班组长培训专业知识讲座

班组长务实

1/89内容引言第一章：管理概念第二章：班组长使命与职责第三章：班组长如何履行职责第四章：如何提升管理和领导水平

2/89引言

伴随时代发展和工作需要，部分员工走上了班组长岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟方式或靠自己平时摸索，积累经验来理解、感悟什么是管理，因此缺乏系统管理知识。经验当然很主要，不过经验毕竟不系统，遇到问题时往往不知如何面向，因此必须通过系统理论培训来提升管理水平，使管理工作由自发上升到自觉层次。3/89本讲座主要内容

第一章：管理概念1、管理含义/2、管理工作性质/3、四种常用科学管理理论4、管理中常用到心理学常识第二章：班组长使命与职责1、班组地位/2、班组长地位/3、班组长使命4、班组长主要作用/5、班组长职责/6、班组长管理水平现状7、角色认知/8、成就动机/9、技能要求/10、如何做好计划第三章：班组长如何履行职责1、如何组织生产/2、如何决断/3、如何用人/4、如何协调第四章：如何提升管理和领导水平1、班组管理标准/2、班组长权力/3．做个领导型管理者4/89第一章：管理概念----主要内容1、管理含义2、管理工作性质3、四种常用管理理论3.1需求层次理论3.2ERG理论3.3盼望理论3.4公平理论4、管理中常用到心理学常识4.1个性心理学涵义4.2个性差异4.3情绪5/89第一章：管理概念----【思考题】1、管理含义是什么？2、如何评价管理工作有效性？根据本班组实际情况加以说明。3、管理工作性质是什么？4、为何班组长不能等同于作业员？5、层次需求论与ERG理论之间存在什么关系？区分是什么？6、盼望理论基础是什么？在什么情况下容易造成员工失去内在动力？7、公平理论基本观点是什么？为何在公司中营造一种公平气氛非常主要？8、什么是个性？个性差异有哪些？9、什么是群体心理？有哪些特点？因该建立那些机制？10、根据你在班组管理工作中经历，谈谈你对管理含义理解。6/89第一章：管理概念----1、管理含义任何组织都需要管理工作支持，并且任何管理工作都是在某一特定组织中进行，并为该组织服务。

组织：是指完成特定使命人群，为了实现共同目标而组合成有机整体（团体）。所谓“有机”，是指该团体具有良好生命力，能在不停变化环境中自我发展。组织不单是人简单集合体，是以一定方式互相合作，共同努力，形成有机整体，才能实现共同目标。任何一种组织都有一种特定使命和目标，如士兰目标是为客户提供集成电路和器件产品，而士兰公司各车间内部某一班组目标则是完成指定工艺任务。

所谓管理，是指在特定环境下对组织所拥有资源进行有效计划、组织、领导、控制和检查，方便实现既定组织目标过程。7/89第一章：管理概念----1、管理含义管理具有4个含义：1.1、管理是服务于组织目标实现一项故意识、有目标活动，绝非漫无目标、无放矢，即具有明确目标性；1.2、管理过程是由一系列互相关联、连续进行活动组成，即包括计划、组织、领导、控制和检查；1.3、管理工作有效性要从效率和效果两个方面来评价。（进度、质量）管理任务就是负责促成有效地将投入资源转化为向外输出成果。（返工、无效劳动）1.4、管理工作是在一定环境条件下开展，环境既提供了机遇和机会，也组成了挑战或威胁。没有一种在任何条件下都能奏效、通用、万能管理理念和办法。

注意：审时度势、因势利导、灵活应变、对成功管理至关主要。8/89第一章：管理概念----2、管理工作性质2.1管理工作不一样于作业工作：管理是独立于作业活动而进行，不过又为作业活动有效地进行提供服务活动。只有管理和作业活动并存于一种组织中，才能确保组织目标圆满完成，二者虽有概念之分，但也并不意味着载然不一样两种人才能去做。2.2管理者≠作业员：管理者参与作业并非坏事，这往往有助于上、下级之间沟通和理解，但假如将绝大多数精力从事作业而不是管理（新任管理者），那在管理上一定会出现问题。2.3管理工作科学性和艺术性：利用系统化科学管理知识，能够对组织中存在问题提供可行、正确处理方案。但管理也不是一门精确学科，需要灵活把握艺术。因此管理工作现有科学性，又具有艺术性。9/89第一章：管理概念----3、四种常用科学管理理论----3.1需求层次理论

这是研究组织鼓励时应用得最广泛理论。是将组织（或者社会）中个人需求提成生理需求→安全需求→社会需求→尊重需求→自我实现等五类需求，依次由较低层次到较高层次。10/89第一章：管理概念----3、四种常用科学管理理论----3.1需求层次理论3.1.1生理需求对食物、水、空气和住房等与生存有关需求都是生理需求，此类需求级别最低，人们在转向较高层次需求之前，总是竭力满足此类需求。一种人在饥饿时不会对其他任何事物感爱好，他主要动力是图谋生存。虽然在今天，尚有许多人不能满足这些基本生理需求（社会友好发展隐患）。管理人员应当明白，假如员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关怀问题就与他们所做工作无关。当努力用满足此类需求来鼓励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要有关收入、舒适等等，因此利用增加工资、改善劳动条件、给予更多业余时间和工间休息、提升福利待遇等伎俩来鼓励员工是比较有效。

11/89第一章：管理概念----3、四种常用科学管理理论----3.1需求层次理论3.1.2安全需求：包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等需求都属于安全需求。和生理需求同样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关怀就是这种需求。对许多员工而言，安全需求体现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求鼓励人，在评定职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足保障。假如管理人员以为对员工来说安全需求最主要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。假如员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应当避免或反对冒险，及时必须变化现状时也应循序渐进而为。而员工们将循规蹈距地完成工作。

12/89第一章：管理概念----3、四种常用科学管理理论----3.1需求层次理论3.1.3社会需求：也有人称其为社交需求，包括对友谊、爱情以及组织（社会）从属关系需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生鼓励作用。这一层次是与前两层次截然不一样另一层次。这些需要假如得不到满足，就会影响员工精神，造成高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社求需求成为主要鼓励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨友好人际关系机会，能够提供同事间社交往来机会职业会受到重视。管理者面向下属努力追求满足此类需求时，就应当采取支持与赞许态度，最佳能积极帮助下属参与沟通，同步培养下属与人共事能力，开展多种各样业务和业余活动，并且强调遵守职业道德和集体行为规范。13/89第一章：管理概念----3、四种常用科学管理理论----3.1需求层次理论3.1.4尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值个人感觉，也包括他人对自己认可与尊重。有尊重需求人希望他人按照他们实际形象来接收他们，并以为他们有能力，能胜任工作。他们关怀是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于他人结识到他们才能而得到。当他们得到这些时，不但赢得了人们尊重，同步就其内心因对自己价值满足而充满自信。不能满足此类需求，就会使他们感到沮丧。假如他人给予荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们心理组成威胁。在鼓励员工时应尤其注意有尊重需求管理人员，应采取公开奖励和表扬方式。布置工作要尤其强调工作艰巨性以及成功所需要高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司刊物上刊登表扬文章、公布优秀员工光荣榜等伎俩都能够提升人们对自己工作自豪感。14/89第一章：管理概念----3、四种常用科学管理理论----3.1需求层次理论3.1.5自我实现需求：自我实现需求目标是自我实现，或是发挥潜能。达成自我实现境界人，接收自己也接收他人。处理问题能力增强，自觉性提升，善于独立处事，要求不受打扰地独立工作。要满足这种尽也许发挥自己才能需求，他应当已在某个时刻部份地满足了其他需求。当然自我实现人也许过度关注这种最高层次需求满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次需求。具有自我实现需求人，在工作中往往会利用最富于发明性和建设性技巧。重视这种需求管理者会结识到，无论那种工作都能够进行创新。发明性并非管理人员独有，而是每个人都盼望拥有。为了使工作故意义，强调自我实现管理者，会在设计工作时考虑利用适应复杂情况策略，会给身怀绝技人委派尤其任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。15/89第一章：管理概念----

3、四种常用科学管理理论----

3.2ERG理论这是在需要层次理论基础上，进行了更接近实际经验研究，提出了一种新人本主义需要理论。该理论以为，人们共存在3种关键需要，即生存（Existence）需要、互相关系（Relatedness）需要和成长发展（Growth）需要，因而这一理论被称为“ERG”理论。生存需要与人们基本物质生存需要有关，它包括需求层次理论提出生理和安全需要。第二种需要是互相关系需要，即指人们对于保持主要人际关系要求。这种社会和地位需要满足是在与其他需要互相作用中达成，它们与需求层次理论中社会需要和自尊需要分类中外在部分是相对应。16/89第一章：管理概念----

3、四种常用科学管理理论----3.2ERG理论最后，该理论将成长发展需要独立出来，它表达个人谋求发展内在愿望，包括层次需求理论中自尊需要分类中内在部分和自我实现层次中所包括特性。除了用3种需要替代了5种需要以外，与需要层次理论不一样是，ERG理论还表白了：人在同一时间也许有不止一种需要起作用；假如较高层次需要满足受到抑制话，那么人们对较低层次需要渴望会变得愈加强烈。需要层次是一种刚性阶梯式上升构造，即以为较低层次需要必须在较高层次需要满足之前得到充足满足，二者具有不可逆性。而相反是，“ERG”理论并不以为各类需要层次是刚性构造，例如说，虽然一种人生存和互相关系需要尚未得到完全满足，他仍然能够为成长发展需要工作，并且这3种需要能够同步起作用。17/89第一章：管理概念----

3、四种常用科学管理理论----3.2ERG理论另外，“ERG”理论还提出了一种叫做“受挫——回归”思想。层次需求理论以为当一种人某一层次需要尚未得到满足时，他也许会停留在这一需要层次上，直到取得满足为止。相反地，“ERG”理论则以为，当一种人在某一更高等级需要层次受挫时，那么作为替代，他某一较低层次需要也许会有所增加。例如，假如一种人社会交往需要得不到满足，也许会增强他对得到更多金钱或更加好工作条件愿望。与需求层次理论相类似是，“ERG”理论以为较低层次需要满足之后，会引发出对更高层次需要愿望。不一样于需求层次理论是，“ERG”理论以为多种需要能够同步作为鼓励原因而起作用，并且当满足较高层次需要企图受挫时，会造成人们向较低层次需要回归。因此，管理措施应当伴随人需要构造变化而做出对应变化，并根据每个人不一样需要制定出对应管理策略。18/89第一章：管理概念----

3、四种常用科学管理理论----3.3盼望理论

盼望理论基础是：人之因此能够从事某项工作并达成组织目标，是由于这些工作和组织目标会帮助他们达成自己目标，满足自己某方面需要。人们采取某项行动动力或鼓励力取决于其对行动成果价值评价和预期达成该成果也许性估计。盼望理论辨证地提出了在进行鼓励时要处理好三方面关系，这些也是调感人们工作积极性三个条件。3.3.1努力与绩效关系人们总是希望通过一定努力达成预期目标，假如个人主观以为达成目标概率很高，就会有信心，并激发出很强工作力量，反之假如他以为目标太高，通过努力也不会有较好绩效时，就失去了内在动力，造成工作悲观。3.3.2绩效与奖励关系人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合，既包括物质上，也包括精神上。假如他以为取得绩效后能得到合理奖励，就也许产生工作热情，不然就也许没有积极性。19/89第一章：管理概念----

3、四种常用科学管理理论----3.3盼望理论3.3.3奖励与满足个人需要关系人总是希望自己所取得奖励能满足自己某方面需要。然而由于人们在年纪、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对多种需要要求得到满足程度就不一样。因此，对于不一样人，采取同一种奖励措施能满足需要程度不一样，能激发出工作动力也就不一样。对盼望理论应用主要体目前鼓励方面，这启示管理者不要泛泛地采取一般鼓励措施，而应当采取多数组织组员以为效价最大鼓励措施，并且在设置某一鼓励目标时应尽也许加大其效价综合值，加大组织盼望行为与非盼望行为之间效价差值。在鼓励过程中，还要合适控制盼望概率和实际概率，加强盼望心理疏导。盼望概率过大，容易产生挫折，盼望概率过小，又会减少鼓励力量；而实际概率应使大多数人受益，最佳实际概率大于平均个人盼望概率，并与效价相适应。20/89第一章：管理概念----

3、四种常用科学管理理论----3.4公平理论

公平理论基本观点是：当一种人做出了成绩并取得了报酬后来，他不但关怀自己所得报酬绝对量，并且关怀自己所得报酬相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较成果将直接影响此后工作积极性。一种比较称为横向比较，即他要将自己取得“报偿”（包括金钱、工作安排以及取得赏识等）与自己“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作时间、精力和其他无形损耗等）比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才以为公平，如下式所示：

OP/IP=OC/IC其中OP表达自己对所获报酬感觉；OC表达自己对他人所获报酬感觉；IP表达自己对个人所作投入感觉；IC表达自己对他人所作投入感觉。21/89第一章：管理概念----

3、四种常用科学管理理论----

3.4公平理论当上式为不等式时，也许出现下列两种情况：3.4.1前者不大于后者员工也许要求增加自己收入或减少自己此后努力程度，方便使左方增大，趋于相等；第二种措施是他也许要求组织减少比较对象收入或让其此后增大努力程度方便使右方减少趋于相等。另外他还也许另外找人作为比较对象方便达成心理上平衡。3.4.2前者大于后者员工也许在开始时自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己技术和工作情况，终于以为他确实应当得到那么高待遇，于是产量便又会回到过去水平了。22/89第一章：管理概念----

3、四种常用科学管理理论----3.4公平理论除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入努力与目前所取得报偿比值，同自己过去投入努力与过去所获报偿比值进行比较。只有相等时他才以为公平。即：

OP／IP＝OH／IH其中OH表达自己对过去所获报酬感觉；IH表达自己对个人过去投入感觉。当目前不如此前时，人会有不公平感觉，这也许造成工作积极性下降。当超出盼望多拿报酬时，人不会因此产生不公平感觉，但也不会感觉自己多拿了报偿从而积极多做些工作。调查和试验成果表白，不公平感产生绝大多数是由于通过比较以为自己目前报酬过低而产生。23/89第一章：管理概念----

3、四种常用科学管理理论----3.4公平理论

因此我们看到，公平理论提出基本观点是客观存在，但公平本身却是一种相称复杂问题，这主要是由于下面几个方面原因：第一，它与个人主观判断有关。上面公式中无论是自己或他人投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己投入估计过高，对他人投入估计过低。第二，它与个人所持公平标准有关。上面公平标准是采取奉献率，也有采取需要率、平均率。例如公司目前采取“ABCD”评选法。第三，它与业绩评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对平衡。但如何评定绩效？是以工作成果数量和质量，还是按工作能力、技能、资历和学历？不一样评定措施会得到不一样成果。最佳是按工作成果数量和质量，用明确、客观、易于核实标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采取其他措施。第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定是领导者评定还是群众评定或自我评定，不一样评定人会得出不一样成果。由于同一组织内往往不是由同一人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。24/89第一章：管理概念----

3、四种常用科学管理理论----3.4公平理论

公平理论对我们有着主要启示：首先影响鼓励效果不但有报酬绝对值，尚有报酬相对值。其次，鼓励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断误差，也不致造成严重不公平感。同步，在鼓励过程中应注意对被鼓励者公平心理引导，使其树立正确公平观，一是要结识到绝正确公平是不存在，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环主要杀手。为了避撤职员产生不公平感觉，公司往往采取多种伎俩，在公司中造成一种公平合理气氛，使职员产生一种主观上公平感。如有公司采取保密工资措施，使职员互相不理解彼此收支比率，以撤职员互相比较而产生不公平感。而有些公司就采取相对透明工资政策，使员工通过比较而产生相对公平感觉。25/89第一章：管理概念----4、管理中常用心理学常识4.1个性心理学涵义每个人都有自己个性，心理学中个性是指在先天生理条件基础之上，在一定历史条件下，受后天环境影响，在活动中经常体现出较为稳固，有别于其他人个性倾向和个性心理特性组合，它使一种人烙上了有别于他人行为特性，人们称之为个性。中国人称之为“本性”。

26/89第一章：管理概念----4、管理中常用心理学常识----4.2个性差异4.2.1气质气质是先天，或者说是遗传，它没有什么好坏之分。古希腊人已经对人气质进行了分类，他们分别是多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质四种。4.2.1.1多血质人一般来说性格比较活泼好动，工作中喜欢找捷径。4.2.1.2胆汁质人容易受外界环境影响，爱兴奋，爱激动。4.2.1.3黏液质人很喜欢安静，往往是你有千般妙计我有一定之规，做事稳稳当当。4.2.1.4抑郁质人性格比较压抑。值得注意是，这种提法与人们日常生活中所说气质含义不一样，平时所说气质事实上是指风度，这里所说则是心理学上概念。4.2.2性格性格基本上是后天可塑。例如对人态度是冷淡还是热情，对工作是认真还是敷衍，生活中是勤快还是懒惰，这些称之为性格。性格有比较多价值取向成份。27/89第一章：管理概念----4、管理中常用心理学常识----4.3情绪人们在活动中经常会受情绪影响，情绪在人个性中起着非常主要作用。情绪与性格区分在于：性格是比较稳定一种心理体验表象，而情绪变化较多，反复较大，经常处于不一样变化之中。情绪由于客观事物和主观需要产生了差异，从而使人产生喜怒哀乐等某些主观心理体验，不一样人在相同环境之下也许会产生不一样情绪反应。一般在班组中，影响职员情绪要素有：社会、家庭、工作环境、人际关系、身体等

影响职员情绪要素：在不一样环境中，不一样人会产生不一样行为，理解了这些就能有助于掌握人们行为规律，找到变化行为诱因。作为一名管理者首先要理解员工情绪产生原因，目标是为了改造他或改造环境。28/89第一章：管理概念----4、管理中常用心理学常识----4.4群体心理群体心理是指一群人在围绕共同目标进行活动时，出现某些共性心理反应。群体心理是人类心理一部分，它与个体心理存在着主要区分。处理好群体心理，有助于提升士气，提升团体凝聚力。一般年纪层次或性别合理搭配能够对有效调整群体心理良性化发展。4.4.1．群体心理特点◆直接性：命令一出，群体组员立即有反应。◆混沌性：群体组员仁者见仁，智者智者，经常使领导者陷入一种进退两难境地。◆感染性：群体组员会互相影响。29/89第一章：管理概念----4、管理中常用心理学常识----4.4群体心理4.4.2．群体心理功能◆整合功能：假如群体心理呈积极向上趋势，那么通过整合之后，使系统出现1＋1＞2力量，那么群体效率就会更高。◆显示屏功能：群体心理能够直接反应出员工心态，指令一出来，群体组员是赞成，是反对，都会反应在脸上，这是直接性一种详细性体现。◆警示器功能：群体心理积累到一定程度时，就会亮起红灯警示，此时需要对某些政策进行有效调整。假如群体受到挫折，由于群体之间互相感染，造成群体心理感染性就会产生放大效应，因此当群体出现负面情绪时候，一定要注意把它控制在萌芽状态，或者引导到正确方向。◆影响士气功能：一种班组士气是否旺盛相称主要，拿破仑说过，军队打仗，2／3打是士气。班组同样如此，假如有良好人际关系，群体心理呈积极向上态势，那么士气高，工作效率就高。在非常快乐环境中，士气高，工作效率会比平时高出5%～10%，假如士气低落，工作效率会比平时低5%～10%。30/89第一章：管理概念----4、管理中常用心理学常识----4.4群体心理4.4.3．根据群体心理特点建立有关机制4.4.3.1建立良好反馈机制：所谓反馈机制就是班组长要与员工增加沟通，政策要公开、透明，避免流言和小道消息出现。4.4.3.2建立良好调整机制：有些政策，有些规章制度假如不够完善就要及时进行微调，同步还要建立宣泄机制，例如员工有某些情绪，不要让他们总是压抑在心里，而要让他们及时宣泄。4.4.3.3建立良好诱导机制：做好人心理工作和思想工作，把握员工脉搏，掌握他们情绪及某些心理产生原因，以改造他行为。31/89第二章：班组长使命与职责----主要内容

1、班组地位2、班组长地位3、班组长使命4、班组长主要作用5、班组长职责6、班组长现状7、角色认知8、成就动机9、技能要求10、如何做好计划32/89第二章：班组长使命与职责----【思考题】

1、班组在公司中处于什么地位？2、班组长主要作用是什么？3、请论述你在班组中地位和职责。4、结合工作实际，请详细论述你在班组中使命是什么？5、目前在公司中班组长有几个类型？请分析自己属于哪种类型，有什么缺陷？此后将如何克服？需要那些帮助？6、为何要对自己进行精确角色认知？7、你以为你下属对你有哪些盼望？8、根据成就动机原理，如何才能成为一种成功班组长？9、对班组长有哪些技能要求？10、征求下属意见有哪些标准？修改计划标准有哪些？33/89第二章：班组长使命与职责----1、班组地位

班组是公司组织生产经营活动基本单位，是公司最基层生产管理组织。公司所有生产活动都在班组中进行，因此班组工作好坏直接关系着公司经营成败，只有班组充满了勃勃生机，公司才会有旺盛活力，才能在剧烈市场竞争中长期地立于不败之地。34/89第二章：班组长使命与职责----2、班组长地位

班组中领导者就是班组长，班组长是班组生产管理直接指挥和组织者，也是公司中最基层责任人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好各项管理活动，即充足发挥全班组人员主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充足地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行，最后做到按质、按量、如期、安全地完成生产任务。在实际工作中，公司决策做得再好，假如没有班组长有力支持和密切配合，没有一批领导得力班组长来组织开展工作，那么公司政策就很难落实。班组长既是生产组织领导者，也是直接生产者。35/89第二章：班组长使命与职责----2、班组长地位

班组长特殊地位决定了他要对三个阶层人员采取不一样立场：

2.1面向部下应站在公司立场上，用领导者声音说话；2.2面向公司领导他应站在反应部下呼声立场上，用部下声音说话；2.3面向他直接上司又应站在部下和上级辅助人员立场上发言。36/89第二章：班组长使命与职责----3、班组长使命与职责

班组长使命就是在生产现场组织生产活动。一般包括四个方面：3.1.提升产品质量：质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量产品而努力。3.2提升生产效率：提升生产效率是指在同样条件下，通过不停地创新并挖掘生产潜力、改善操作和管理，生产出更多更加好高质量产品。3.3减少成本：减少成本包括原材料节省、能源节省、人力成本减少等等。3.4安全生产：有了安全不一定有了一切，不过没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，避免工伤和重大事故，包括努力改善机械设备安全性能，监督职员严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成。37/89第二章：班组长使命与职责----4、班组长主要作用班组是公司“细胞”，班组管理是公司管理基础。无论什么行业、工种，它共性就是拥有共同劳动伎俩和对象，直接承当着一定生产任务，因此班组长有三个主要作用：4.1班组长影响着决策实行，由于决策再好，假如执行者不得力，决策也很难落到实处。因此班组长影响着决策实行，影响着公司目标最后实现；4.2班组长既是承上启下桥梁，又是员工联系领导纽带；4.3班组长是生产直接组织和参与者，因此班组长既应是技术骨干，又应是业务上多面手。38/89第二章：班组长使命与职责----5、班组长职责班组长是公司中人数相称庞大一支队伍，班组长综合素质高低决定着公司政策能否顺利地实行，因此班组长是否尽职尽责至关主要。班组长职责主要包括：5.1劳务管理：人事调配、情绪管理、技术培训以及安全操作、团体建设等都属于劳务管理。5.2生产管理职责：生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核实、材料管理、机器保养等等。5.3辅助上级：班组长应及时地向上级反应工作中实际情况，提出自己提议，做好上级领导参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在一般人员调配和生产排班上，没有充足发挥出班组长领导和示范作用。39/89第二章：班组长使命与职责----6、班组长现状

目前士兰集成班组长管理水平现状主要有下列几大类型：6.1生产技术型生产技术型班组长往往都是些相正确“老员工”，一般比较缺乏人际关系协调能力，工作办法一般都比较简单，经常用看待机器办法来看待人，单纯地看待很多社会现象和人际关系，因此对这一类班组长有必要进行人际关系方面培训。6.2盲目执行型盲目执行型班组长比较单纯地使用权力，他们往往缺乏创新和管理能力，经常体现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义感觉。6.3甩手型在公司中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，因此上任后往往采取无为而治做法，在工作中往往体现为得过且过，对工作没有责任心。因此这样班组长事实上完全是徒有虚名，因此在班组组员中势必也没有任何威信。40/89第二章：班组长使命与职责----6、班组长现状6.4劳动模范型在工作中，劳动模范型班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人假如不进行管理能力方面培训是很难胜任领导工作。6.5江湖义气型江湖义气型班组长看待班组组员经常是称兄道弟，像哥们同样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏标准性，事实上早已把自己混同于非正式小团体小头目，没有发挥应有班组长作用。总之，公司目前班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意管理能力和处理突发事件能力，因此造成了较好公司决策在最基层却得不到有效落实和执行，严重地影响了公司最后效益。

41/89第二章：班组长使命与职责----7、角色认知角色认知是组织行为学里一种概念，意思是指每个人都像生活在一种大舞台上，都在充当着一定角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中假如出现反串，就属于角色错位。因此，为了提升管理水平，班组长应提升自己角色认知能力。7.1对自己角色规范、权利和义务精确把握班组长要代表三个立场：对下代表经营者立场，对上代表生产者立场，看待直接上司既代表员工立场，同步又代表上级辅助人员立场。假如班组长不清楚这一规范，也不懂得自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长位置，却未能发挥班组长作用，是没有实际价值班组长。当然，在对自己角色把握上也不可过激。42/89第二章：班组长使命与职责----7、角色认知7.2理解领导盼望值作为下级，必须精确地理解领导批示，以及领导批示背景、环境和领导格调。有时候作为下级你费了很大力气做某事，但并不是领导所希望，成果费了力气反而没有达成应有效果。当然也有也许你是正确，不过领导不理解。怎么办呢？这时要选择合适时机把自己提议呈上，让领导比较全面、精确地接收或者采纳你提议。目前西方有一种说法：驾驭好你领导，只有理解了领导格调，才能更加好地协调好关系，开展好工作。要充足理解领导盼望值，最主要就是要保持与上司良好沟通。43/89第二章：班组长使命与职责----7、角色认知7.3理解下级对你盼望值下级对上级有下列六个方面盼望：7.3.1办事要公道：办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统小农经济和计划经济影响，公日经常被错当成平均主义，因此需要班组长在分派工作中做到办事公道，奖罚分明，分派利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。7.3.2关怀部下：缺乏对员工在工作、生活上关怀和理解，员工自然也会不满意你。7.3.3目标明确：目标明确是做领导一种最主要和最起码前提。作为一种班组长，目标也应非常明确。最简单就是经常自问：我（或我们）究竟在干什么？为何要这样干？不然就纯正是一种糊涂“老大”。44/89第二章：班组长使命与职责----7、角色认知7.3.4精确公布命令：班组长作为一线指挥者，安排任务时指令一定要精确，不然容易产生歧义，在命令传输过程中必然会出现这样或那样失误，造成工作中事故。7.3.5及时指导：工作中，下属总是希望自己能时常得到上司及时指导，由于上司及时指导就是对下属关注和培训。有些下属在遇到问题时，出于很多原因不能及时、直接地求援，往往给工作带来不良后果。7.3.6需要荣誉：作为班组长还应做到非常慷慨让大家分享到更多利益，你部下劳动模范越多，你工作就能做得越好。

45/89第二章：班组长使命与职责----8、成就动机我们把管理者成功是否分为三个层次：成功领导者、一般领导者和不成功领导者。根据需求层次理论，当人一种最基本需求满足之后又会有另外一种新需求产生。要当好班组长，除了有较明确决策认知之外，还应具有强烈成就动机。成就动机是组织行为学上一种名词，把它和需求层次论结合起来。凡是成功班组长其需求层次也对应地都比较高，一般都有较强自我价值实现和尊重需求。假如担任班组长职务仅仅是为了追求下列愿望：每个月多拿几十块钱岗位津贴，并且奖金基数较高等这些最基本需求，这样班组长就不是肯定不是一名成功管理者。

46/89第二章：班组长使命与职责----9、技能要求9.1对于管理层技能要求以纵向成果来划分，公司管理层可分为高层（总经理一级）、中层（部门经理一级）和基层（班组长一级）。对于各个管理层技能主要有三类要求：决策/规划能力、人际关系/沟通能力和业务技能。47/89第二章：班组长使命与职责----9、技能要求9.2不一样管理层三项技能权重百分比对于不一样管理层而言，三项技能所占权重也各不相同。

表2－1管理者技能要求及权重

高层（总经理）中层（部门经理）基层（班组长）决策/规划能力503020人际关系/沟通能力304030业务技能20205048/89第二章：班组长使命与职责----9、技能要求9.2.1总经理对于高层领导，决策和规划能力所占权重最高，也就是说高层领导需要制定政策、预见将来、指导方向；技术所占权重最低，当然高层领导并不一定是门外汉，只要懂得就能够，高层领导主要精力应用在制定政策和战略方向上。9.2.2部门经理（厂长）对于中层领导，人际关系和沟通能力所占权重最高，也就是说在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督。9.2.3班组长（工程经理、科长）对于班组长，业务技能所占权重最高。作为一种兵头将尾，一定是业务能手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长人际协调能力也应较强，所占权重是30。决策和规划能力所占权重最低，事实上班组长也需要某些决策和规划能力，不过班组长工作精力主要应用在一线操作上。49/89第二章：班组长使命与职责----9、技能要求9.3中国传统思想对管理者要求中国传统思想对管理者要求是德、法、术。9.3.1所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好品德。9.3.2所谓法，是指制定规章制度能力，以及执行规章制度能力。9.3.3所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变能力，尤其是在市场竞争越来越剧烈时刻，一定要具有很强灵活应变能力。因此新时期班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好领导者。50/89第二章：班组长使命与职责----9、技能要求9.4沟通9.4.1沟通对象：PC、OC、作业员、生产班长、大班长、领班、质控人员、技术人员、物料员……9.4.2沟通办法

51/89第二章：班组长使命与职责----10、如何做好计划无论哪一级管理者都应做好计划，尤其是班组长，在一线操作，更应有详细、周密计划才行。做计划基本程序详细包括：10.1调查研究，发觉问题班组长在制定工作计划之前要对自己工作、内外环境进行详细调查研究，找出问题所在。这里讲问题是广义概念，例如出了差错称为问题；为自己制定更高奋斗目标也称之为问题；上级给你下达了新指标，也称之为问题，在此，问题是个中性词。10.1.1．弄清楚问题性质对于问题首先要弄清楚问题性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。假如是常见问题，就应作出规律性解释以及用对应政策来处理。假如纯属个案就应详细情况详细处理。另外，还要分清楚有些事情属于常见问题初次出现，尚有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，目前第一次出现，后来也许还会反复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。52/89第二章：班组长使命与职责----10、如何做好计划10.1.2．查找影响问题主要原因这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊过程。假如条件不具备，那么计划目标可以适本地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。决定事物性质是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其他矛盾就都会迎刃而解。例如近来一段时间本班出现划伤比较多，究竟是什么原因造成？通过调查发现有以下原因：①设备（工具）有异常；②新员工多；③个别员工有异常；④来料有问题；⑤流程发生了改变。此时就需要通过排除法，在众多原因中找出最主要原因，这个最主要原因决定着事物性质。53/89第二章：班组长使命与职责----10、如何做好计划10.2确立目标目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说就是这个道理。目标应符合明确、详细、协调、可行要求。班组长一级计划，一般来说属于战术性计划，因此需要量化要尽可能量化，例如每个月班组生产、质量计划等。10.3计划确定有了目标，就要开始确定计划。在确定计划过程中，应尽可能地多征求部属，以及有关人员意见。54/89第二章：班组长使命与职责----10.3计划确定

----10.3.1．征求部属意见两个标准◆独立性标准所谓独立是指员工在提提议时应确保让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出自己观点，避免从众心理起作用。从众有盲目从众与被迫从众区分。盲目从众人，一般说来都是没有自己主见人。被迫从众人虽然也有自己观点，不过因怕影响某人观点及权威而不提出自己意见。不论哪一种从众心理，都影响了员工独立刊登自己真知灼见，因此既然想集思广益，就要号召员工充足地刊登意见，把心里想说都说出来。55/89第二章：班组长使命与职责----10.3计划确定

----10.3.1．征求部属意见两个标准◆排斥性标准排斥性标准是指提出方案最好互相排斥。只有一个方案方案，不是好方案，为什么呢？根据成功与失败概率各占50%原理，只有一个方案失败概率占50%，因此应另外再提出一个互相排斥方案。例如：员工经常不遵守先查ERP条件，后做片规定，容易造成质量事故。为理解决这一问题，有人提出加强员工培训，这是一个解决方案。也有人提出加强检查力度，提高处罚强度。这从表面看来，似乎是另外一种方案，但事实上却是一个方案，由于都是要求员工遵守现有制度，因此这两个方案并不互相排斥。如果将工艺条件印在《随工单》上，同时做片时员工只须在《随工单》上以最简单方式记录，并签字，做片完成后再录入ERP。那才是另一种不一样方案，是与前一方案相排斥方案。56/89第二章：班组长使命与职责----10.3计划确定

----10.3.1．征求部属意见两个标准

这种不一样意见能确保我们头脑清醒，能够使我们在方案实行过程中，有一定应变能力，虽然员工提出方案不正确，也便于我们及时把握员工脉搏。当一种班组中大多数意见高度一致时，经常容易做出比较冒险决策，由于这时容易轻视对方或轻视困难，做出决策容易远离实际。因此我们希望在制定计划过程中有某些不一样声音，我们把它称为众谋和详虑。众谋是指大家共同筹划，详虑是指认真论证，也就是今天所说民主决策。57/89第二章：班组长使命与职责----10.3计划确定10.3.2．员工参与度决策认可度表达员工对决策关怀程度，决策质量表达决策对班组有哪些至关主要、关系成败影响。◆低认可，低质量：员工对这项决策不是很关怀，并且决策对班组前程影响也不大，这样事情就没有必要让大家参与。例如公司架构变化。◆高认可，低质量：指某一部分人对这一决策非常关怀，但决策对整个班组命运影响不大。例如本工程要实行一想新工艺，只与少数几个人有关，其他人由于工种不一样，并不直接参与，对这件事情就没有必要整个班组进行讨论，与有关作业人员商议一下即可。◆高质量，低认可：指这项决策确实影响到班组前程，不过有一部分人由于技术原因不懂或由于利益问题不关怀，这样决策与有关技术人员研究一下即可。例如包括某些技术问题，有一部分人也许不懂，因此只与某些老员工讨即可。◆高认可，高质量：指这项决策既关系到大家命运，又关系到组织命运。例如班组考评制度改革，整个班组计划制定等，这些决策应集体研究。58/89第二章：班组长使命与职责----10.4计划制定当方案确定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要班组长定夺。这时班组长要避免成为人云亦云群众尾巴。计划确定之后，一般会出现三种情况：10.4.1三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好；10.4.2草案虽然都不错，但实行条件不具有，临时搁置，发明时机，以待实现；10.4.3几个草案都不好，但只能实行几个草案之中一种，从不好草案中选出一种相对较好草案；10.4.4无论遇到哪种情况，班组长在计划制定期都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”标准。

59/89第二章：班组长使命与职责----10.5计划实行计划制定好了实行更主要，假如实行不力，再好计划也不能发挥作用。10.5.1．浴盆曲线规律在计划实行过程中经常会展现浴盆曲线规律。纵轴是失效率，横轴是过程。在整个计划实行过程中，早期失效率比较高，由于计划本身有不甚完善地方，这是正常现象。中期失效率则减少了，即计划有利条件和优越性已经充足显示出来。这就提醒管理者，避免半途而废，避免半途效应，一定要坚持，由于计划既然通过了充足论证，那么就要坚决地坚持。后期失效率又会升高，由于计划已经老化，需要被新计划所取代。60/89第二章：班组长使命与职责----10.5计划实行10.5.2．变化计划标准◆积极标准所谓积极标准是指既然有不适合实际情况地方，一定要积极改正，不过一般情况下应以微调为主。◆谨慎标准大方向既然论证了就不要容易改动，假如容易改动大方向，会给员工造成很多困惑，中国有句古话叫“政多变则民惑”，政策变来变去，员工就会不知所措，另一方面政策糊涂也证明管理者头脑糊涂。61/89第三章：班组长如何履行职责----主要内容1、如何组织生产2、如何决断3、如何用人3.1．量才使用，扬长避短3.2．容短3.3．容长4、如何协调4.1提升沟通技巧4.2表扬和批评4.3监督与控制4.4如何看待非正式小群体62/89第三章：班组长如何履行职责----【思考题】1、作为班组长，应当如何执行规章制度？你目前所处班组出现了什么问题？2、为何要不时地进行流程再造？3、“决断”和“决策”有什么区分？4、假如下属向你请示或反应问题，你将如何看待？5、对于工作现场出现非规范化问题，你将如何处理？根据你所在班组详细情况，请举例说明。6、班组长用人标准是什么？7、根据你工作经验，你以为影响沟通障碍有哪些？应当如何面向，并提升沟通技巧？8、什么是与员工“四解两容”?表扬和批评时应遵守哪些标准？9、为何工作中监督与控制很主要？10、应当如何正确看待非正式小群体？63/89第三章：班组长如何履行职责----1、如何组织生产1.1．严格执行各项规章制度假如将岗位责任明确地比作计算机硬件，那么规章制度执行就是计算机软件。班组长是生产直接组织者，也是各项规章制度执行者。作为班组长，必须严格地执行各项规章制度。士兰集成规章制度已经非常完善，不过管理水平却始终得不到提升，原因就在于完善制度完全成了一种摆设，造成公司中有法不依，有章不循现象。要处理这一问题，班组长应充足利用手中奖惩大权，凡是认真地执行规章制度，进行奖励，假如违反了操作规章制度，就坚决进行处罚。有些班组长不乐意使用处罚权，成果就造成了战斗力低下，组织纪律松懈，事实上对自己管理十分不利。64/89第三章：班组长如何履行职责----1.2．执行规章制度时应遵循标准1.2.1先严后宽千万不要让员工以为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这样一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。遵守规章制度，奖励；违反规章制度，处罚。通过“循环往复”奖与惩，最后使其养成遵守规章制度良好行为，后来不用再监督，员工也会自觉地遵循规章制度来办事。1.2.2对事不对人公司中经常有这样现象，某个员工触犯了规章制度，不过由于触犯规章制度是个老员工，或则与自己关系比较好，为了不伤和气，就免于处罚。假如用这种办法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，老总也不例外。65/89第三章：班组长如何履行职责----1.3．流程再造伴随改革发展，组织机构变更，很多机构硬件变了，软件也发生了变化，作为班组长应做到与时俱进，对生产流程进行再造。流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化。1.3.1清除等候时间，由于上一工序在制品总是不能按派工计划按时达到本工程，使本工程出现待料，这就是一种产能挥霍，必须清除。缺陷/失误，由于失误，在工作中产生了报废、特采和返工，而每生产一种残次品就是对成本提升，就是对资源挥霍，必须清除。反复性劳动，如现场出现大批《随工单》与ERP不符现象，通过集中整改后仍然反复出现，然后又反复整改，这些都是要坚决清除。66/89第三章：班组长如何履行职责----1.3．流程再造1.3.2简化生产线上有些生产纪录非常繁琐，一种岗位在生产中有没有数表单，某个工程做一批片子竟然在一份统计表中要填写97个字符，像这些就需要简化。问题区域也需要简化。某个步骤经常出现问题，称之为问题区域。问题区域往往是因工作水平问题、管理问题或用人不当造成，这是应当关注一种重点。1.3.3整合对工作进行整合有这样一种标准，凡是一种人能干活就不要安排两个人干，安排两个人干，多一次交接就多一次掉棒概率，就多一次失误机会，因此一种人能干活安排两个人，不但造成了人员挥霍，并且还造成了失误概率增加。1.3.4自动化能用自动化方式尽可能用自动化方式，这样才能有效地提升工作效率。67/89第三章：班组长如何履行职责----2、如何决断2.1．决断特点作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断事情。班组长决断与高层领导对重大经营活动决策不一样，高层领导决策一般都有严格论证程序，并且高层领导决策大部分都属于战略性决策。班组长遇到很多问题大都是瞬间发生，需要在很短时间内就做出应有回答（迅速响应），经常来不及进行一步一步论证（有时也没有必要进行论证），并且决断对于班组长而言往往都是战术性，因此班组长在做决断时，一般脑子里没有严格逻辑思考和推理，有时完全凭借平时经验积累、直觉以及个人格调，这就是决断特点。68/89第三章：班组长如何履行职责----2、如何决断2.2．组员请示问题在一线工作，经常会遇到班组组员向你请示问题，面向请示，班组长应如何处理？首先判断请示问题是否属于自己权限范围。假如不属于自己权限范围，应及时向上级报告。假如确实属于自己权限范围，也无须急于回答，而应先问询下级以为应当怎么办。由于每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，班组长反问不但能充足调动下级积极性，并且同步能把握住下级脉搏。假如下级确实无法处理，此时根据自己管理经验，再帮助下级决断也不迟，这样作为一名班组长才愈加积极。69/89第三章：班组长如何履行职责----2、如何决断2.3．非规范化问题非规范化问题是指在规章制度中没有现成答案问题。伴随士兰集成发展、机构变更、新技术和新工艺出现，在管理过程中无论从技术上，还是从管理上也许都会有大量非规范化事情出现。当遇到这一情况时，班组长应把目光不停地盯向新问题，找出规律性东西来，提出自己提议，对本来规章制度进行修订。70/89第三章：班组长如何履行职责----3、如何用人

作为一班之长，面向性格各异、专长不一样、需求不一样，甚至为了不一样目标走到一起来班组组员，如何团结班组组员齐心协力地共同完成公司工作，发挥班组组员专长呢？作为一名班组长，用好班组组员是组织好生产一种关键步骤。班组长在用人过程中应本着下列标准：3.1．量才使用，扬长避短当代社会分工越来越精细，任何一种人都难以成为全能冠军，因此一种人长处越长也许短处也就越短。古人云“峰谷并存”，意在说明山峰越高峡谷也就越深，用今天话来体现就是长处突出，缺陷也突出，其实这属于正常现象。作为管理者应把员工安排到最合适岗位上，把员工长处用到极致。当一种员工在一种岗位上出现问题甚至危机时，能够考虑换个岗位或则换个师傅试用。71/89第三章：班组长如何履行职责----3、如何用人3.2容短在用人上要用长就要容短。俗话说有长就有短，短处假如不是标准性问题，就要容短，不要过度地计较。有人总是试图去改造他人，事实上往往不现实。一种人在青少年时期形成个性始终到年老都会非常顽固地保持着，也就是所谓“江山易改，本性难移”。无须试图改造你班组组员，而是要理解他，理解他，然后发扬其长处，避开他短处。3.3容长有人能够容短，不过不能容长。假如管理者不能容长，就压抑了人才。一般情况下一种二流人才会找三流人才做自己助手，而三流人才也会找四流人才做自己助手（武大郎现象）。作为一名管理者要克服这一缺陷，要勇于使用能力超出自己人。卡耐基墓志铭上有一句名言：这里安葬了一种人，他善于把那些能力超出自己人安排到恰当岗位上。在科技飞速发展时代，任何人都很难再成为全能冠军，因此管理者应当勇于使用那些实力超出自己人，这事实上也正是自己实力一种体现。72/89第三章：班组长如何履行职责----4、如何协调

----4.1提升沟通技巧4.1.1影响沟通障碍4.1.1.1语言障碍：我国语言非常丰富，经常是一句话包括多种意思，容易造成对方曲解。4.1.1.2知识经验差距产生障碍：经验不一样，对同一件事理解和感受就不一样，往往容易造成话不投机半句多结局。4.1.1.3

组织构造不合理：组织构造不合理，就会造成上传下达渠道不通畅，从而形成沟通障碍。4.1.1.4

沟通方式选择不当：不一样沟通对象，适合使用不一样沟通方式，假如沟通方式选择不当，往往会不欢而散，无果而终。73/89第三章：班组长如何履行职责----4、如何协调

----4.1提升沟通技巧4.1.2．加强与员工沟通“四解两容”为了加强与员工沟通，提倡“四解”：理解、理解、谅解、和解。理解是前提，理解一种人就能理解一种人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处好关系。作为一种班组长，管理员工性格各不相同，应当做到“两容”：容人、容事，即对多种性格人都要包容，多种事都要拿得起放得下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方一种主要内容就是学会倾听。74/89第三章：班组长如何履行职责----4、如何协调4.2表扬和批评工作中一定要学会表扬和批评。表扬应遵循下列标准：公开表扬，真诚表扬，恰如其分地表扬，及时表扬，迂回表扬，赏识对方。批评对方也要注意批评艺术，例如双色膏式批评，即又表扬又批评。俗话称为“打一巴掌揉三揉，别一棍子打死”。批评要讲究艺术，既要达成批评目标，又能保护员工积极性。

75/89第三章：班组长如何履行职责----4.3监督与控制监督与控制是班组长做好本职员作一种非常主要步骤。4.3.1．监督与检查提到监督（应当作为中性词），尤其是被监督，有人就会以为不舒适，但这是工作现状反馈必要伎俩。通过监督可理解工作现状。监督包括控制，同步也包括：如训练、指导、绩效回馈、咨询。管理者在监督属下时，这些都是不可缺原因，缺乏此类帮助，管理者自然无法盼望员工能培养良好技能、知识和道德素质。也就是说，真正监督能够使管理者将良好技、知、素奉献给部下。4.3.1.1标准：监督与检查主要遵循一般与关键相结合、平时与抽查相结合标准，避免半途效应，出现“开始轰、中间松、最后空”现象。4.3.1.2质量管理点：在管理过程中，对质量监控点一定要重点监控，例如特殊工艺、关键工序，事故多发区以及处于特殊状态下员工等，两个岗位之间交接处，都是班组长应当尤其注意地方。76/89第三章：班组长如何履行职责----4、如何协调4.3.2．控制和驾驭局面对整个班组局面，管理者要学会控制和驾驭。4.3.2.1驾驭人：作为一名班组长，在管理工作中应提升驾驭能力。这种驾驭当然首先是对组员驾驭。4.3.2.2冲突管理：冲突是由于双方观点需要、利益要求不相容而引发矛盾。看待班组内冲突，班组长既不能视而不见，也不能贸然行事，而要想出妥善措施控制和处理。77/89第三章：班组长如何履行职责----4.4如何看待非正式小群体4.4.1．非正式小群体出现原因及特点4.4.1.1非正式小群体出现原因：非正式小群体出现原因往往是由于某种共同背景、利益及信息沟通需要而产生。例如老乡经常要在一起沟通信息，久而久之，就形成了非正式小群体。假如非正式小群体是积极，应当鼓励（如爱好小组），但悲观非正式小群体（如小帮派）往往会压抑生产积极性。4.4.1.2非正式小群体特点：具有强烈排他性，圈外人不能进入，内部有不成文规范“纪律”和领袖人物。78/89第三章：班组长如何履行职责----4.4如何看待非正式小群体4.4.2如何看待能够先