3 创造力和“创造性团队”：创新的两个关键因素

创造力和“创造性团队”：创新的两个关键因素杨德林(清华大学经济管理学院)本章要点◊创造力的几个误区◊个体创造力的构成要素：专业才能创造性思维和动机◊创造性团队的特征◊时间压力对创造力的影响本书前几章集中在革新过程的表层，如产生创意、发现机会以及公司在多项创意中作抉择并加以商业化的模式。但是很少谈及这些革新赖以产生的创造力，以及管理者对于激发个体和团队的创造力可以有何作为。本章和第7章将转向这些主题。但首先我们还是认识一卞关于创造力的一些最常见的误区。创造力的误区近年来人们闱绕创造力进行了不少研究。这些研究显示，关于创造力存在着形形色色的误解，而正是这些误解束缚了我们，使我们难以富有成效地操控创造力。一个人越聪明，就越有创造力。真相：智力只是在一定程度上与创造力正相关。只要你拥有的智力水平已足以应对工作，二者就不再有相关性。换句话说，当智商(IQ)超过一般水平一一大约120后，智力与创造力已不再相关。正如我们下面将看到的，既没有什么可行的衡量创意人的标准，也没有哪一项测试可以衡量出一个人的创造能力。因此当你寻找富有创造性思维的人才时，千万要慎用IQ测试、考试分数或类似的方法。年轻人的创造力比老年人高。真相：年龄并不是创造潜力的标识。研究表明，要想在某一领域有很高的专业造诣一一足以使你能洞察新手所看不到的内在信息，通常需要花费7〜10年的时间。因此在商界，创造力往往显现在成年人身上。但与此同时，专业才能也会阻碍创造力：专业人士有时很难超越既定思维模式去思考和观察。所以当你在考虑配备研发部门或产品开发团队时，必须新员工和熟练员工相搭配。熟练员工有深厚的专业造诣，新员工的头脑还没有被思维定式所沾染。创造力只是极少数极端冒险的人的专利。真相：乐于挑战风险，能够超越常规的思考，这些对于创造力的确很关键，但这并不意味着，只有那些“蹦极”的人才有创造力。也并不要求你多么与众不同、多么特立独行。此外，创造力也不专属于喜好高风险的人。创造是一项个体行为。真相：世界上最为重要的发明人多都是团队合作的产物，这些团队的成员之间才能互补。基于这一事实，明智的管理者应该想方设法以讨论会、午餐会、研讨班或头脑风暴小组等形式，将才能互补的人组织在一起。你无法控制创造力。真相：亳无疑问，你无法预知谁会产生某项创造性行为，这种创造是什么样的，它在何时何地以何种形式出现。但管理者却可以制造有助于创造力迸发的因素。本章前几段提到两项，前面章节中提到过其他因素，如奖赏、资源和组织结构等等。总之，管理对于创造力至关重要！个体创造力的三个要素由于我们刚刚列出的这些误解普遍存在，因此我们自然会怀疑管理者能否聘请到合意的创新人才,能否营造令创造性行为如雨后春笋般涌现的环境。好在这些误解都是不堪一击的。因此尽可以将它们置之脑后，重新考虑到底什么是创造力，有哪些要素能使创造力得以迸发。创造力不是一种心境，创造力是开发和表达用来解决问题、满足需要的新颖创见的过程。由此可知，与其说创造力是一种禀赋，倒不如说它是产品创新的一种目标导向过程。管理者如呆能发现承担创新任务的人的这种目标导向过程，这项工作就会变得容易。但是不幸的是,关于这些人并没有什么行之有效的衡量标准，也没有一项测试能显示一个人的创造力。正如学者艾伯特•夏皮罗(AlbertShapiro)曾指出：“尽管针对创造力和极富创造力的个体已经作了几十年的研究，但迄今为止尚无标准或测试能预先判断什么样的人将拥有旺盛的创造力。尽管无法预见个体的创造行为，但人们却掌握了创造行为赖以产生的要素。正如特雷莎•阿玛巴尔(TeresaAmabile)所揭示的，创造力有三个构成要素：专业才能、创造性思维和动机(见图6-1)o专业才能指技术、操作程序和知识。创造性思维是一种处理问题的方法。根据阿玛巴尔的研究，创造性思维与一个人的个性和工作风格有关。阿玛巴尔认为：“如呆一位药物学家的个性是与别人意见相左才感觉舒服，那他往往会更有创造力。同样，如果他的工作风格是那种为了寻求解决方案锲而不舍、越挫越勇的类型，也会为他的创造力加分。图6-1创造力的三大要素资料来源:TeresaM.Amabile,44HowtoKillCreativity,MHarvardBusinessReview.September-October1998,77-87.专业才能：简而言之，专业才能就是技术的、程序性的、智力的。创造性思维：创造性思维决定着人们处理问题时的灵活性和想像力。动机：各种动机的地位不是等量齐观的，内在的解决问题的激情能激发出比外在激励如金钱更人的创造力。这种内在动机恰恰是最容易通过工作环境调节的。创造力：对于每个个体而言，创造力是由专业才能、创造性思维和动机这三人要素构成的。那么，管理者能够影响这些要素吗?回答是绝对可以，或向更好，或向更差，方法是调整工作方式，施以不同条件。动机可以是外在的，也可以是内在的。外在动机是从外部，借助奖励和提升等手段导人的。阿玛巴尔的研究显示，内在动机也就是由内在的兴趣和激情所燃起的动机，它对创造力具有更大的推动作用。管理者可以通过现场实践和工作条件影响创造力的这三个要素，这里列出据认为是最关键的一些作法：•量才施用，使合适的人与合适的工作相匹配，这是提高个体创造力的最简便但也最有效的方法。如果管理者给人员安排的工作能够最充分地发挥和调动他们的专业才能、创造性思维和内在动机，就是实现了最有效的匹配。•给予充分自由。阿玛巴尔提出，管理者需要对目标保持清醒，执行的方法则放手给员工。这样做会使他们更具创造力。因此切忌下命令：“先这么干，然后再那么干。”而是要说:“这就是我们的目标，看能不能找到完成任务的最好办法”。•提供充足的时间和条件。当最后期限很紧迫或根本无法完成时，人们是不可能发挥出最佳创造状态的。同样情况也会出现在人们感觉他们缺乏完成任务的必要资源时。把这三个要素组合在一起，你的团队就会大大增加创造的能力。创造性团队的特征尽管创造力经常是个体行为，但仍有犬量革新是创造性团队的产物。贝尔实验室的科学家开发的晶体管只是不胜枚举的众多例子之一。爱迪生和伊斯曼实现的许多技术突破，同样是这两位卓越的发明家与众多为他们工作的技师和工程师们共同成就的。团队可以实现比单打独斗的个体更大的创造性成果，原因在于集体可以带来更强的实力、更高的见解和更多的能量。但是要想获得这种更高的成果，团队必须在思维方式和技术方法上进行正确组合。这种“正确”组合人多数情况下意味着在思维模式和技术方法上的差异性。差异性具有以下几大优点：•个体的差异会产生摩擦，这种摩擦能擦出新点子的火花。・观点和视角的差异可以预防群体思维(groupthink)的出现。群体思维是指人们基于社会化原因(socialreasons)而非认识原因趋同于同一种观点。•观点和技术上的差异，提高了产生好创意的可能性。由此可见，管理者必须认真考虑一个团队如何选配人员以及团队内部如何沟通。创造性团队往往有一些自相矛盾的特性。它显示出的某些思维倾向或行动模式，在我们看来是彼此冲突或抵触的。例如，要想取得绝佳成呆，团队需要对问题所涉及的领域有深厚的学识，需要精通相关的工艺。但与此同时，团队也需要有不受主导观念或既定方式所羁绊的全新视角。这就是常说的“初学者思维”。这正是新人的视角：新人总是充满好奇心的，甚至是游戏心态，喜欢问问题一一无论他们的问题听起来多么幼稚一一因为他们不知道他们不知道。将这些相互矛盾的特性组合在一起，会催化出新创意来。表6-1描述了许多似乎矛盾的特性，它们都是一个团队想提高创造力所不可或缺的。许多人错误地认为创造力只会渊源于左边一栏列出的特性：初学者思维、不受约束、游戏心态、随意性人。其实，如呆将左边一栏与右边一栏结合起来就恰如其分了。这种貌似相悖的组合会令一向追求秩序化和行为线性化的管理者感到迷惑和苦恼。但是管理者必须接受它，这是通向成功的第一步。表6-2创造性团队特有的相互矛盾的特质初学者思维团队既需要新鲜的、没有成见的视角又需要专业才能。吸收一个非专业人士对于这种视角平衡经常很有效。经验自由度你的团队必须在经营真正需要的范闱内工作，并且符合公司长远战略。但同时也需要给他们一定的自由度，主要是在决定怎样实现战略和满足经营需要的途径上。纪律“票友”心态创造力在游戏心态下发挥充分，但是经营要求高度的职业化。因此，要为团队成员“游戏”提供一定时间和空间，但头脑必须清楚什么时间什么场合是适当的。职业性即兴随意对项目进行精心规划，但记住项目并不总是按计划的。鼓励团队成员们将意外事件转化成机遇。计划要有弹性，留有空间吸收新创意或即兴创意。计划性发散思维与收敛思维当发散思维(divergentthinking)与收敛思维(convergentthinking)同时发挥作用时，也会提升团队的创造力。创新过程的起点是发散思维一一抛开熟知的、既定的看问题和做爭情的方式。发散思维有着很宽的观察视角。这是不言而喻的。如果我们自始至终以同样角度、在同样的条件下观察一个物体，我们对它的印象就是一成不变的。而一旦改变照明或视角，观察的结果就会不同。后一种观察结果会更加完全，有更多细节。例如，如果我们通过一台小型天文望远镜观测满月，我们会看到一个平的表面，一周之后或更晚我们再观察，会看到大相径庭的东西。由于有了阳光和黑暗构成的对照，你现在可以看到蜿蜒的群山、裂缝和深深的火山坑，这些都是此前看不到的。从新的角度看事物，有助于产生新见解和新点子。但这些见解有没有价值?这正是收敛思维所要解决的。它把发散思维的成呆转化成具体的产品和服务。由于发散思维所产生的新创意错综复杂，必须对它们进行评估以确定哪一个创意是真正创造性的、值得进一步发展的。收敛思维是团队合作的诸多优势之一。没有它，单兵作战的创意人尽管可以轻而易举地开发创意，但新创意会蚕食掉他的所有时间和资源，导致最终一无所成。在从发散思维向收敛思维转变的过程中，团队不再强调什么是新颖的，而转为强调什么是有价值的。这种收敛思维通过设定一整套限制条件，将解决方案限定在一定区域内，但是怎样来确定这些限制条件呢?文化、使命、偏好以及对公司和项目的认识，都与这种限制条件有关。借助它们，你可以将不符合项目要求的选项排除出去。这里列出的是你的团队在运用收敛思维解决处理一长串备选方案时常提出的问题：•产品的哪项功能是最关键的(从消费者的角度来讲)?哪一项功能是“有之也好，无之亦可”？•从为公司增值的角度看，应该为产品设定什么样的标准？例如，费舍一普拉斯(Fisher-Price)公司强调开发任何玩具产品都必须是“妈妈赞成”(Mom-friendly)的，因为大多数玩具是由妈妈购买的。•成本方面的限制条件怎样？•项目必须完成的期限怎样？・目标产品或服务必须在哪些方面与现有产品或服务相匹配？专栏6-1提升收敛思维的几个忠告团队经常会受诱于迅速向某个貌似最佳的方案集中，而对质疑的声音麻木不仁。这是团队领导或管理者所要极力避免的。请留总以下建议：•一定要留有一个酝酿期，这期间形形色色的方案都可以竞相试验。有些方案人们不经过一两个星期的思考是无法看出它的灿烂前景的。•专门安排一名正式的反对派，攻击与团队众心所向的方案相关的所有设想。•耍保证质疑的意见受到保护和容忍，保证质疑者有充分的1'1山来表达反对的意见。否则，控制将来决策的就会绘群体思维。思维模式的多样性除发散思维和收敛思维之外，如果团队的成员能够采用多种多样的思维模式以及种类各异的技能来处理问题，团队的创造力也会增益不少。让我们先看思维模式。思维模式是一个人观察世界、与世界互动时下意识采用的方式。当面对一个两难抉择的问题时，人们会自然而然地采用他倾向的思维模式。每种思维模式都有它特定的优点，不能说哪一种比另一种更好。有许多不同的维度可以对人们思考和做决定的方式进行分类。例如，边尔斯一布里格斯个性类型测量表(Myers—BriggsTypeIndicator,MBTI)从四个角度对思维倾向进行划分，每种分类下有两种截然相反的类型：外向型一内向型外向型的人将他人作为自己处理信息的基本渠道。当他们想出一个创意或与难题胶着时，他们会马上将创意或问题告诉其他人，看后者有何反馈。内向型的人则倾向于先自己不言不语地处理信息，然后再将结果呈交他人。感官型一直觉型感官型的人倾向于获取实实在在的数据和具体的爭实，即所谓与五种感官密切相联的信息。直觉型的人则更青睞看法和概念，习惯以“犬画面”看事物。理性一感性理性的人偏好以逻辑思维和有条理的方式来解决问题。感性的人则更易受感情因素影响，他们更容易根据爭情所涉及的价值归属或人际关系来做决定。裁判型一观察型裁判型的人喜欢终结，他们喜欢对所有事情做出结论，有个说法。相比之卜，观察型的人喜欢事情保持开放性，他们更喜欢模糊性的感觉，在做结论前总是希望掌握大量数据。以上就是思维模式的四种分类，但切忌拘泥于描述某种特定模式的字眼。每个人身上都载有以上八种模式，只是程度轻重不一而已。例如，一个感性的人不是不能够进行逻辑思考,只是说，他或她做决断时易于受感情因素的引导，会看重该决定对亲友同爭有何影响。技能的多样性当你分析了团队成员们的思维模式彼此搭配(或雷同)的情况后，你也就掌握了这中间是否存在空隙。下面该轮到考察团队中技能的状况。如果一个团队缺乏技术能力或专业才能,它必然在开发创意上有麻烦。例如，当托马斯•爱迪生最初产生制造白炽灯的念头时，他清楚地意识到他需要针对设计和材料进行人量的试验。于是他组建了一个团队，技师有专攻机械的，有负贵实验的，何擅长吹玻璃的。他们的技术帮助爱迪生在很短的时河内得以对上百种灯丝材料进行了试验。最终，一种碳化棉纤维做灯丝置于真空灯泡内的设计获得了成功。但此时，还需要进行数量更多的试验才能使这种设计真正实现商业化。同样，仍是他搭建的技术组合使得这一任务大功告成。有时候，你需要把目光投向公司或行业以外，去寻找你所需要的技术人员。例如，某陶瓷厂的工程师遇到了如何将陶瓷从模子中脱出的麻烦，他们发现这一问题不是陶瓷技术问题，而是速冻技术问题。于是他们放弃寻找其他陶瓷专家，转向了专长速冻技术的仓品工业专家。通常，如果团队在一个问题上花费了人量时间却无法解决时，就应该考虑去外部寻求答案了。同样，当团队成员在该如何行动时总是众II一词地同意或反对时，这时也应该求助于外部。专栏6-2怎样填补团队空缺当你寻求在团队中建立技能与知识的多样化组合时，要注意以下方而：•寻找那些知识技能结构与你白己以及团队中其他人相互补充，而不是雷同的人。•每次吸收新人时，注意专业才能和个人性格（例如工作上的主动性、与他人相处的能力）上的平衡搭配。-寻找那些能进行跨领域工作的人员。•当你设定用人标准时，优先强调团队当前正缺乏的技术。不要简单地列出一整套标准化的技术了事。•开发非常规的选人渠道一一也就是说公司内部人力资源部门所常用渠道以外的方式。•还可考虑吸收一位消费者或其他领域的行家进入团队。他们中每个人都可能带来全新的视角。比如,施乐公司的工程师就曾邀请人类学家来设计更具亲和力的复印机。还要牢记，如果你的目标是要在团队内部产生质变，那么只靠庭一个视角迥异的人是不够的。孤寥零一个见解独特的人很快会被大家疏远，无从施展身手。耍想使与众不同的思维模式真正发挥效用，必须有两个条件：你雇请此类人必须达到相当数虽；他们必须彻底融入团队。如何处理团队中的观点冲突尽管思维模式和技能的多样化是有好处的，但并非没有风险。不同的思维模式之间产生的并不是和谐一一那种和谐也不是你所需要的。你需要的是争执和冲突。你的工作不是要防止冲突的产生，而是让这种冲突具有创造意义。要想使观点冲突具有创造性，团队成员必须互相倾听，愿意理解不同的观点，并质疑彼此的设想。同时，管理者必须防止意见冲突变成对人不对事或虽然表面上和解但彼此怨恨。对付破坏性冲突的最好解药是在团队中建立一整套处理冲突的准则。这些准则应该是怎样的呢?这因团队的目标和团队成员的个性状况而异。但有一点是确定的：它们必须简明扼要。这里有一些例子：•每位团队成员都必须互相尊重。•每个人都必须认真、积极地倾听他人。•每个人都有反对他人意见的权利，同时也有质疑他人意见的义务。•每个人都应有发表意见的机会。•相互冲突的观点是学习的重要源泉。•可以批评创意和设想，但不能进行人身攻击。•预计内的风险承担是可以的。•失败了就必须承认，并从中总结教训。・游戏心态是可取的。・成功属于整个团队。不管你的团队釆取什么样的准则，有一点是确定的：必须让所有成员参与设计这些准则,如此以来，每个人都会乐于遵守它们。处理创造性冲突的三个步骤即便人家在行为准则上形成共识，但冲突仍是团队中无法避免的事实。以下三个步骤可以帮助你将冲突转化成创造力源泉。营造一种使大家乐于讨论疑难问题的氛围。让你的团队理解“餐桌上的谜”(迫在眉睫但人家都讳莫如深的大难题)的含义。让人家都清楚你希望疑难问题被公开提出，任何人都可以对难题直言不讳。推进讨论’一旦出现了难题，你该如何处理?可以遵循以下方针：停止手头的工作，宣布遇到了麻烦，即使只有一个人看出它，也要这么办。重申团队中已经达成一致的互相对待原则。鼓励发现问题的人对问题进行具体说明。要求发言对事不对人。要点是不要把注意力放在查清责任的承担者上，而要放在搞清是什么事情，而不是什么人在妨碍进程。如果问题本身确实与某些人的做法有关，那就鼓励问题的发现者说明这种做法对他有什么不良影响，而不是为行为背后的动机定性。例如，如呆有人没能如期完成任务，你应该说:“由于你们工作的迟延，整个团队也无法按期完成任务。”而不要说：“我知道你原本对这件产品就不热心。如果团队负责人未能尽到领导者的职贵，你可以说“如果你不能给我们指明方向，我们只能花费精力来揣度你的想法，这使我们有种无助感。”而不是说：“对我们的项目该怎样做你根本就没有什么主意!”通过讨论“可以做些什么”来寻求了结。如果无法找到根本的解决方案，那就留卞具体的能推动进程的建议。如果事情非常敏感，暂时不适宜公开讨论，可以搁置起来，直到人家冷静下来。或者可以考虑在讨论中引入一位能起到润滑作用的人。时间压力对创造力的影响时间是每一位创造性人才和创造性团队实现任何有价值成呆所必须的条件。但是他们到底需要多少时间呢?给他们多少时间才合适呢?这些都是管理者在试图以有限资源实现特定目标的过程中遇到的重要问题°长期以来学者们致力于研究时间压力与创造力之间的关联性。总的来说，这些研究人都指出二者之间存在着抛物线型关系，也就是说，在达到一定程度之前，压力的增加是有助于提高创造力的，超过这一点之后，压力就开始起负面作用。此后，特雷莎•阿玛巴尔，康斯坦斯•哈德利(ConstanceHadley)和史蒂文・克雷默(StevenKramer)继续这项研究，得出的结论却令人犬跌眼镜。他们指出，有时候在极度的时间压力卞聪明才智却如火山般迸发，正如管理者通常相信(或希塑)的那样。在他们举出的例子中，北约的科学小组仅在数小时内就对阿波罗13号飞船的空气过滤系统进行了粗略但却十分有效的维修，拯救了太空飞行和宇航员们的生命，展现了巨人的创造性。但另一方面，他们也发现了截然相反的另一种情形，就像贝尔实验室的小组，亳无任何类似的压力，却同样产生了真空管和激光这样的杰出创造。在对从事高度创造性工作的人们进行了9000次逐口跟踪试验后，他们得出的结论是，时间压力通常会扼杀创造力。“我们的研究提示：时间压力越人，人们进行创造性思考的可能性就越低。”3这对于公司和管理者们来说无疑是个不好的信息。但并不是一无是处。这些研究者注意到，时间压力对创造力的影响会有所不同，这有赖于坏境是否允许人们将注意力集中于工作

上，是否为他们提供了某种意义上的精神激励，或者从其他方面刺激或削弱了创造力。例如,当人们对目标产生了强烈的使命感时，时间压力不再是创造力的杀手，这亳无疑问正是北约的科学小组在处理阿波罗13号问题时的成功之道。为了帮助管理者理解时间压力是在什么情况下、以什么方式影响创造力，我们将阿玛巴尔和她的助手们制作的图表附录一份供参考（见表6-2）a表6-2时间压力与创造力的矩阵我们的研究表明，时间压力对创造力的影响各有不同，取决于环境是否容许人们全神贯注于工作，是否赋予紧迫的任务某种意义，或激发或削弱创造力的其他因素。时间压力低高激活创造性思维的可能性高当人们感觉像是在进行的科学考察时，低的时间压力会促进创造性思维更可能出现，这时他们•创造性思维的主导倾向，是生发或探索新思想而不是解决问题・更乐于与一个人合作而不是一个组织当人们感觉像在秉承着某种宗旨进行新奇的科学考察时，极度的时间压力促进创造性思维，这时他们・由于被保护而没有干扰，可以一整天全心投入一项活动。•相信自己正做着意义重人的事情，感到被挑战刺激着，乐于投入进去。・创造性思维的主导倾向既在发现问题，又在生发或探索新思想。低当人们感觉像是在自动驾驶（由他人操纵）时,低时间压力也很难激发创造性思维，这时人们・没有获得高管人员关于创新的激励。・乐于开会或在团队中讨论，而不是个别交谈。・总体上很少进行合作。当人们感觉像在骑脚踏车（单调乏味）时，极人地时间压力也无法激活创造性思维，他们感到心烦意乱。•干的事情五花八门，口子像断片。・丝亳感觉不到工作很重要。・与“有使命感"的情况相比，即便每天工作时间相同，但对时间压力的惶恐感更强。・乐于开会或一大群人谈话，而不是个别交谈。・他们的计划或口程常到最后关头还改动。资料来源：TeresaM・Amabile,ConstanceN・Hadicy,andStevenJ・Kramer.CreativityUndertheGun,MHarvardBusinessReview,August2002,56・管理者提升自身创造力“六步法”本章已经分析了，你作为管理者应该如何帮助员工和团队提升创造力。但是你本人怎么样?你又该怎样提升自己的创造力?在此建议六个步骤。力求目标统一。确保你的机构的目标与你最强烈认同的价值取向相一致。不要根据自己的擅长来选择目标，而要考虑那些植根于你生命深处的意愿。寻求自我驱动。选择的项目必须是你内在动力强的项目。如呆你一直都喜欢绘图设计，那就设法判定为何你公司的产品包装不能激起客户的热情。利用非正式活动。抛开正式身份，可以创造一个滋养创意的安全避风港，直到创意实力增强至能够克服反对意见。向好运气敞开怀抱，培养付诸行动和尝试新创意的习惯。例如，如果你在试制一种新型LCD屏幕时遭遇事故或失败，不要马上弃之不理。要研究它，看其中有没有