公司风控管理制度

公司风控管理制度错误的市场判断、不当的产品设计、供应链管理不善、人员管理不当等；（三）财务风险：财务管理不善，导致公司资金流动性不足、财务状况恶化等负面影响；（四）法律风险：公司在经营活动中违反法律法规、合同约定等规定，导致公司面临法律诉讼、罚款等负面影响。第六条公司风险管理体系应包括风险管理组织结构、风险管理流程、风险管理方法和工具、风险管理信息系统等方面，确保风险管理全面、科学、有效。其中，风险管理组织结构应该明确各级部门的职责和权限，建立风险管理委员会、风险管理部门等机构；风险管理流程应该包括风险识别、风险评估、风险控制、风险监测等环节；风险管理方法和工具应该包括风险分析、风险评估、风险控制措施等；风险管理信息系统应该建立风险数据库、风险预警系统等，提高风险管理的科学性和精准性。第七条公司应当建立健全风险管理的内部控制制度，包括但不限于：风险识别、风险评估、风险控制、风险监测、内部审计等环节，确保风险管理的全面性、有效性和可持续性。第八条公司应当建立健全危机管理机制，包括但不限于：应急预案、危机处理流程、危机管理组织机构等，应对各类突发事件和危机，保障公司安全、稳健运行。第九条公司应当加强风险管理的宣传和培训，提高员工的风险意识和风险管理能力，确保风险管理制度的有效实施。第十条公司应当建立健全风险管理的监督和评估机制，定期对风险管理制度的实施情况进行检查和评估，及时发现和解决问题，确保风险管理的连续性和有效性。第十一条本制度由公司总经理负责解释，自发布之日起施行。公司风险管理制度的修改、补充和解释权归公司总经理。固定资产管理包括自建、购置、处置、维护、保管和记录等。货币资金管理包括入账、划出、记录、报告、出纳和财务人员的授权等。关联交易环节包括关联方的界定、关联交易的定价、授权、执行、报告和记录等。担保与融资环节包括借款、担保、承兑、租赁、发行债券等的授权、执行和记录等。投资环节包括投资有价证券、股权、不动产、经营性资产、金融衍生品及其他长、短期投资、委托理财、募集资金使用的决策、执行、保管和记录等。人事管理环节包括雇用、签订聘用合同、培训、辞退、计算薪酬、计算个人所得税及各项代扣款、薪资记录、薪资支付、考勤和考核等。财务风险包括财务报告失真风险、资产安全受到威胁风险和舞弊风险。财务报告失真风险是指没有按照相关会计准则、会计制度的规定组织会计核算和编制财务会计报告，没有按规定披露相关信息，导致财务会计报告和信息披露不完整、不准确、不及时。资产安全受到威胁风险是指没有建立或实施相关资产管理制度，导致公司的资产如设备、存货、有价证券和其他资产的使用价值和变现能力的降低或消失。舞弊风险是指以故意的行为获得不公平或非正当的利益。法律风险是指没有全面、认真执行国家法律、法规和政策规定，影响合规性目标实现的因素。风险可分为纯粹风险和机会风险，根据风险的影响程度，风险可分为一般风险和重大风险。公司风险管理的组织体系由公司董事会（下设风险管理委员会）、监事会、公司各职能部门、风险控制部及子公司内设的风险职能部门或岗位组成。风险控制部为风险管理第一道防线，风险管理委员会及监事会为风险管理第二道防线，董事会为风险管理第三道防线。公司董事会负责推动公司风险管理体系的建设，并监督其实施的有效性。风险管理委员会由公司董事长担任主任委员，总经理、副总经理及各部门负责人任委员，全面负责公司的风险管理工作，主要履行以下职责：根据公司总体战略，审核和修订公司风险战略、风险管理制度和内部控制流程，对其实施情况及效果进行监督和评价，向公司领导班子提出建议。公司风险管理委员会负责制定和实施公司的风险管理策略，包括战略、财务、市场、营运和法律等方面的风险管控方案。此外，该委员会还审议重大风险事件专项分析报告并提出整改意见，监督和评价风险管理部门的设置、组织方式、工作程序和效果，并协调所需人、财、物资源。风险控制部是公司风险管理的职能部门，主要职责包括制订、审阅公司的相关合同、协议等法律文件，监督各部门管理制度和业务流程的执行情况，定期组织开展风险信息收集、识别、分析和评估，并组织开展公司重大项目的风险评估工作。公司各职能部门负责人和子公司负责人是风险控制的第一责任人，他们应履行风险控制职能，执行具体的风险管理制度。公司风险管理的总体目标是通过风险确认与识别程序，预先发现风险征兆，提前采取必要的预控措施，以达到规避风险，减少损失的目标；对于已发生的风险，首先通过已有的控制措施予以控制，进而采取补偿措施进行控制，把风险损失降低到最小限度。公司风险管理基本流程主要包括风险管理策略的制定与实施、风险评估、风险监控报告与预警、风险与危机的处理以及风险管理的监督与改进。风险管理策略是公司根据内外部环境及董事会制定的公司发展战略所确定的公司风险管理总体方针。该策略由风险管理委员会制定，经董事会、监事会评估后确定，并落实到公司制度和流程管理中，协助各业务部门完善其业务制度和流程，并对风险管理策略的实施情况和效果进行检查和评价。现有风险管理策略、制度、流程的可行性或有效性，如因内外部环境发生变化而受到严重影响，应及时进行修订和调整。公司在实施风险管理策略的过程中，建立和不断完善授权体系，使风险信息能够及时传递到风控部和公司领导。各职能部门可以根据本办法，制定本部门业务的风险管理实施细则，纳入公司管理制度体系。1、宏观经济环境、政策法规、市场竞争等宏观因素。2、供应商、客户、合作伙伴等外部关系因素。3、自然灾害、社会事件、技术变革等外部环境因素。4、行业变化、市场需求、产品质量等市场因素。5、其他有关外部风险因素。第二十三条风险分析是指对识别出来的风险进行分析，确定其可能产生的影响和发生的概率，并对风险进行分类和排序。公司可以采用定性分析、定量分析和模拟分析等方法进行风险分析。（一）定性分析是指根据经验和专家判断，对风险的可能性和影响进行估计和分类的方法。（二）定量分析是指采用数学和统计方法对风险进行量化评估的方法。（三）模拟分析是指通过建立模拟模型对风险进行模拟和测试的方法。公司应当根据风险的性质和影响程度，确定风险的分类和排序，以便为风险对策的制定提供依据。第二十四条风险对策是指为控制风险，减少风险的影响和发生概率，采取的一系列措施。公司应当根据风险分析的结果，制定相应的风险对策，并建立风险控制和监测机制，及时调整和完善风险对策。（一）风险避免是指采取措施避免风险的发生。（二）风险转移是指通过购买保险、签订合同等方式将风险转移给第三方。（三）风险减轻是指通过采取措施减轻风险的影响和发生概率。（四）风险接受是指在一定程度上接受风险的发生，但是通过制定应急预案等方式减少风险的影响。公司应当根据实际情况和风险管理理念，选择相应的风险对策，并制定相应的实施方案和监测机制。经济、法律、社会、科技和自然环境等因素，都会对公司经营产生影响和风险。为了识别和控制这些风险，公司需要进行风险分析，从可能性和影响程度两个角度进行分析和排序，以确定关注重点和优先控制的风险。风险分析应该由专业人员组成团队，按照规范的程序进行，以确保结果准确。定性和定量组合法是常用的风险分析方法，当无法获得足够可信数据或成本很高时，公司可使用定性分析法。根据风险发生的可能性和影响程度，公司可以将风险分为极小可能发生、一般风险和重要风险。对于需要重视的风险，公司应该制定相应的风险对策，包括规避风险、减少风险、分担风险和接受风险。在确定具体的风险应对方案时，公司需要考虑方案对风险可能性和程度的影响，是否与公司的风险容忍度一致，以及成本和收益的比较。3、比较方案中的机遇和相关风险，以制定有效的风险管理策略。4、考虑多种风险应对方案的组合，以应对不同类型的风险。5、了解董事、公司管理层及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好，并采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失。6、根据不同的发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。第六章风险监控和预警第二十六条公司通过有效的沟通和反馈，使公司领导和有关部门及时了解公司业务和资产的风险状况，以便及时调整风险管理政策和管理措施。第二十七条监事会、风险管理委员会、风控部对公司经营计划、战略方案的实施进行实时监控，对各类信息进行记录、汇总、分析和处理，并保留风险管理记录。各部门或岗位向风控部报送本部门业务风险情况。第二十八条公司各职能部门每年对业务范围内的公司风险的控制情况进行一次书面分析和评估，风控部负责汇总风险评估报告，经监事会、风险管理委员会审核后上报公司董事会。第二十九条公司应制定合理、有效的内控措施，包括建立内控岗位授权制度、内控报告制度、内控批准制度、内控责任制度、内控审计检查制度和内控考核评价制度。同时，应建立重大风险预警制度和突发事件应急处理机制，以及健全公司法律顾问制度，以加强公司法律风险防范机制建设。，由公司高层领导和相关部门负责人组成，制定应急预案和处理方案，及时采取措施控制风险扩散。（二）对外及时公布危机信息，积极沟通，减少负面影响。（三）建立危机后评估和复查机制，总结经验教训，完善内部控制体系。为了建立内部控制体系，公司需要建立重要岗位权力制衡制度，明确不相容职责的分离，并设置一岗双人、双职、双责，相互制约。同时，对于合同及其他业务文件审查制度，应设立审查登记制度，并建立风险预警系统，以发现并应对可能出现的风险。在风险处理方面，公司应建立灵敏高效的风险处理和应急管理机制，并成立危机处理机构，及时采取措施控制风险扩散。最后，企业应建立危机后评估和复查机制，总结经验教训，完善内部控制体系。在危机发生后，公司应立即成立危机处理小组。该小组由董事长或总经理担任组长，成员包括发生危机单位的第一负责人、风险管理委员会相关人员、公司风控部负责人以及其他相关人员。公司董事会授权危机处理小组为处理危机事件的最高权力机构和协调机构，调动公司可用资源，并独立代表公司做出声明、承诺或妥协。制定危机处理计划时，危机处理小组应根据现有资料和情报，以及企业拥有或可支配的资源来制定计划。计划必须体现出危机处理目标、程序、组织、人员及分工、后勤保障、行动时间表以及各个阶段要实现的目标。同时还应包括社会资源的调动和支配、费用控制和实施责任人及其目标。计划制定完成并获得通过后，应立即开始进行物质资源调配和准备，展开全面的危机处理行动。在危机处理过程中，对尚未造成社会影响的事件，在对危机事件进行详细调查了解和核实的基础上，应果断作出处理决定，以避免事态的进一步恶化。对于已造成社会影响的事件，应保持与社会各方的良好沟通，及时披露事实真相，以有助于对事件作出客观公正的报道和评价。在处理过程中，应与危机事件对方当事人保持良好关系，及时安抚，避免出现纠纷。在事件处理的全过程中，危机处理小组应与当地政府、监管机构保持紧密联系，及时通报事件进展。危机事件处理完成后，危机处理小组应及时向公司董事会提交总结报告，如实反映事件的起因、发生过程、处理方法和结果、责任认定、反映的问题等，并提出整改建议或意见，以避免新的风险和危机发生。对因决策失误、管理失职、行为失当等原因致使公司出现风险或危机，并造成有形或无形损