XX集团有限公司关于审计查出问题的整改报告（参考模板）

XX集团有限公司关于审计查出问题的整改报告（参考模板）XX审计局：按照市委主要领导的批示要求和市审计局提出的整改要求，我公司领导高度重视整改工作，第一时间召开专题会并提出整改要求：一是提高政治站位，迎难而上。要求班子成员带头，认真查摆问题，高标准完成整改工作。二是压实责任，落实到人。党委书记作为整改的第一责任人，班子成员认领任务限期拿出可行性整改方案或整改成果，将审计整改纳入公司年度重点任务考核。三是以问题为导向。以审计整改为契机，深入分析问题，举一反三，治已病防未病，按照市领导要求，排查、清除各类风险隐患。四是形成群策群力，形成长效机制。审计、纪检、监察、督察督办要互相协作形成合力，全力以赴不留死角，以实实在在的行动和举措把问题整改到位，全力做好审计的“后半篇文章”，在整改纠错的基础上，对各类审计建议进行深入落实，完善制度和体制机制建设，提升公司整体经营管理水平。一、对审计发现问题的分析及初步整改举措针对审计发现的XX个具体问题，我公司将问题归纳总结为四大类：一级开发XXXX，二级开发XXXX，内部管理XXXX，对外投资XXXX。我们从“市委主要领导的对我司的要求——肩负城市投资城开发建设的职责，对XXX市建设XXXX中心，对我市高质量发展发挥至关重要的作用”的高度研究了问题，深入分析问题成因……（一）一级开发及基础设施建设方面问题的认识及整改思路自公司成立以来，累计供地XXXXXX，实现土地收益XXXX亿元，实现众多重点产业项目落地。但是，在一级开发业务快速发展的同时，我们也在成本核算、资金回收等方面有着明显短板，存在着重供地任务轻经济效益的现象。针对审计提出的城市投资城一级开发及基础设施建设的一些历史遗留问题，结合近期提出关于加强土地一级开发管理工作的相关文件，我们认真梳理了开发新区项目的账务及业务资料，加强成本核算，全面统计资金缺口。全面总结既往一级开发业务经验，以审计促提升，改变过去等政策落地、靠政府协调、要财力周转的被动局面，主动研究“老大难”问题的破局之道：在XXXXXX问题上，我们改变了等待财政资金托底的既往思路。研究可行性方案，主动出击去化存量资产，多渠道回款平衡项目成本，近期将采取实质性动作，打造开发新区人才公寓出租一批、调剂周边拆迁项目去化一批。在XXXXX问题上，协调多个单位理清历史业务，梳理资金账项，不回避矛盾和困难，加紧核对账项，早日清理往来资金。在XXXX问题上，不回避过去工作的失误与不足，审时度势，采用多种手段维护公司合法权益。（二）二级开发业务管理及内控问题的认识及整改思路针对本次审计发现的二级开发业务及内部控制管理中存在的问题，集团公司痛定思痛总结教训，首先从集团管控的角度分析一系列具体问题产生的根源：开发新区公司改制初期，对子公司的管控思路存在误区：一是二级开发公司成立时间不长，二级开发经验很少，面对完全市场竞争领域，操盘能力与市域竞争对手相比明显不足，缺乏强有力的辅导，业务困难极大。二是集团将业务全面下放，造成集团决策时信息不足、专业人才不足，重大业务决策走过场。三是集团层面缺乏抓手，不能提供专业的标准与具体业务的监督管控，管控着力点不准、管控内容不实。四是在二级开发业务中还套用一级开发业务中的老经验老办法，平移缺乏二级经验和业务能力的老员工，集团层面缺乏职业经理人才、专业技术人员以制定战略、实施管控，造成集团对二级开发公司既无战略支撑也无力管控的局面。我们首先从顶层设计上进行调整，纲举目张，以利于解决具体业务问题：一是在集团层面调整组织架构，设置专业部门予以指导监督，完善公司治理。统筹各子公司、各项目工程管理和成本管理工作。以“标准化”与“规范化”为途径，以完善的管理架构和管理体系为基础与载体，推动公司高效规范运转。二是优化人力资源管理。引进市场化的专业人才和职业经理人，集团干部选拔等多种方式重新搭建、优化二级开发公司领导班子。三是找准成本、质量、进度三大痛点，精细化项目管控。在成本控制方面，以目标成本总控为核心，动态成本管控为手段，成本后评估为补充，做好项目全周期的动态成本监管；在招标采购方面，针对二级开发公司招采制度流程存在的问题，立行立改，对采购管理办法和供应商管理指引中有关流程和审批要求进行了调整，规范采购申请内容要求和程序要求，同时，慎重使用模拟清单招标，逐步推行主要材料设备等战略采购、集中采购；设计管理方面，通过强化限额设计管理要求，提高图纸设计质量，提升新项目标准化管控水平等手段，减少项目实施过程中的变更。四是完善三重一大制度。全面梳理了公司经营重要事项、大额资金运作、重大项目安排、重要人事任免等决策程序，规范了董事会、支委会、业务运营会（总经理办公会）议事规则，不断强化用制度管人、管权、管事，杜绝重大事项监督“真空地带”。五是动真碰硬，严肃问责。对建设过程中履职尽责不力，担当作为不够的相关负责人及项目人员采取了免职、劝退、扣减薪酬等相应处罚措施。针对具体问题，除了以上公司治理中存在的缺陷外，很大程度上是由专业能力不足及管理经验缺乏造成的。我们在尊重二级开发业务规律的前提下，由专业人才牵头制定整改方案。对于进度回款等目标未完成类型的问题，我们加紧研究补救方案，加速推进工程进度及回款，承诺在公司重点工作任务中明确具体考核目标。对管理中存在不足的问题，我们研究具体提升措施，在工作中一点一滴完善，长期坚持长期整改。对内控不严的问题，我们立行立改，完善制度堵住漏洞，维护国有资产的安全。（三）内部管理方面存在问题的整改思路及举措针对审计问题和建议，认真反思XXXX存在的不足，不能把审计发现问题当作“孤立事件”，为完成任务而整改，而是要深究产生问题的根源。相比于集团的快速发展，内部的管理还有部分工作没有跟上。特别是对ZY和XXX市相关政策的研究还明显薄弱，存在“闭门造车”现象，导致部分公司制度与现行政策存在脱节。对于审计发现的问题，能够立行立改的已经立行立改，制度与政策脱节的已经修订制度安排上会审批，制度执行不严的要吸取教训严格执行。下一步，将系统梳理公司现行各项管理制度，充分研究ZY、市国资委及相关管理部门关于国有企业XXXXXX，以科学化管理为目标，以制度建设为基础，针对XXXXX等方面，多角度、多维度的做好管理工作，举一反三高质量的完成内部管理提升工作。（四）对外投资及存在问题的整改思路及举措针对对外投资中存在的国有资产损失风险，认真梳理了全部投资项目，从投资定位与外部形势，投资业务的概况分析，各个标的公司的盈利能力分析等角度进行了深入分析，发现问题并提出分类管理实时跟进的建议。完善了对外投资制度，建立了对外投资领导小组的工作机制。二、审计发现问题的具体整改措施（一）一级开发及基础设施建设方面问题整改措施1、“资源闲置问题”问题的整改措施近期调研了XXXXX，摸清家底、研究政策、评估成本、测算收益，计划采取租“售”并举的解决思路：一是研究周边企业员工的居住需求，作出有针对性的租赁方案，在方案经市政府批准后开展对外租赁工作；二是积极推进去XXX化工作，联系周边一级开发项目力争。根据以上思路形成《关于XXXXXXX盘活路径的研究报告》，该报告将于近期集团内部上会研究后形成具体方案报市政府，待政府批准后具体执行。2、XXXX结算问题2020年至2021年，开发新区公司多次与XXX委沟通结算事宜，建议XXX委结合审计报告对预付款进行阶段性结算。目前已发函协调XX委加快预付款结算工作，拟于2021年7月底前完成，若未完成，开发新区公司将向市政府汇报，请市政府协调相关单位召开专题会，尽快解决预付款结算问题。3、“个别工程质保期内维修费待赔偿，项目出现质量问题，开发新区集团公司垫资维修产生费用”问题的整改措施目前无法抵扣因质量问题产生的维修费。下一步，我公司只能采取协商或法律手段维护我公司合法利益，待总包单位配合我公司完成南市安置房房产证办理工作后，先行协商赔偿事宜，协商不成将采取司法手段解决。（二）二级开发业务管理及内控问题的具体整改措施1、“在房地产二级开发方面，竣工时间晚于计划安排，项目存在设计不充分或工程管理不当等情况”问题的整改措施一是强化计划运营管理体系。完善公司计划体系建设，构建全周期经营计划、公司年度经营计划、部门专项计划构成的三级计划管理体系。集团组织对建设项目工程计划合理性进行评审把关，督促子公司加强项目总体开发计划管理。二是优化绩效考核，完善考核激励机制。一方面优化考核指标设置，加大对经营指标考核权重，其中涉及营销管理部和资产管理部目标责任书中销售和招商指标类权重占比不低于XX，其中涉及销售和招商相关指标完成率大于等于XX，才可按实际完成情况认定；加强工程建设进度与销售回款的关联性，其中XXX关键节点列为集团重点工作任务，并在二级开发公司相关部门目标责任书中增加任务难度系数；另一方面明确考核标准，对制约项目进度的关键指标进行细化并考核。三是完善设计管理。集团统筹加强设计管理，完善设计管理体系，加强限额设计管理要求，将限额设计落实到专业设计中；加大图纸审查力度，提高图纸设计质量，减少项目实施过程中的变更；加快研究制定办公、住宅产品设计标准及成本控制标准，计划202X年底前形成初步成果，提升新项目标准化管控水平。四是提升工程管理水平。工程管理方面，一方面制定集团建设工程项目技术评审管理暂行办法，对关键事项进行评审把关，加强各环节的风险管控；另一方面制定集团建设工程项目施工现场管理办法，规范项目现场检查管理及整改，落实工程建设责任。计划202X年1月底前完成XXX，XXX制度的修订工作，并增加考核管理；此外，加强项目运营调度，每周组织召开公司层面的项目例会，及时协调解决项目问题；加强多专业统筹协调管理，项目拆改事项加强管控；加大施工过程中的设计变更、洽商及签证管理力度，严格执行多部门联合审核、领导逐级审批，做好工程变更事项把控。2、“实际销售进度滞后于计划”问题的整改措施一是在商办物业方面，注重资金储备雄厚的金融类企业及上市头部企业的导入，加强与市招商办等政府部门紧密沟通，进一步吸引优质企业落地。二是在住宅物业方面，克服疫情影响，努力承接好客户接待及看房工作。运用市场化激励措施，加强渠道建设，提升现房销售能力。加快开发产品去化，加速资金回笼。3、“项目融资成本较高”问题的整改措施一是对于进入现房销售阶段的商品房项目，加快项目整改及提升改造，制定适应市场规律的促销方案以加快去化速度，降低资金成本。二是对于在施的政策性住房项目，力争协调市市两级住建委，扩大项目配售范围，提早开盘预售时间。三是对于商办项目，加大市场宣传推广，调动各方资源，拓宽各类渠道，挖掘大宗的优质客户，加速办公招商及去化速度，尽快消化存量资产。四是对于下一阶段开发项目，加强产品设计阶段定位分析，在市场、项目定位、竞品、客户等方面细致研究，提高产品竞争力。五是完善经营类指标考核体系，加大了对项目收入和销售回款的考核力度，通过激励机制促进项目资金回流。4、“因延期交房违约”问题的整改措施一是针对已经发生的违约交房问题，公司及时成立工作专班，积极做好业主的沟通、安抚工作，保障客户入驻；同时积极与集团公司法务部及律师做好沟通，通过谈判诉讼、营销手段等，控制违约造成的损失，严格按照合同约定执行违约赔偿，最大化维护公司利益，同时安抚客户消除不稳定因素。二是吸取教训，狠抓工程进度管理。通过项目全面复盘，发现二级开发公司在专业能力建设、管理体系打造等方面存在问题；对于项目整改提升问题，由二级开发公司党组织负责人亲自督办，二级开发公司层层落实，找准短板弱项，提升工作能力，保证工程进度。5、“成本管理不严”问题的整改措施一是新项目完善早期各项工作，加强成本源头审核。以目标成本总控为核心，动态成本管控为手段，成本后评估为补充，推行全面合约规划管理；逐步提升市场化采购水平和能力。完善招标前设计工作深度，提高图纸质量，使实际设计成果能准确转化为合同价格在招标时得到事前约定，减少合同外新增材料价格谈判数量，降低成本。推行主要材料设备等战略采购、集中采购。二是存量在建项目持续做好项目和成本管控，加强结算收尾把关。集团出台技术评审制度，加强项目方案、设计、施工等各阶段的技术审核，引导子公司持续开展优化设计工作，强化建设各环节风险控制，提升工程项目管理水平；制定集团成本管理办法，明确招标方案、认价、变更洽商、重计量及结算等工作机制和审核要求，督促子公司严格落实各项成本管控措施。同时加强集团对子公司结算审核力度，守好成本管控最后一道关口。从集团层面建立成本管理考核办法，从限额设计、成本优化、变更洽商、认质认价、重计量方面对各项目进行专项考核。6、个别项目工程索赔管理不到位”问题的整改措施一是做好已发生的工程索赔分析。聘请专业律师顾问，从合同及结算角度进行分析研究，进一步研究索赔追偿的可能性，及时向国资委做好工作报告。二是完善结算决策机制。强化三重一大管理决策程序。建立项目结算二审机制，在上报集团党委会集中研究前，由委托第三方造价公司对二级开发项目结算进行二次审核，对索赔合理性、合法性、合规性、客观性等方面进行严格把关，提升项目结算的合法合规合理性。依据成本管理办法，对子公司索赔和反索赔工作进行规范、指导和管理。同时制定考核细则，对子公司索赔工作管理不利，反索赔资料过程搜集不利等问题纳入考核管理。三是全面加强合同管理。抓好合同执行落实，在各方面严格执行合同条款。加强项目管理，抓好可能发生工程索赔的风险点把控，及时开展可能进行反索赔有关管理动作。四是加强工程项目过程管理。加强对监理单位的过程管理，每月审核项目监理会纪要及监理月报情况，并做好建设单位的项目日志，按照项目总进度计划及现场情况及时做好记录。科学制定工程施工计划，加强对政策、天气等工期影响因素的预判，做好实施过程中资料收集整理留存，提前做好索赔预防及反索赔工作。7、“项目工程现场管理不到位，洽商变更和签证变更资料管理不规范”问题的整改措施一是加强现场安全文明施工管理，要求施工单位严格按照班前交底制度，对现场风险点作出提示和要求。同时，加强对项目全过程监督，定期组织专家小组对项目进行现场检查，及时发现问题，严格监督整改落实情况，避免再次发生。二是严格按照工程变更洽商管理制度和现场签证管理制度，进行变更洽商签证工作，按制度要求每月进行统计归档，对不完善的资料尽快补充，避免问题再次发生。针对XXXX和XX项目组织结算，两个项目将严格按照以上制度要求进行结算等相关工作。8、“部分物资出库管理不到位”问题的整改措施制定《物品出库制度》，加强物品领取登记台账