业绩考核体系指导手册(ppt 152)

业绩考核体系指导手册2002-03-15目录KPI与业绩合同设定业绩审核和跟踪与业绩挂钩的激励x奖金发放的关键决策2人力资源管理机制目的：建立员工既有危机感和竞争意识，又不断催生新人的高效率的人力资源管理机制，树立“以人为本”的管理思想，重视人力资源的管理和开发，真正做到“人尽其才，才尽其用”，促进企业更好地发展吸引人使用人激励人教育人企业发展基于此高效率运作模式基础上建立的苏州分公司人力资源管理机制工作分析与岗位设计招聘甄选与录用上岗员工发展与培训岗位评估与业绩考核员工激励与人才储备企业文化企业文化3人力资源管理程序目的制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才原则将人力资源管理当成公司及业务单元的战略重点之一总经理及业务领导、业务单元负责人把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入相当多的时间战略规划和经营计划内部有量化的人力资源要求明确的业绩期望指标和以业绩为基础的激励机制考核财务业绩和个人成就/素质系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强公司内部的技能主要内容1.明确实施经营计划所需的组织结构及关键岗位2.招聘、填补、充实关键岗位合适人选3.制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划4.考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力5.各级部门的管理能力考核/评估6.实施相应的奖励、升迁或淘汰措施业绩考核激励奖惩人员发展岗位设计人员招聘和任命员工价值定位4业绩考核体系设计的目标和原则以价值为驱动业绩透明性审核强度高流程系统化创造足够激励建立价值创造为核心的企业文化通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通一年中多次业绩审核，并富有挑战性系统的、有层次的计划和审核流程和会议与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连客观地评估业绩对业绩高低进行有效效果管理，使业绩与薪酬等激励机制紧密相连建立有效的以业绩为驱动的经营和管理5业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节战略规划每年或必要时经营计划年度或每季度业绩管理程序每季度公司战略经营资本计划资本预算流程业务系统制定关键业绩指标制定预算完成公司经营预算签订业绩合同并根据目标评估业绩6业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向

资料来源:麦肯锡分析目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理7关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面定义关键业绩指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分8可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点9精心设计并建立客户数据库最大限度地留住客户达到最高的客户满意程度稳定目前的经营状况提高客户质量能力提高获利能力不断提高服务能力建立核心能力后台运作风险管理管理多种渠道组合保持服务水平，稳住目前已有的客户留住顶尖人才，使营业部保持稳定积极争取新客户树立新品牌提高各营业部的利润率严格控制运营成本不断改进各营业部的服务工作提供增值服务，满足客户需求建立网上交易能力，抓住机遇为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合在大陆各地及香港建立一体化后台建立系统化的风险管理结构与流程最高管理层和经纪战略业务单元之间的讨论议程战略业务单元和营业部经理之间的讨论议程短期成效核心技能长远成效从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域关键业绩指标应该以明确的管理重点作为基础某投资银行经纪战略业务单元举例10关键业绩指标能驱动业绩的改善以及未来的价值创造销售收入市场份额单元成本报废率人工生产率长期价值创造流程管理投资者观念管理公司管理近期业绩改善增长管理业绩标准应用损益(P&L)投资资本回报率(ROIC)经济利润(EP)资本充足度清偿能力净现值(NPV)贴现现金流(DCF)股价加权平均资本(WACC)专注于关键价值驱动因素运用于公司的各个层次，用来设定目标和衡量业绩衡量业务单元和公司的近期业绩汇总日常业绩评价并比较增长和投资战略进行长期利弊的权衡评估公司的总体质量反映了对高层管理层的信心度11关键业绩指标类别界定考核目标类别细分举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率组织类实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度12(+)(+)正面影响组织类员工满意度结果导向营运类客户满意程度行政费用控制效益类净值回报率总资本周转率后向指标先行指标(+)过程导向(+)(+)(+)三类指标间明确的关联关系关键业绩指标体系的平衡13关键业绩指标（KPI）是通过发现业绩根本驱动因素而设定的找到业绩最根本的驱动因素举例定价分销成本资产找到业绩最根本的驱动因素将各种指标转化为关键业绩指标用于衡量财务、运营等各方面业绩找到业绩最根本的驱动因素为管理层最关心的数据反应业绩变化的驱动因素协助找出变革行动ROIC投资资本回报率税息前收入投资资本收入成本固定资产运营成本举例14用价值树的方式分解各个业务的价值体系价值树影响方面以地产业务为例原则在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性明确被考核的对象物业管理建造成本项目数量营销销售费用行政费用折旧库存应付款维修费服务费销售面积价格投资资本回报率利润投资资本产品成本营运资金固定资产÷––+租赁收入管理费用+x+++x+++营业收入销售收入费用15绩效管理可分为三大部分协商签定业绩合同量化目标发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板选择考核指标设定权重交流结果/过程纠偏分析及统计结合定期收集数据确定岗位的提升及免职确定奖金、确定工资提高幅度年终业绩考核1.2.3.3.与业绩挂钩的激励2.业绩审核和跟踪1.业绩合同制定16业绩合同是层层管控的有力工具举例总部职能部门经理模块职能部门经理*主管业务副总及模块总经理董事长模块副总经理（主管业务单元）部门经理业务员业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同合同签订提供建议不作17业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具业绩合同的定义业务部门同董事会/总经理之间的一个内部合同确定业务部门的关键业绩指标以及主要成果范围根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责业绩合同的价值在全公司创造业绩至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理，而不是制定经营决策保证在全公司制定明确的目标根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标18合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任激励集体业绩明确个人的责任明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具有潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致19业绩合同有三个基本组成部分：KPI指标、权重与目标业绩类KPI（举例）投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）市场份额营运资本周转经理层满意程序员工满意度权重目标（量化或质化）50%20%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天质化目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI指标指标重要性预算目标举例20营运类指标可分为四大类，全面衡量公司创造价值的能力职责具体目标业绩驱动因素分解关键业绩指标（举例）股东利益最大化投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本-+/销售量销售成本投资额营运资本运转周期举例21关键业绩指标的选择原则选择原则业绩考核中常用的关键业绩指标效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但根据职位影响力及业务性质作出选择营运类指标根据各业务单元的核心任务而定与发展战略相一致突出战略的核心驱动因素由投资资本回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资控制类（固定资产、营运资本）各类指标都必须有明确的计算方法和数据来源尽可能使用财务报表中已存在项目来设计关键业绩指标受约人对业绩指标具有较大影响力效益类投资资本回报率（ROIC）是最重要的效益类指标因为它能综合反映营运效益及投资效益息税前利润（EBIY），利润净额与自由现金流（FCF）都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，片面性较大，所以权重相对要低营运类根据公司当年战略侧重点选择指标与权重，指标可分几大类销售收入激策指标成本费用控制指标固定资产支出控制指标营运资本控制指标员工满意度能体现基层对公司策略、文化和机制的认同常由360°民意测验而定22选择业绩指标必须配合到业务的关键成功因素确定业务关键成功因素确定战略业务单元/战略单元的关键成功因素根据关键成功因素的重要性对其进行排序设定目标使关键成功因素与业务关键成功指标相匹配确定每个关键成功因素对应的关键业绩指标确保完整性避免重复确保适用性从上至下保持一致控制与衡量一致从上至下可获得数据举例业务关键成功因素成为市场规模的领导者成本低成本营运者提供优质一流服务关键业绩指标每个业务单元均形成一定的市场份额/销售额销售额增长率市场份额成本占收入的比例客户对服务的满意度指数反应时间客户投诉次数23关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分经营成果经营决策及其执行市场条件政府监管自然资源条件销售策略成本策略投资与资产管理策略市场规模劳动力市场价格价格管制关税天然气候土地资源关键业绩指标的衡量领域24有效的关键业绩指标设定的三个基本原则原则解释重要性指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向是一致的可衡量性/可定量分析性指标应可以被及时准确客观的衡量可控制性被衡量者应有能力在合理时间范围内影响指标，并导致业绩的改进关键业绩指标必须满足以上所有的原则才能有效地驱动业绩的改善25对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化指标对定性指标的考核120超过期望100达到期望70需要改进40需要重大改进举例1.主导业绩考核流程的建立与推广提前、高质量地全面推广，运作非常顺利完全按时地进行全面推广，没有严重问题基本按计划进行全面推广，但有较少的问题无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决2.预算计划/程序效用与效率完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高及时完成预算计划，精确度较高基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大3.财务报表的准确性及及时性一直提前提交报表，非常精确按时提交数据无差错按时提交，偶尔个别数据有问题经常不能按时提交，数据质量差26关键业绩指标的制定是自上而下，自下而上的过程高层领导业务板块领导层业务单元管理人员部门管理人员最初制定关键业绩指标阶梯式关键业绩指标制定认同3.沟通关键指标4.制定下一级的框架重复这一个流程关键业绩指标制定流程的依据关键业绩指标必须内部保持一致。因此，必须在最高一级制定最宏观的关键业绩指标来为下面几层的关键业绩指标奠定基础例如：经理为所负责的部门制定关键业绩指标，并对此加以审核以获得上层管理的批准，这些指标成为泚制定下一级工作人员关键业绩的框架这种方法为后面的有互动关系的流程奠定的基础举例27确定工作目标完成效果评估中各项目标占全体目标的相对权重关键业绩指标的权重设计指导原则同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30%对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一家一的浮动范围确定各类关键业绩指标中具体指标的权重确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重确定步骤28权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明上级正职业务经营性下级副职职能性效益类营运类组织类工作目标设定**财务部门除外下降上升持平29关键业绩指标权重设定设定通则负有损益责任的正副职经理的效益类指标权重大越往基层营运类指标权重相对效益类指标权重逐渐增大在每类指标中分主要及次要两级。主要指标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的权重一般相等效益类营运类组织类考核类别指标的选择及权重考虑：充分体现指标对公司价值创造的影响投资资本回报率（ROIC）是最重要的财务指标占最大权重，因为它能综合反映营运效益及投资效益利润总额（EBIT）与自由现金流（FCF）都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低根据公司当年战略侧重点确定权重总体内容少，权重小员工满意度较为重要30设定各部分权重时应注意的问题一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“人均经营额”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。31管理人员关键业绩指标类别间的权重依其职层的不同而不同职等权重分配（100%）效益类营运类组织类总裁60%30%10%业务板块总经理60%30%10%业务板块副总经理40%55%5%产品部经理30%65%5%举例32关键业绩指标的目标值目标值确定原则目标值确定方法足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标上、下级目标的一致性保证客观公正充分沟通和认同是一致性的保证一经设定，原则上不再轻易改动综合考核多方面的信息依据过去三年的业绩效果同行业国际、国内公司的业绩成果对未来合理的预测技术指标监管要求首先确定公司总部希望达到的关键目标（如投资资本回报率），自上而下层层推进目标的确定对称使用考核长期和短期利益的关键目标33公司在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素历史增长情况销售收入年份战略评估(包含在经营计划中)市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等公司的需求公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司财务结构合理的、富有挑战性的目标仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分预期业绩与目标对比基本目标挑战性目标20%20%60%在员工中的分布100分34关键业绩指标值由基本目标与挑战性目标共同构成2001000基本目标挑战性目标业绩指标完成情况业绩得分基本目标挑战性目标定义对应业绩分值正好完成对岗位所期望的工作水平考虑可达到性根据公司预算和经营计划而定100对完成业绩的最高期望值考虑挑战性参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标200基本目标越接近零，挑战性目标与基本目标的比例越大历史业绩越好，业绩提高的余地越小，挑战性目标与基本目标的差距越小举例35关键业绩指标1’’=xx关键业绩指标2’’=xx.............关键业绩指标1’=xx关键业绩指标2’=xx.............各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解公司总经理业务部门总经理单位单元负责人一般管理人员示意性公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.............36分解的原则对该人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测性与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩37业绩目标的确定是一个互动过程双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标” * 通常与年度经营计划同时进行 通过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据上级目标市场分析历史业绩年度预算发约人：营销中心总经理受约人：大客户部经理提出业绩指标的要求*提出达到业绩指标预测*质询和汇总业绩合同销售部举例38理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过程目标将总经理的期望下达到各层面各层面通过分析，发现与目标存在的差距，确定目标的可行性通过层层谈判，确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划我们应完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？总经理分管业务副总经理传达公司对目标的期望确定业绩目标最终确定经营计划可行性分析与目标达成分析业务部门负责人10月中旬12月1月底业务小组负责人四周四周三周三周起始点沟通会达成共识会39y在多次沟通研讨后，已经完成了x公司部门经理级管理人员的业绩合同初稿受约人姓名：发约人性名（1）：备注职位：x公司董事长结合实际情况，2003年董事长的指标设定中，非财务类指标设定较多；建议下年度开始增加如管理费/销售费用占销售收入比、人均经营额比、自由现金流量等指标。工作代码：职位：决策委员会级别：业务板块：发约人姓名（2）：业务单位：x公司总部合同有效期：职位：签署日期：关键绩效指标权重单位基本目标实际分数加权平均数据来源x年税后利润15%百分比财务中心x年实现收入25%万元财务中心x年合同额20%万元财务中心人才结构调整完成率20%百分比人力资源部管理规范性10%次行政部新薪酬及考核体系推行5%人力资源部员工满意度＊5%百分比人力资源部＊问卷对象：直接下属及决策委员会其它成员举例40业绩合同的操作原则建议，供参考业绩合同签署范围：x所有中高级管理干部业绩合同的期限：业绩合同的有效期一般为一年。在有效期结束前，通过新一轮设定的业绩目标谈判签订下一年的业绩合同业绩合同的效力：业绩合同一旦补签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如遇对公司影响重大的、人力不可控制的极特殊情况（如自然灾害或外部环境的巨大改变），执委会有权酌情予以调整业绩合同的目标设定：业绩合同中目标的设定需全面考虑各业务在资源和市场环境各方面的差别，充分建立公平的衡量基础，例如使用历史数据可比较的行业数据。业绩合同的初始目标应由发约人提出，然后经过发约人和受约人（如董事长和业务总经理）共同商讨而最终决定。当双方在关于目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权业绩考核：公司统一采用符合国家会计准则的财务数据对受约人业绩进行评估，每年末要比较受约人的实际业绩与业绩合同的目标，两者的差异将作为决定受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较业绩跟踪与反馈：当实际业绩超过合同目标时，实际业绩不会自动成为下一年的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力；当实际业绩低于合同目标时，受约人有责任向发约人及总裁办公会递交述职报告和下一年如何改善业绩的具体行动方案41目录KPI与业绩合同设定业绩审核和跟踪与业绩挂钩的激励x奖金发放的关键决策42业绩合同完成情况的审核和跟踪是业绩管理的重要环节月度述职季度业绩审核会制定/修改关键业绩指标设定目标/签订业绩合同经营业绩审核年终考核及激励10月中旬－1月底9月中旬每月/季度次年初业绩管理流程业绩审核的两种主要手段，两者各有侧重（季度审核时，该月不再进行月度述职）目的：定期对关键工作总结和进程汇报，并接受指导范围：一对一，董事长对副总及职能部门负责人，各业务单元总监对下属部门经理主要内容：下级经理目标与操作层面的关联，指导解决困难目的：关键业绩目标进行审核评估，发现差距，找出解决办法范围：多人参与的业绩审核会，董事长、副总及各职能部门经理；各业务单元组织本单元业绩审核会主要内容：对各个业务单元及部门业绩审核，视必要对目标进行调整，提出下阶段的主要措施43月度述职是通过定期的进程汇报及指导促进目标的实现，作为一种正式沟通对于x很重要汇报人指导人汇报频率副总/副总监直接下属的职能部门经理董事长月副总/业务单元总监业务单元部门经理产品经理项目经理大区经理月业务单元副总监半月述职主要议程和议题汇报人月度工作总结，结合关键业绩指标和相应的行动计划措施（如何？）汇报人陈述工作中的困难及与目标的偏差原因（为何？）汇报人陈述准备的解决措施和提高改进的思路，并提出可能的资源需求（怎么办？）指导对于下属的情况作出指导，并与汇报人共同确定解决的办法（我认为怎样做？）汇报人总结出下月度的行动（改正）计划44各关键部门的业绩合同月度业绩报表季度经营业绩达成情况分析汇总上季度经营情况分析和本季度经营计划初稿详细的上季度经营情况分析草拟的改进举措制定本季经营计划初稿附录：上届季度经营业绩审核会总结人力资源部需敦促各相关部门在经营业绩审核会前准备所需的材料需准备的材料人力资源部财务中心行政部人力资源部人力资源部公司各部门数据制作/来源季度业绩审核会前一周汇总到人力资源部人力资源部将资料提前四天发送各部总监45在季度业绩审核中，董事长应牵头对业绩进行质询目标完成得如何？（针对主要关键业绩指标）什么原因造成无法达成？如何弥补？总体该季度目标完成得如何？对全年的目标完成预期？上季确定的行动计划完成情况如何？有什么困难与障碍？各主要（尤其是关键业务）的目标计划完成得如何？对新项目是否按计划进行？完成的困难是什么？对外合作的产品进展如何？新产品研发的进展如何？质量控制是改进如何？外部环境的变化？宏观政策有无变化？对我们的意义是什么？主要竞争对手有无新举措？我们有无正确应对？主要的市场需求有变化？我们有相应变化？内部的影响因素（主要驱动因素）人力资源是否充足，配置是否得当？资金运用是否得当？别的部门/公司对你的支持是否够？针对提议的解决方法这些举措与原计划中的战略有何不同？如何保证这些举措可以有相应的效果？财务估算如何？为什么这个举措需要多少人员资金？如果没有这些举措，你还能做些什么？46季度审核结束后，需要确定公布考评的结果，并作为年终考评的依据季度业绩审核会公布结果作为年终考评参考依据向各部门和西安分公司通报本季度业绩完成情况选择性地公开发布并表扬指标超额完成的部门，鞭策未达标部门结合初期设定的指标和对比质询、交流、指导、评估形成季度评估结果x现在没有设置季度奖，季度考核不直接与奖金挂钩季度考评作为年度最终的综合评估的一个重要的参考依据季度评估KPI季度评估KPI47目录KPI与业绩合同设定业绩审核和跟踪与业绩挂钩的激励x奖金发放的关键决策48与业绩挂钩的激励由考核会、确定奖金和确定岗位升免三部分构成收集各种数据及考核表核实、统计各分数，并计算出业绩合同的综合值根据各指标达成率、能力及综合分数排名举行考核会各级领导层按照分数及排名订下年固定工资提高幅度根据浮动薪酬支付曲线及业绩合同及业绩合同综合分值和部门奖金系数计算个人年度奖金按照业绩成就分类结果落实非物质奖惩利用业绩类与能力类（个人素质）指标得分排名制作业绩矩阵各级领导层根据矩阵讨论及决定下属岗位的提升及免职主要工作确定岗位的提升及免职确定奖金年终业绩考核人力资源部（处理、组织、提供数据）行政部（提供日常的收集统计的数据）财务总部（收集、提供数据）人力资源部（牵头、提建议）各级领导层（决策）人力资源部（牵头、提建议）各级领导层（决策）负责单位49年度业绩考核会—会议规则各关键部门的业绩合同（业绩合同初稿）月度/季度业绩报表年度经营业绩达成情况分析汇总上年度经营情况分析和本年度经营计划初稿详细的年度经营情况分析草拟的改进举措制定本年的经营计划初稿附录：上届年度经营业绩审核会总结5.行业的近期市场需求或竞争的变化需准备的材料人力资源部财务中心行政部人力资源部人力资源部公司各部门董事长及营销中心数据制作/来源业绩审核会前一周汇总到人力资源部人力资源部将资料提前四天发送各部总监50数据来源由三个部门负责，其中行政部在日常对各类营运指标进行定期的收集财务中心人力资源部行政部详见各业绩合同负责数据的指标列举销售收入销售合同额利润率成本控制部门费用控制人才结构调整完成率员工满意度产品进度新产品数量资源积累客户满意度管理规范性等主要来源财务中心统计收入、核算成本等票据各部门核心人才评估问卷调查月度统计相关部门收集统计周会或月例会收集信息化档案归档，数据库管理业绩合同中的所注资源来源的部门51将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩合同的综合分值关键业绩指标（KPI）预算目标实际完成业绩分值权重计算投资资本回报率12%15%（15%/12%*100）12515%18.75自由现金流150亿180亿（180/150*15012010%12业绩考核流程推广…………9010%9………………………………计算=业绩分值*权重综合业绩分值=Σ（关键业绩指标分值*权重）综合业绩分值11552其中定性指标业绩分值参照定性指标参照表的标准来评分指标对定性指标的考核120超过期望100达到期望70需要改进40需要重大改进1.主导业绩考核流程的建立与推广提前、高质量地全面推广，运作非常顺利完全按时地进行全面推广，没有严重问题基本按计划进行全面推广，但有较少的问题无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决举例某经理业绩考核流程建立和推广指标的评价：能基本按时地进行全面推广，没有严重问题，但有两次小的问题得分：9053根据考评的结果，与之相应的奖金发放有三种主要的方法方法一方法二方法三KPI分值/综合评估分值个人奖金系数个人奖金＝个人奖金系数＊标准奖金个人KPI分值/综合评估分值个人奖金系数部门系数个人奖金＝个人奖金系数＊部门系数＊标准奖金部门KPI分值/其它因素个人奖金系数部门系数公司效益系数个人奖金＝个人奖金系数＊部门系数＊公司效益系数＊标准奖金个人KPI分值/综合评估分值部门KPI分值/其它因素公司可支出的奖金总盘54方法一：部门经理以上管理人员按业绩合同综合分值直接决定奖金数额业绩合同奖金授予曲线，确定个人奖金系数奖金+=综合业绩分值在70分以下的，个人奖金系数为0综合业绩分值为100分的，个人奖金系数为01综合业绩分值在200分以上的，个人奖金系数为2其它的按上述三点确定的奖金授予曲线计算个人奖金系数，并确定个人奖金20%综合业绩分值1获得标准奖金额的系数*70100200*KPI投资资本回报率利润总额自由现金流生产量生产成本营运资本周转员工满意度权重40%55%5%目标

实际分值

效益类指标运营类指标组织类指标＝个人奖金系数＊标准奖金55一般职员，奖金系数由直接上级和相关考核人综合评估确定并硬性按正态分布部门将奖金分解到个人比例，系数20%C10人评估员工B30人A10人20%60%举例R=1-1.3R=0.8-1R=0-0.8业绩表现任职能力工作态度员工评估56方法二：除了确定个人奖金系数外，还要确定部门的系数确定个人系数20%综合业绩分值170100200*20%60%20%确定原则同方法一R=1-1.3R=0.8-1R=0-0.8确定部门系数原因2种方法强化团队意识，部门业绩是个人业绩的总和的综合反映对部门贡献和业绩的评价20%60%20%R=1.2R=1R=0.8KPI＜8080－100＞1002RA部门＝KPIA1KPI各部门平均管理者员工算术比较法结合部门管理者KPI硬性分布法57方法三：除了确定个人奖金系数、部门系数外，还要确定公司的效益系数需要公司效益系数的原因确定公司效益系数的方法公司运营变化很大，对于奖金的支付能力有限，需要系数来调整个人指标与公司的利润未必正相关，或指标目标值设定有偏差，即有公司效益不好，个人KPI很好情况强化员工与公司的激励与公司的效益挂钩公司效益系数：公司最终发放的奖金总盘

按考评结果测算的奖金总额P＝其中：1、公司最终发放的奖金总盘，根据公司的年度经营效益情况，由决策委员会确定2、按考评结果测算的奖金总额，即在不考虑公司效益系数的情况下，按个人系数和部门系数考评并计算的奖金总额58三种方法各有优缺点，从x的现实操作性出发，y建议x选择第三种方法方法一方法二方法三优点缺点适用条件侏罗纪选择个人KPI与奖金激励的直接关联度最大，激励效果最显著，计算直观强化团队合作和集体业绩个人KPI与奖金激励的直接关联度较大强调个人激励与公司整体业绩的关联性强化团队合作和集体业绩忽略了团队和公司的整体绩效易出现亏了公司，肥了个人的情况忽略了公司整体绩效与个人和部门的关联易出现亏了公司，肥了部门和个人的情况个人激励的效果被削弱易让表现优秀群体对业绩考评体系产生怀疑和不满人工成本占公司总成本比例很小，奖金支付能力强公司业绩考评成熟，业绩结果与目标设定的差较小团队合作的需要不明显人工成本占公司总成本比例很小，奖金支付能力强公司业绩考评成熟，业绩结果与目标设定的差较小团队合作的需要很明显人工成本占总成本比例大，奖金支付影响公司利润公司业绩考评不成熟，业绩目标设定与结果常有偏差很大的情况团队合作的需要很明显公司的业绩不稳定，个人激励需要与公司整体绩效挂钩需要强调团队合作公司的业绩不稳定，个人激励需要与公司整体绩效挂钩人工成本占x成本的60%以上，直接影响利润业绩考评刚准备推行，成熟度低，操作的偏差较大公司需要团队合作59针对个人的评估，应结合业绩和个人能力的双重表现关键业绩指标的完成状况年初决定的5－10个量化的业绩指标作为业绩评估的基础可适当包括1－3个短期项目指标个人发展潜力／能力水平除了业绩结果以外，如何达到业绩指标的方法和途径也很重要反映总公司对其技能水平的要求技能水平要求包含有总公司共性的要求，也包括岗位的特殊要求总体评估作为制定薪酬和职务任免的决策基础，关键业绩指标直接和薪酬挂钩，综合考虑个人能力／潜力，决定其任免用一个统一的排名总结个人业绩和发展能力将来能和被评估人沟通他们相对表现如何60人力资源部汇总评估资料业绩指标的完成情况主要业绩指标：

考核内容：客观的数据指标主要业绩指标的完成情况每一项指标与上一次考核指标的对比考核目的是对实际工作表现的直接反映作为最终考核的重要组成部分，将与奖金和薪金的变化直接挂钩个人发展能力／潜力考核内容：主要的软性指标管理领导才能个人品德考核目的是最终最高领导层考核的组成部分作为升降职或工作调换的参考被考核人同事上级同事下属61360°问卷可帮助考核个人素质领导能力工作的计划和管理能力工作安排有序,以令员工能集中能力,做出最佳成果清晰定义各项分工并能提供必要的支持对各项工作的时间和资源的分配得当有效、充分地利用资源，并以灵活的方式分配资源能力领导复杂、节奏迅速的工作能够于困难情况下，领导数项工作，并按时产出高质量成果领导风格及决策能力作风开明，能听取并接纳员工意见能适当地放权，并给予下级必要的自主权和工作上的支持勇于承认错误并改正愿意聆听其他人的所担心的问题能根据不同情况采用不同对策决策时能全面考虑各种因素阐明决策中的不同角色，并容许其他员工提出意见在决策过程中注意沟通，以积极争取支持培养下属员工解决问题的能力能迅速地判断出问题的关键要点具有极佳的理论性思维能力具有优秀的分析能力在分析过程中能有独到见解能对问题找出创新的解决方案能以严谨的方法解决问题，令错误减至最少沟通能力以沟通手段来激励员工并获得支持能让员工知道公司或业务最新的情况能清晰并有逻辑地阐明观点能始终保持沟通对方的兴趣和注意力210-1-262业绩考核的结果是人员变动的根本依据能力潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质低中高低中高失败者淘汰表现尚可考虑发展表现尚可，保留原位业绩不佳者：给予警告超级明星：规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可25-40%业绩不佳15-25%失败者5-10%业绩基于业绩评估打分，A/B/C强调结果/成就中坚力量：计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量：进入下一个发展机会63个人发展的能力／潜力（1／3）综合领导素质自评———————凝聚力与鼓舞士气的能力正确适度授权的能力协作能力管理水平战略规划能力工作创新的能力培养后备人才的能力学习与运用新知识技能的能力与外界沟通能力工作责任感优秀（3分）———————具有很强的影响力与号召力授权全面精确且管理效果很好充分与他人协作并能组织协作事务控制全局且工作井然有序掌握公司的组织情况，做出超前、准确的远景规划大胆对工作进行创新，明显提高工作效率和组织管理水平善于发掘人才，并促使其才能的发挥具有学习新知识的热忱与能力，并能充分运用到工作上去辅助管理与同行或客户保持和发展良好关系，并以此促进工作的顺利开展责任感强，能圆满完成任务，可放心交付工作良好（2分）———————能有效的引导同事及下属合理授权且管理顺畅有较强的协作能力和适应能力了解全局并有效开展工作了解公司情况，及时、合理的制定公司的战略规划对部分工作进行创新，简化工作步骤，节约时间发掘人才并为其指导发展方向认真学习并将所学加以应用与客户保持联系，需要时可与其进行合作有责任感，能顺利完成任务，可交付工作一般（1分）———————有时要借用行政手段使下属服从偶尔出现授权后管理不力进行一般协作且适应力不强偶尔出现工作中有意或无意的过失对公司情况不是很熟悉，制定的规则存在不合理方面对工作进行创新，但效果不明显，甚至造成工作失误偶尔表扬下属的优秀表现偶尔学习，但学习及应用的能力一般对客户与合作伙伴一知半解，必要时才与其进行合作尚有责任感，能如期完成任务明显不足（0分）———————经常使用强制手段使下属服从授权过度或不足造成管理不善倾向独立行事经常发生失误和过失只了解公司局部，制定的战略规划出现较明显的差错墨守陈规，对不合理的工作流程采用保守的态度不考虑这方面的问题思维僵化、落后，不能学习和应用新知识去辅助管理对客户和合作伙伴知之甚少，合作困难，妄自尊大责任感不强，需有人监督才能完成任务64个人发展的能力／潜力（2／3）

个人品行———————品德言行原则性全局观念事业心企业文化理念

优秀（3分）———————品行廉洁，言行诚信，守正不阿原则性很强，立场坚定全局观念强，整体利益高于一切有强烈的事业心，工作积极向上对企业文化有深刻认识，能身体力行，积极宣传与推广良好（2分）———————品行城实，言行得体，平易近人原则性较强，立场较坚定全局观念比较强，整体利益优先有较强事业心，能认真工作对企业文化有一定理解，较能身体力行一般（1分）———————言行尚属正当，无越轨行为尚能坚持原则，立场不够坚定有全局观念，能维护整体利益尚有事业心，做好本职工作对企业文化有了解，对其持中立态度明显不足（0分）———————有缺点且无引人注目之长原则性不强，时常改变立场缺乏全局观念，较少考虑整体利益缺乏事业心，得过且过对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化65个人发展的能力／潜力（3／3）业务能力———————对市场的敏感性谈判与书面写作能力业务流程开拓能力风险控制优秀（3分）———————对市场环境有敏锐的洞察力，进行市场分析并得出正确结论主动有效进行谈判有较强的书面表达能力全面熟练掌握所有业务流程，可随时从事任何一项业务工作积极有效的进行市场开拓，并取得可观的经济效益风险意识强烈，并能采取有效措施进行风险防范良好（2分）———————主动进行市场调研，并将其运用于工作谈判中能与客户达成共识，能完成一般的书面报告业务主要环节熟练掌握，可独立承担该环节的工作具有市场开拓能力，并不断发展有益的客户关系具有风险控制的观念，业务中能采取一定措施防范风险一般（1分）———————对市场状况有所了解，用来判断行情谈判中不能掌握主导权，进行书面表达感到困难对业务流程一般性掌握，有时需要向人请教市场开拓能力不足，局限于现有的客户群体对风险防范认识不足，偶尔产生风险失控明显不足（0分）———————不注意进行市场调查，对其发展动态知之甚少不具备参加谈判的能力，行文不当对业务一知半解，难以担当主要工作不具备市场开拓能力少有风险防范意识，只求业务量而不进行风险控制66目录KPI与业绩合同设定业绩审核和跟踪与业绩挂钩的激励x奖金发放的关键决策67根据y建议的x公司的奖金放发方案，在x的实际操作中，有四个方面的议题需要决策x各个部门系数如何确定

x部门内员工系数如何确定

x的销售人员系数如何确定

x公司效益系数如何确定123468部门系数确定，有二种方案可供选择，x将选择第二种120%60%20%R=1.2R=1R=0.8KPI＜8080－100＞100RA部门＝KPIAKPI各部门平均根据各部门管理者KPI值，算术比较法：结合部门管理者KPI硬性分布法：方案一方案二确定系数的部门包括：产品中心、项目中心、数据服务工程中心、资源中心、营销中心、财务中心、人力资源部、行政部8个部门说明选择各部门的主管总监是部门系数的主要计算依据因为其代表了部门的业绩直接根据部门总监的KPI值计算出部门系数各部门的主管总监的KPI分值是部门系数的主要依据根据KPI的实际情况，按正态或准正态分布硬性给予固定的部门系数操作中可以灵活，如根据实际的KPI值情况，5部门为1，2部门为0.8，1部门为1.2；或4部门为1，分别有2部门为0.8和1.2等等操作麻烦，拉不开差距69部门内员工系数确定，x对二个问题需要决策分别是2确定员工硬性系数分布比例：问题一问题二说明选择部门员工在考评时硬性分为几类？类越多，操作复杂性越高每类员工的系数，确定多少适当，取决于公司员工的差异度，和公司对员工的激励差异的强烈程度取决于：不同子部门间的差异性部门内部的总体平衡操作的复杂性15%60%15%R=1.2R=0.8－1R=0.85%5%R=020%60%20%R=1.2R=1R=0.8ABCR=1.3－1.5ABCDS21当部门下有子部门时，员工的比例分配原则：方法1、各子部门员工按上述比例分配方法2、各子部门员工按上述比例分配后，再按大部门的比例重新调整x选择第种方法，各部门中D、S的数量，由公司根据部门业绩来确定2x选择第2种方法，各中心总监在各部内平衡70销售人员（x的大区经理）的个人激励方式相对特殊，其个人奖金的确定也相对复杂3x大区经理奖金评定方案举例1某大区经理的标准薪资结构副总监考评且仅考评标准奖金的30%部分40%，固定工资和福利60%，浮动部分，即标准奖金40%180%90%100%150%200%270%完成指标比例理论奖金比例理论奖金应根据奖金曲线计算，综合副总监的考评，得到实际的个人奖金数某大区经理，标准浮动奖金为10万元两位副总监可对其考评的奖金为上限为3万元年度完成额为目标140%，则理论浮动奖金为1.8＊10，即18万副总监考评奖金为1万元实际个人奖金为18－（3－1），即16万元举例2某大区经理，标准浮动奖金为10万元两位副总监可对其考评的奖金为上限为3万元年度完成额为目标85%，则理论浮动奖金为0.25＊10，即2.5万低于3万元时，如果副监认为其它表现优异，市场变化原因，仍可授予不高于3万元的实际奖金额注：未考虑部门系数和公司效益系数，正式运行时应考虑进来公司暂不执行这种方案71销售人员有两类问题需要决策，即副总监考评部分的人员分布比例和理论奖金授予曲线的确定3副总监对标准奖金30%部分考评问题一问题二说明选择20%40%20%R=0.9R=0.8R=0.610%10%R=0R=1ABCDS分成几类？各类所占比例？各类对应的平均系数？40%18090%100%150%200%270%完成指标比例理论奖金比例理论奖金授予曲线需要确定：分为几个曲线段各段的对应比例值最低完成指标值加上回款率和新老产品不同提成后的综合计算方法公司暂不执行这种方案公司暂不执行这种方案，但副总监对大区经理的考评可以参考执行72公司效益系数的计算方法固定，决定公司年度奖金总盘的方法主要有两种，公司选择第二种4公司最终发放的奖金总盘

按考评结果测算的奖金总额P＝其中：1、按考评结果测算的奖金总额，即在不考虑公司效益系数的情况下，按个人系数和部门系数考评并计算的奖金总额2、保留两位小数，后位0或5，下行确定，如0.83，则P为0.8；0.79，则P为0.75，依此类推公司效益系数的确定1、根据利润－考评奖金曲线计算ABC公司销售收入曲线考评测算奖金总额曲线除奖金成本时的公司净利曲线ODC点为公司的销售收入目标点BC段，公司在兑现奖金后仍有赢利，全额发放奖金，P＝1AB段，发放奖金总盘＝除奖金成本时的公司净利OA段，无奖金发放，P＝0CD段，P＝1，或由决策委员会另行决定特别奖金2、参考利润－考评奖金曲线，但保底ABC公司销售收入曲线考评测算奖金总额曲线除奖金成本时的公司净利曲线ODBC段，公司在兑现奖金后仍有赢利，全额发放奖金，P＝1AB段，发放奖金总盘＝除奖金成本时公司净利，小于考评测算奖金？时，取P＝？OA段，公司亏损，管理层P＝0，员工则由决策委员会确定一个保底的发放奖金总额，如P不小于？CD段，P＝1，或由决策委员会另行决定特别奖金C点为公司的销售收入目标点注：P为0管理层的范围由公司确定，主要指能负业务管理责任的人员？73当公司效益系数大于0小于1时，效益系数需要在管理层和一般员工中再分配4实发奖金总额副总监以上管理层奖金总额其它人员奖金总额考评测算奖金总额＊公司效益系数P副总监以上管理层考评测算奖金总额＊高管层系数P1其它人员考评测算奖金总额＊员工系数P2方案一方案二P＝P1＝P2，即不在高管层与中基层员工之间进行区分，共同承担公司的损失2P1＜P2，即在高管层与中基层员工之间进行区分，高管层承担公司的损失的更大部分业务能负责任的管理人员？注：P为0管理层的范围由公司确定，主要指能负业务管理责任的人员？x选择第2种方法，具体的比例由公司决策委员会确定74附录：x业绩合同75业绩合同－董事长受约人姓名：发约人性名（1）：备注职位：x公司董事长结合实际情况，2003年董事长的指标设定中，非财务类指标设定较多；建议下年度开始增加如管理费/销售费用占销售收入比、人均经营额比、自由现金流量等指标。工作代码：职位：决策委员会级别：业务板块：发约人姓名（2）：业务单位：x公司总部合同有效期：职位：签署日期：关键绩效指标权重单位基本目标实际分数加权平均数据来源x年税后利润15%百分比财务中心x年实现收入25%万元财务中心x年合同额20%万元财务中心人才结构调整完成率20%百分比人力资源部管理规范性10%次行政部新薪酬及考核体系推行5%人力资源部员工满意度＊5%百分比人力资源部＊问卷对象：直接下属及决策委员会其它成员76业绩合同定性类指标评分标准参考表-董事长人才结构调整完成率管理规范性（出错次数）完全实现目标，并能提供5名以上同等要求的公司外部的备选人才年度内达到核心人员20名（业务、技术领头人）、30名骨干人员（市场、技术高素质人员）的目标对于公司规定的流程和制度，平均每月度违反次数不超过1次直接下级每月度违反次数不超过2次未能实现目标，核心人员及骨干均完成在3/4以下得分：得分：指标未能实现目标，核心人员及骨干均完成在1/2以下对于公司规定的流程和制度，平均每月度违反次数不超过2次直接下级每月度违反次数不超过5次对于公司规定的流程和制度，平均每月度违反次数不超过3次直接下级每月度违反次数不超过10次对于公司规定的流程和制度，平均每月度违反次数不超过0次直接下级每月度违反次数为0次120超过期望100达到期望70需要改进40需要重大改进77业绩合同定性类指标评分标准参考表-董事长新薪酬及考核体系的推行推行过程中逐级进行良好沟通，全体员工都能基本理解新的薪酬和考核体系，基本没有强烈不满的情绪能够如期按照规定的流程进行考评的指标设定、信息收集/整理、沟通和纠偏、季度/年度考评，并能按照考评的结果进行相应激励得分：指标推行过程中逐级进行过沟通，全体员工多数能基本理解新的薪酬和考核体系，少数员工有不满的情绪能不定期按照规定的流程进行考评的指标设定、信息收集/整理、沟通和纠偏、季度/年度考评，并能部分参照考评的结果进行相应激励推行过程中逐级沟通较差，多数员工不能理解新的薪酬和考核体系，部分员工有强烈不满的情绪不能如期按照规定的流程进行考评的指标设定、信息收集/整理、沟通和纠偏、季度/年度考评，基本不能按照考评的结果进行激励推行过程中逐级进行良好沟通，全体员工都能清楚理解新的薪酬和考核体系，没有任何不满的情绪能如期按照规定的流程进行考评的指标设定、信息收集/整理、沟通和纠偏、季度/年度考评，能按照考评的结果进行相应激励能够对于定性指标的提出定量化分解方法，能对历史数据进行分析，为下年度的指标值设定提供依据120超过期望100达到期望70需要改进40需要重大改进78业绩合同－总经理＊问卷对象：直接下属受约人姓名：发约人性名（1）：备注职位：总经理结合实际情况，2003年总经理的指标设定中，对于新的数据/工程服务业务要求不高；建议下年度开始增加如新的数据/工程业务开拓方面的对于公司价值驱动大的指标。工作代码：职位：董事长级别：业务板块：发约人姓名（2）：业务单位：产品中心合同有效期：职位：签署日期：关键绩效指标权重单位基本目标实际分数加权平均数据来源x年实现收入5%万元财务中心服务中心项目完成额20%万元财务中心项目运行效率20%百分比市场部、公司高层人才结构调整完成率15%百分比人力资源部项目直接成本控制15%百分比财务中心技术与资源积累15%资源中心管理规范性10%次行政部员工满意度＊5%百分比人力资源部79业绩合同定性类指标评分标准参考表-总经理项目运行效率得分：指标项目准时完成率：达到80%以上项目质量（甲方满意度）：90%以上基本满意（通过甲方验收、公司或营销中心考核）人才结构调整完成率完全实现目标，并能提供3名以上同等要求的公司外部的备选人才年度内需要达到1个部门经理5个项目经理、1个项目需求和方案设计人员、5个现场业务专家（以外聘为主）的目标未能实现目标，核心人员及骨干均完成在3/4以下得分：未能实现目标，核心人员及骨干均完成在1/2以下项目直接成本控制数据项目部相关的直接成本不超过项目完成额的40%数据项目部相关的直接成本不超过项目完成额的45%数据项目部相关的直接成本不超过项目完成额的50%得分：项目准时完成率：达到95%以上项目质量：甲方基本满意比例达到100%（通过甲方验收、公司或营销中心考核）项目准时完成率：达到80%以下项目质量（甲方满意度）：80%以下基本满意（通过甲方验收、公司或营销中心考核）项目准时完成率：达到70%以上项目质量（甲方满意度）：80%以上基本满意（通过甲方验收、公司或营销中心考核）数据项目部相关的直接成本不超过项目完成额的35%120超过期望100达到期望70需要改进40需要重大改进80业绩合同定性类指标评分标准参考表-总经理管理规范性对于公司规定的流程和制度，本人平均每月度违反次数不超过1次工程服务中心其它成员每月度违反次数不超过2次得分：对于公司规定的流程和制度，本人平均每月度违反次数不超过3次工程服务中心其它成员每月度违反次数不超过5次对于公司规定的流程和制度，本人平均每月度违反次数不超过5次工程服务中心其它成员每月度违反次数不超过10次对于公司规定的流程和制度，本人平均每月度违反次数不超过0次工程服务中心其它成员每月度违反次数为0次指标技术与资源积累得分：指导完成完善以下两类资源，并将公司要求及时归档率在90%以上文档数据、井筒数据、分析化验数据现场整理方案设计达到公司要求的标准；现场工作流程、管理制度标准；指导完成完善以下两类资源，并将公司要求及时归档率在100%文档数据、井筒数据、分析化验数据现场整理方案设计达到公司要求的标准；现场工作流程、管理制度标准；指导完成完善以下两类资源，并将公司要求及时归档率在80%以下文档数据、井筒数据、分析化验数据现场整理方案设计达到公司要求的标准；现场工作流程、管理制度标准；指导完成完善以下两类资源，并将公司要求及时归档率在80%文档数据、井筒数据、分析化验数据现场整理方案设计达到公司要求的标准；现场工作流程、管理制度标准；120超过期望100达到期望70需要改进40需要重大改进81业绩合同－数据服务部经理＊问卷对象：直接下属受约人姓名：发约人性名（1）：备注职位：数据服务部经理工作代码：职位：总经理级别：业务板块：发约人姓名（2）：业务单位：数据工程中心合同有效期：职位：签署日期：关键绩效指标权重单位基本目标实际分数加权平均数据来源服务中心项目完成额15%万元财务中心项目运行效率15%百分比市场部、公司高层项目直接成本控制10%百分比财务中心人才结构调整完成率10%百分比人力资源部技术与资源积累30%资源中心管理规范性10%次行政部客户沟通质量5%市场部、公司高层员工满意度＊5%百分比人力资源部82业绩合同定性类指标评分标准参考表-数据服务部经理项目运行效率得分：指标项目准时完成率：达到80%以上项目质量（甲方满意度）：90%以上基本满意（通过甲方验收、公司或营销中心考核）人才结构调整完成率完全实现目标，并能提供3名以上同等要求的公司外部的备选人才年度内需要达到1个部门经理5个项目经理、1个项目需求和方案设计人员、5个现场业务专家（以外聘为主）的目标未能实现目标，核心人员及骨干均完成在3/4以下得分：未能实现目标，核心人员及骨干均完成在1/2以下项目直接成本控制得分：项目准时完成率：达到95%以上项目质量：甲方基本满意比例达到100%（通过甲方验收、公司或营销中心考核）项目准时完成率：达到80%以下项目质量（甲方满意度）：80%以下基本满意（通过甲方验收、公司或营销中心考核）项目准时完成率：达到70%以上项目质量（甲方满意度）：80%以上基本满意（通过甲方验收、公司或营销中心考核）数据项目过程中发生的的直接成本低于项目预算的10%数据项目过程中发生的的直接成本不超过项目预算数据项目过程中发生的的直接成本不超过项目预算3%数据项目过程中发生的的直接成本不超过项目预算5%120超过期望100达到期望70需要改进40需要重大改进83客户沟通质量能与甲方就项目相关的问题进行良好地沟通，未发生因沟通不畅导致项目进展的问题需要客户支持事项，基本能得到甲方配合基本没有与甲方发生不愉快得分：能与甲方就项目相关的问题进行较好地沟通，少数因沟通不畅导致项目进展不顺需要客户支持事项，基本能得到甲方配合，少数情况下需要营销中心人员协调偶尔有与甲方发生不愉快的情形能与甲方就项目相关的问题进行沟通，常有因沟通不畅导致项目进展不顺需要客户支持事项，得到甲方配合的少，需要营销中心人员协调的情况很多常与甲方发生不愉快的情形能与甲方就项目相关的问题进行良好地沟通，从未发生因沟通不畅导致项目进展的问题需要客户支持事项，均能得到甲方积极配合从未与甲方发生不愉快业绩合同定性类指标评分标准参考表-数据服务部经理指标120超过期望100达到期望70需要改进40需要重大改进84业绩合同定性类指标评分标准参考表-数据服务部经理管理规范性对于公司规定的流程和制度，本人平均每月度违反次数不超过1次数据服务部其它成员每月度违反次数为2次得分：对于公司规定的流程和制度，本人平均每月度违反次数不超过3次数据服务部其它成员每月度违反次数为5次对于公司规定的流程和制度，本人平均每月度违反次数不超过5次数据服务部其它成员每月度违反次数为10次对于公司规定的流程和制度，本人平均每月度违反次数不超过0次数据服务部其它成员每月度违反次数为0次指标技术与资源积累得分：主导完成完善以下两类资源，并将公司要求及时归档率在90%以上文档数据、井筒数据、分析化验数据现场整理方案设计达到公司要求的标准；现场工作流程、管理制度标准；主导完成完善以下两类资源，并将公司要求及时归档率在100%文档数据、井筒数据、分析化验数据现场整理方案设计达到公司要求的标准；现场工作流程、管理制度标准；主导完成完善以下两类资源，并将公司要求及时归档率在80%以下文档数据、井筒数据、分析化验数据现场整理方案设计达到公司要求的标准；现场工作流程、管理制度标准；主导完成完善以下两类资源，并将公司要求及时归档率在80%文档数据、井筒数据、分析化验数据现场整理方案设计达到公司要求的标准；现场工作流程、管理制度标准；120超过期望100达到期望70需要改进40需要重大改进85业绩合同－数据服务部项目经理＊问卷对象：直接下属受约人姓名：发约人性名（1）：备注职位：数据服务部项目经理工作代码：职位：数据服务部经理级别：业务板块：发约人姓名（2）：业务单位：数据服务中心合同有效期：职位：签署日期：关键绩效指标权重单位基本目标实际分数加权平均数据来源项目准时完成率20%万元市场部、数据服务总监项目质量30%百分比市场部、数据服务总监项目直接成本控制20%百分比财务中心管理规范性20%百分比行政部客户沟通质量5%市场部、数据服务总监员工满意度＊5%百分比人力资源部86业绩合同定性类指标评分标准参考表-数据服务部项目经理项目准时完成率得分：指标项目质量项目质量甲方满意度：90%以上基本满意（数据来源甲方验收、公司或营销中心）甲方验收通过率100％阶段性成果和最终成果的一次性通过率达到100％得分：项目直接成本控制得分：项目过程中发生的的直接成本低于项目预算的10%项目过程中发生的的直接成本不超过项目预算项目过程中发生的的直接成本不超过项目预算3%项目过程中发生的的直接成本不超过项目预算5%项目质量甲方满意度：100%满意（数据来源甲方验收、公司或营销中心）甲方验收通过率100％阶段性成果和最终成果的一次性通过率达到100％项目质量甲方满意度：80%或以下满意（数据来源甲方验收、公司或营销中心）甲方验收通过率低于100%，2次以上调整后才通过阶段性成果或最终成果的一次性通过率达到低于80％项目质量甲方满意度：85%以上基本满意（数据来源甲方验收、公司或营销中心）甲方验收通过率低于100%，1次以上调整后才通过阶段性成果或最终成果的一次性通过率达到低于90％项目需求时间不超过计划周期的10%项目需求时间不超过计划周期项目需求时间不超过计划周期的15%项目需求时间不超过计划周期的20%120超过期望100达到期望70需要改进40需要重大改进87业绩合同定性类指标评分标准参考表-数据服务部项目经理管理规范性对于数据服务部规定的现场作业流程和制度，本人平均每月度违反次数不超过1次项目其它成员每月度违反次数不超过2次得分：对于数据服务部规定的现场作业流程和制度，本人平均每月度违反次数不超过3次项目其它成员每月度违反次数不超过5次对于数据服务部规定的现场作业流程和制度，本人平均每月度违反次数不超过5次项目其它成员每月度违反次数不超过10次对于数据服务部规定的现场作业流程和制度，本人平均每月度违反次数不超过0次项目其它成员每月度违反次数为0次指标客户沟通质量能与甲方就项目相关的问题进行良好地沟通，未发生因沟通不畅导致项目进展的问题需要客户支持事项，基本能得到甲方配合基本没有与甲方发生不愉快得分：能与甲方就项目相关的问题进行较好地沟通，少数因沟通不畅导致项目进展不顺需要