工作说明书与规范书为基础，评价人员根据其对企业各个工作的经验认识，将各个工作按其价值及重要性加以排队。序排列时，一般考虑以下各项要素：工作量、工作岗位的困难程度、承担责任、管理或工作的层次和范围、所需技术专业水平和工作条件优劣等因素。综合权衡各职位的轻重程度并排定先后次序后，将其划入不同的工作工资等级内。优点：简单、花费的人力、物力、财力比较小，速度快。不足：评定结果完全取决于评定人员的判断能力。排序法适用于岗位少、管理层次简单的企业。排序法分类法对简单排序法的改良，即以责任大小和在能力和技能、知识、职责、工作量和经历等方面的要求为依据，将企业的各类职务分别定级，然后将各种级别排列成为一个体系方法首先，按照工作岗位性质将企业所有岗位大体划分若干类型其次，将各大类中的各岗位分成若干等级，等级数的多少取决于工作的复杂性，越复杂，分级越多；再次，确定每一个等级岗位的工作内容、责任程度、技能要求，包括学历要求、专业工龄和实际能力等；第四，在每类每级岗位中，挑选出一个有典型性的关键岗位，构成套级的标准；最后，可确定不同类型、不同等级岗位之间的相对价值关系，将各特定级的岗位与关键岗位进行“套级”比较，从而确定该岗位的相应级别。分类法因素比较法对于因素比较法而言，最重要的工作是先决定工作的评价因素和关键工作，再评价每个关键工作，并制成关键工作分级表具体操作步骤：选择付酬的因素。与序列法相同，确定每个岗位的各项同质因素，即“付酬因素”，对每一因素总体及等级分别用简要的说明加以界定。选择关键性职位，一般选15-30项工作。确定关键性职位的正确的薪资率。将各关键性职位按不同付酬因素作出比较和分别作出等级排列。将各关键性职位的正确薪资率，按比重分配于各因素内，即将关键职位薪资额进行分解，确定出每个工作评价因素的薪资额。将非关键所有职位就不同因素逐一加以评审，并参考关键性职位的工资率定出其薪资额。将同一职位在不同工作因素上的薪资值相加，得出该职位整体工资总值；将关键职位与关键职位以外的所有职位按照薪资率重新加以排列，必要时进行微调，从而得到一套完整的企业薪酬等级表。因素比较法因素比较法优点:灵活、各因素无上限下限的限制，还可由职位内容直接求得具体的价值金额，具有较高的可靠性。因素比较法不足：各影响因素的相对价值在总价值中的百分比完全靠评定人直接判断，而且对比基础的关键职位薪资额只是过去或现行的标准。在运用时必须注意以下问题：付酬因素的确定一定要注意各因素对性质不同的生产企业的影响程度不同用最简洁的方法将各因素的内涵表述清楚，以保证评定标准的统一和公平确定各因素的影响等级及其在总因素中的比重时，要注意结合生产的性质和特点。因素比较法优点:评分法也称计点法、点数法、计分法等，是对多种因素的综合评定，并经过加权处理步骤：选择并确定“付酬因素”。根据各付酬因素对所评价工作的重要性来确定其权重。确定因素等级并给出定义。确定所采用的总分值，并为评价因素等级分配分值。编制工作评价手册。工作评价者通过该项工作说明与工作评价手册中的各因素进行比较，对每个工作进行评价，得出每项工作的总评分值。优点：在标准制备好后，评级的操作较简单而容易。从操作过程看其准确性高，也容易被人理解和接受不足：考虑的因素较多，需要利用定量技术来为每一因素划分等级和分配分数，因此，成本高、过程复杂、工作量大在确定因素的比重、分配、分数以及具体评分时也易受评价人的主观影响。评分法3.4薪资调查调查目的企业应确定薪资调查的目的和调查结果的用途调查内容企业所在同行业企业的薪资水平地区的工资水平工资结构调查渠道公开的信息中委托第三方(或专业)机构调查企业之间相互调查调查范围确定调查对象确定薪资调查内容3.4薪资调查调查目的3.5薪资结构设计123工资结构线工资等级数目工资范围或薪幅3.5薪资结构设计123工资结构线工资等级工资范围3.5.1工资结构线市场数据法企业对外部的数据最重视的一种做法工资政策线将外部薪资比较信息和企业内部实际薪资信息结合起来确定薪资的方法，就是用工资政策线来获得关键性工作和非关键性工作的工资率工资分级法在工作评价后，企业应根据其确定的工资结构线，将众多类型的工作工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级(或职称级)系列3.5.1工资结构线市场数据法3.5.2工资等级数目工资结构中的工资等级划分在数量上可能有所不同影响影响：工资结构线或工资曲线的斜率、工作的数量和分布情况、组织的薪资管理和晋升政策原则：必须足以使不同难度的工作有所区分，但数量又不能太大，否则会使两个相邻等级的区别不明显。工资总额一定的情况下，工资等级数目与工资级差呈反向关系工资级数太少，在工作任务、责任和工作环境上差异较大的员工被支付相同工资，会损害工资政策的内部公平性；工资级数太多，没有本质差别的工作会得到不同报酬，同样会损害工资薪酬政策的内部公平性3.5.2工资等级数目工资结构中的工资等级划分在数量上可3.5.4工资范围或薪幅工资薪幅指工资等级中最低和最高值之间差异。其表示的是不同质量的劳动或工作之间工资标准的比例关系，反映不同等级劳动报酬的变化规律，是确定各等级工资标准数额的依据。工资范围以一个工资范围来定义每个工资等级。各个工资等级的工资范围必须相等，高等工作可按一定的比例增加将工资范围分成一系列的等级，可使员工绩效或资深或两种因素结合获得工资范围内的最高工资水平。在大多数工资结构中，两个相邻工资等级的工资会重叠，目的是使资深员工可以获得与工作比其高一个等级的非资深员工相同甚至更高的工资水平。不同企业工资的等级与薪幅不同，有的企业采用多级别、窄薪幅；有的企业则采取“宽带工资制”的工资结构。在宽带工资制中，工资级别减少，但每一级别工资范围较大，使得员工在级别不变的情况下工资仍有较大的上升空间。“宽带工资制有助于消除工资等级的困扰，鼓励员工向更能发展其职业的工作岗位调动，并能为组织带来更多的价值。”

3.5.4工资范围或薪幅工资薪幅工资结构100200300400500600700上限中点下限职位价值大小（HAY积分）工资结构100200300400500600700上限职位价3.6工资制度的实施企业工资制度一经建立，就要考虑如何投入正常运作并对其实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，并需要进行适当的调整，以适应企业生产经营发展的需要，更好地调动员工的积极性。工资的调整包括工资水平的调整工资结构的调整工资增加一般是呈刚性上升式的，即工资标准随经济发展和物价水平呈上升趋势。在薪酬管理中，还应定期对企业内部员工的工资结构进行调整，包括对工资标准与工资等级的调整3.6工资制度的实施企业工资制度一经建立，就要考虑如何投入第四节奖励制度奖励制度的作用奖励制度的设计要求个体奖励制度团体奖励制度组织奖励制度管理人员奖励制度第四节奖励制度奖励制度的作用4.1奖励制度的特点具有较强的针对性和灵活性能够弥补基本工资制度的不足奖金是与结果的实现联系在一起的变动成本，而基本工资是与产出无关的固定成本。奖励性措施关注员工工作在特定绩效目标上的努力，它为培育重要员工和获得企业利润提供激励奖金能将员工的个人发展与企业目标结合起来，促使员工长期稳定发展4.1奖励制度的特点具有较强的针对性和灵活性4.2奖励制度的设计要求涉及评估员工绩效的过程和方法如果奖金以绩效为基础，那么员工必须能感受到其业绩被正确与公正地评估。显然，衡量绩效标准是奖励制度设计成功的关键，它向员工传达了企业既定目标的重要性奖金必须以绩效为基础员工必须确信他们的劳动付出与所得报酬之间的关系4.2奖励制度的设计要求涉及评估员工绩效的过程和方法4.3个体奖励制度绩效工资制绩效加薪制计件工资制佣金制佣金制是直接按销售额的一定比率确定销售人员的报酬。基于职业曲线的奖励制以职业曲线为基础的奖励报酬制度主要是专业技术人员如工程师、科学家和律师的奖励制度合理化建议奖励制合理化建议奖励就是指对提出合理化建议的员工给予现金奖励4.3个体奖励制度绩效工资制4.4团体奖励制度收益分享计划斯坎伦计划拉克计划团队绩效奖金与个体奖励制度相同，团队绩效奖励制度也倾向于根据实物产出来衡量绩效。首先设定以团队绩效标准为奖金基础，效率和产品质量的提高或原料与劳动力成本的节约是通常的标准。其次，奖金的多少，一般取决于团队的总体绩效和企业一年来的绩效。最后是确定奖金支付的形式，并向员工解释清楚。团队绩效奖金必须在团队成员间平均分配，或者根据他们的基本工资按比例分配，或者根据他们在团队中的相对贡献进行分配。4.4团体奖励制度收益分享计划4.5组织奖励制度利润分享计划利润分享(ProfitSharing)计划是由企业支付的，全员都能获得的以组织利润为基础的即期和延迟支付金额的报酬方法员工持股计划员工持股计划(ESOPs)是指员工购买本企业的股票，企业将其股票投入一个已建立的“员工持股信托”(ESOT)的信托机构账户中4.5组织奖励制度利润分享计划4.6管理人员奖励制度短期激励计划短期激励计划以个人对企业的贡献为基础长期激励计划长期激励计划是提供给管理人员的首选长期激励方式，即给予管理人员以预定的固定价格购入公司股票的权利4.6管理人员奖励制度短期激励计划长期激励计划的类型

股票期权授予行政主管人员在某一固定期间内以某一固定价格购买本企业一定的股票权利。股票价格通常为授权时的市场价格。股票升值权利以期权期间内管理人员选定的任一时间内股票价格的上涨为依据决定的现金或股票奖励。不要求管理人员购买。股权购买计划给予管理人员以市场价格或以一定折扣购买本企业股票的机会。通常能得到组织提供的财务支持。影子股权给予其价值与每股股票市场价格或帐面价值相等的股票单位；在该单位于特定日期到期时，管理人员将获得其价值升值部分。限制性股权/现金计划限制性股权按折扣价给予的股票或股票单位，条件是在聘用期限到期之前不得转让和买卖。限制性现金在规定的聘用日之前服从于转移价格或罚金限制，授予固定金额的现金。基于绩效的计划绩效单位评估期间不超过一年时，与年度奖金类似的授权，授权价值可以表示为美元平价或转换成等值的单位。绩效股实际或虚拟股票单位的授权。其价值依规定期间的既定绩效目标和股票市场而定。公式化价值权利获得股票单位或根据一定的公式（如股票票面价值或收益乘数）而非市场价格变化决定的单位价值的权利。红利单位获得相当于一定数额股票股息的权利；典型的形式是与绩效股等其他授权类型结合的授权。长期激励计划的类型股票期权授予行政主管