帕金森定律与彼得原理

公共组织理论课程帕金森定律与彼得原理第1页目录一帕金森定律二彼得原理第2页一、帕金森定律第3页诺思科特·帕金森，(C·NorthcoteParkinson)出生于1923年，毕业于英国剑桥大学，曾担任新加坡大学专家、马来亚大学历史学专家以及美国哈佛大学和伊利诺斯大学客座专家等职。帕金森曾就学于约克圣彼得学校、英国剑桥大学伊曼纽尔学院、伦敦大学英王学院。1939年任教于达特茅斯布里塔尼亚皇家海军学院。1940~1945年在军队服役。1946年任利物浦大学历史学讲师。1950~1958年任新加坡大学历史学客座专家。1.1帕金森人物生平第4页帕金森经常以讽刺笔调、小品文方式对官僚组织弊端进行了有价值剖析。1957年他将这方面文章以专集形式出版，取名为《帕金森定律及有关行政其他研究》，从而使单调枯燥组织分析成为广大民众在街头巷尾经常谈论话题。他享有“民众行政理论家”美称。原书出版者对此书评价是，“这本书让全世界人捧腹——并且深思”。1.1帕金森人物生平第5页一种不称职官员出路是什么？1.2帕金森定律一是申请退职，把位子让给能干人；二是让一位能干人来帮助自己工作；三是聘任两个水平比自己更低人当助手。第6页帕金森定律是帕金森在对组织机构无效活动进行调查和分析中提出有关组织机构臃肿低效形成原因定律。帕金森在组织机构活动中发觉这样一种事实：组织机构所完成工作与工作人员多少这二者之间并没有什么联系，管理层次增加也与工作本身无关。他以为，造成这种事实原因是由一种规律性动机所造成，亦即“工作增加只是为了填满完成这一工作时可资利用时间”。1.2帕金森定律第7页帕金森把它提出帕金森定律概括为两条法则：其一是增加部属法则。一种行政官员想增加是下级而不是对手，其目标是为了减少组织中竞争对手，同步增加下属也能够提升该官员自己地位。其二是增加工作量法则。行政官员彼此之间人为地制造工作、增加工作量法则。1.2帕金森定律第8页结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔同样不停增多，行政人员会不停膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。1.2帕金森定律第9页帕金森用英国海军部人员统计证明：1923年皇家海军官兵14.6万人，而基地行政官员、办事员3249人，到1928年，官兵降为10万人，但基地行政官员、办事员却增加到4558人，增加40%。“那么，在任何事实上处于和平时期行政部门中，能够预料其工作人员将按照下列公式增加：公式中，K是通过任命下属谋求晋升工作人员数；L代表任职年纪和退休年纪之间差异；m是用于回复部门内部多种文献人员一小时数；N是所辖实际单位数；X将是每年所需要新工作人员数。”1.2帕金森定律第10页“当然，数学家将会结识到，为了发觉增加百分比，他们用X除以上一年人员总数并乘以100%,并且，即：在这里，Y表达原有人员总数。这一数字已经证明恒定在5.17%～6.56%之间，而不考虑所完成工作量（虽然没有完成）发生任何变化。”如此类推，就形成了一种机构重合、人浮于事、互相扯皮、效率低下领导体系。1.2帕金森定律第11页1.官僚主义者喜欢无事忙，通过扩大下属机构抬高自己身分，因而行政机构总是呈金字塔形，并按一定速度增加。2.多种委员会人数总是不停增多。当委员会组员增加到20人以上时，委员会工作效率大大减少，于是其中少数起作用委员便组成关键，成为实际领导机构

，而一般委员则不起作用。人数连续扩大，致使委员会名存实亡。3.官僚主义者所需要补充人员是“下属”而不是“对手”，他总是反对任命或者提升任何将来也许胜过他自己人。4.办公大楼越堂皇，设备越精巧，往往管理越混乱，管理者越腐败无能。年老迟钝而又居领导职位人不愿退休，使下级接替者倍受挫折，心灰意懒。

1.2帕金森定律第12页

1.2帕金森定律网曝“8个白宫”安徽阜阳市颍泉区政府办公大楼该项目引出腐败大案，涉案十余人。举报人在狱中被“自杀”死亡，涉案官员、原阜陽市潁泉區區委書記張治安被判死緩颍泉区为了盖政府新办公楼“白宫“,

拆除了高井小学1990年代校舍，小学生们只好搬回1960年代老旧校舍上课第13页云南省昆明市五华区区政府大楼1.2帕金森定律云南贫困山区小学教室第14页1.必须要有一种组织，这个组织必须有其内部运作活动方式，其中管理要在这个组织中占有一定地位。

2.寻找助手以达成自己目标不称职管理者本身不具有对权力垄断性。这就是说权力对这个管理者而言，也许会由于做错某件事情或者其他人事原因而容易丧失。这个条件是不可少，不然就不能解释何以要找两个不如自己人做助手而不选择一种比自己强人，这样也就不会产生“鲜花”插在“牛粪”上现象。1.3帕金森定律必备条件第15页3.这个管理者能力极其平庸，他在组织中角色扮演不称职，假如称职就无须寻找助手，不然就不能解释他何以要找几个助手来帮助。

4.这个组织一定是一种不停自我要求完善组织，正由于如此，才能不停地吸取新人来补充管理队伍，也才能符合帕金森有关人员编制增加公式。综上所述，权力危机感，是产生帕金森现象本源。帕金森定律必须在一种拥有管理职能，不停追求完善组织中，担负着和本身能力不相匹配平庸管理角色，且不具有权力垄断人群中才起作用。1.3帕金森定律必备条件第16页基于“帕金森定律”视角，政府改革处理组织臃肿和工作效率低下两大问题，就必须采取有效措施破坏“帕金森定律”发生作用条件，从而躲避“帕金森定律”现象出现。详细来说，应从两大方面进行努力：

1.“减政”，即转变政府职能，减少“公权”数量从而达成遏制机构膨胀或精简机构目标；2.“精兵”，即在严格定编基础上努力提升在职公务员能力和素质，在吸引优秀人员进入同步淘汰平庸者，以避免人员无序增加。只有着力做好“减政精兵”工作，才能从主线上取得良好改革成效。1.4帕金森定律启示第17页简政第一，要加快政府职能转变步伐。第二，合适放权，分级管理。第三，理顺内部关系，明确各自职能。第四，加大改革创新力度。1.4帕金森定律启示精兵第一，要在转变政府职能前提下，根据机构职能和工作量需要科学定岗定编。第二，努力提升公务员能力和素质。第三，逐渐实行政府雇员制。第18页二、彼得原理第19页劳伦斯·彼得(LaurenceJ.Peter):美国著名管理学家，当代层级组织学奠基人，教育哲学博士.劳伦斯·彼得1923年生于加拿大范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又取得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰。2.1彼得人物生平第20页凝聚彼得博士思想《梯子定律》一书一面世，便引发全美轰动，并荣登畅销书非小说类排行榜第一名，连续榜首20周之久。劳伦斯·彼得因此名噪天下，他名字被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。至今，该书已被翻译成几十种语言，合计销量上亿册。2.1彼得人物生平第21页彼得原理原稿于一九六五年春在雷蒙德.赫尔支持下完成，最后定稿被交付给几家大出版社编辑，十四封回绝通知函接踵而来，两年后彼得开始怀疑世人对他发觉是否已准备就绪了。赫尔写了一篇文章刊于一九六六年十二月“土绅”杂志，之后彼得替西方杂志撰写有关彼德原理文章。读者对该篇文章反应十分热烈，数月之内彼得收到四百封以上信件，邀请演讲和索讨文章人也蜂拥而至，彼得于是尽也许地满足他们要求。2.1彼得人物生平第22页一九六八年三月，威廉·莫洛出版社总裁询及彼德原理出书也许性，彼得挥去原稿上一层灰尘，随后将它交给该社编辑。一九六九年二月，《彼得原理》终于发行。2.1彼得人物生平第23页2.2彼得原理内容

“在一种等级制度中，每个职员趋向于上升到他所不能胜任地位”。彼得指出，每一种职员由于在原有职位上工作成绩体现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，假如继续胜任则将深入被提升，直至达到他所不能胜任职位。

由此导出彼得推论是:“每一种职位最后都将被一种不能胜任其工作职员所占据。层级组织工作任务多半是由尚未达成不胜任阶层员工完成。”第24页2.2彼得原理内容

组织中晋升一般规律是：只要胜任，或迟或早就会晋升；在上一层级仍然胜任，那么还会晋升；而一旦晋升到不胜任岗位，这个晋升过程就会终止。有人得到晋升后仍然称职，这只说明还没有完成晋升过程（也就是说不称职时间未到）；尚有某些人已经升到组织最高层仍然称职，这只说明该组织层级不够多。这样，一种人在晋升阶梯上最后停顿下来地方，肯定就是他不称职地方。第25页2.2彼得原理内容由于彼得原理推出，使他“无意间”创设了一门新科学——层级组织学。该科学是解开所有阶层制度之谜钥匙，因此也是理解整个文明构造关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界每个人都和层级组织息息有关，亦都受彼得原理控制。当然，原理假设条件是：时间足够长，层级组织里有足够阶层。第26页2.3彼得反转原理内容管理学家劳伦斯·丁·彼得在1960年9月对层级组织研究中，分析归纳出彼德反转原理：一种员工胜任是否，是由层级组织中上司判定，而不是外界人士。假如上司已达到不胜任阶层，他或许会以制度价值来评判部属。例如，他会重视员工是否遵守规范、典礼、表格之类事；他将尤其赞赏工作迅速、整洁有礼员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把伎俩和目标关系弄反了、办法重于目标、文书作业重于预定目标、缺乏独立判断自主权、只是服从而不作决定职业性机械行为者而言，他们会被组织以为是能胜任工作者，因此有资格取得晋升，始终升到必须作决策职务时，组织才会发觉他们已达到不胜任阶层。而以顾客、客户或受害者观点来看，他们本来就是不胜任。第27页010302提升标准更需要重视潜力而不但仅是绩效。应当以能否胜任将来岗位为标准，而非仅仅在目前岗位上是否出色。能上能下决不能只是一句空话，要在组织中真正形成这样良性机制。一种不胜任经理人，也许是一种较好主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任角色，挖掘出每个人最大潜力，组织才能“人尽其才”。为了谨慎地考查一种人能否胜任更