企业管理咨询常用的13种工具

企业管理咨询常用的13种工具SCP分析模型是一种用于分析企业可能的战略调整及行为变化的工具。该模型基于行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。外部冲击主要指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化。SCP模型是波特五种竞争力模型的一种扩展，具有清晰的动态模式可以解释各种随着时间推移而发生的变化。工具一：GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。该模型通过对市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是投资建立地位、通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位、放弃并退出市场。企业可以通过这样的矩阵来保证其资源的合理配置，平衡发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。工具二：SCP分析模型用于分析在行业面临剧烈的外面冲击，或业内即将发生足以引起竞争结构改变的重大变化时，企业可能的战略调整及行为变化。该模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。外部冲击主要指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化。SCP模型是波特五种竞争力模型的一种扩展，具有清晰的动态模式可以解释各种随着时间推移而发生的变化。行业结构指的是外部环境变化对企业所在行业的影响，包括竞争、需求、市场细分和营销模型的变化。企业行为是指企业针对外部冲击和行业结构变化采取的应对措施，包括业务整合、扩张收缩、营运方式转变和管理变革等。经营结果则是指企业在外部环境变化下经营利润、产品成本和市场份额等方面的变化趋势。波士顿矩阵模型由波士顿公司提出，主要用于协助企业进行业务或投资组合。矩阵坐标轴上的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和市场份额。不同象限中的企业处于不同的现金流位置，并应用不同的方式加以管理，这有助于公司寻求总体业务组合。金牛象限是指在低增长市场上具有相对高市场份额的业务，能产生健康的现金流，可用于发展业务。瘦狗象限是指在低增长市场上具有相对低市场份额的业务，通常是中等现金流的使用者，可能成为现金的陷阱。明星象限是指在高增长市场上具有相对高市场份额的业务，需要大量现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，可能处于现金平衡状态。问题象限是指在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务，需要大量现金流入以筹措资金。麦肯锡7S模型指出企业在发展过程中必须全面考虑结构、制度、风格、员工、技能、战略和共同的价值观。企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。这个模型有助于企业全面地考虑各方面情况，包括内部组织和外部环境，以实现长期成功。但需要注意的是，企业实际的经营情况要复杂得多，这个模型过于简单。在7S模型中，企业的成功与硬件和软件因素同等重要。硬件因素包括战略、结构和制度，而软件因素包括风格、人员、技能和共同的价值观。首先，战略是企业为了实现长期稳定发展而制定的总体谋划，是企业经营思想的体现。战略制定是企业经营管理实践经验的总结，是制定规划和计划的基础。随着社会经济、技术、产品和市场竞争的推动，企业战略已成为取得成功的重要因素。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。其次，组织结构是企业组织意义和组织机制赖以生存的基础，是企业目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。组织结构必须适应实施企业战略的需要，是企业战略贯彻实施的组织保证。例如，通用电气公司在60年代采用简单的事业部制时，销售额大幅度提高，但行政管理跟不上，影响了利润的增长。在70年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，解决了行政管理滞后的问题，控制了多种经营，利润也相应地提高。最后，软件因素包括风格、人员、技能和共同的价值观。风格是指企业管理者的行为和态度，人员是企业的人才资源，技能是企业员工掌握的技术和知识，共同的价值观是企业员工共同认同的价值观念。这些软件因素是企业成功经营的重要保障，必须与硬件因素相互配合。制度：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证。各项制度是企业精神和战略思想的具体体现。在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，防止制度不配套、不协调，避免背离战略的制度出现。例如，3M公司的创新制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。风格：杰出企业呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。共同的价值观：战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。因此，企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。人员：战略实施需要充分的人力准备。人力准备是战略实施的关键。企业应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。例如，IBM坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉，因此尊重个人并花费大量时间执行这个原则。员工培训是企业战略执行的必要技能。松下幸之助认为，优秀人才需要经过严格的训练，就像运动员需要长期的生理和精神训练才能取得成功。即使拥有天赋和资质，如果没有接受训练，也难以发挥潜力。因此，在企业发展过程中，需要全面考虑软硬两方面的要素，确保它们能够有效沟通和协调，从而实现企业的成功。三四矩阵是波士顿咨询集团提出的一种分析成熟市场企业竞争地位的模型。在稳定的竞争市场中，参与市场竞争的企业一般分为领先者、参与者和生存者。领先者是市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业；参与者是市场占有率介于5%～15%之间的企业，虽然不能对市场产生重大影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5%。在领先者中，企业数量不会超过三个，最有实力的竞争者市场份额不会超过最小者的四倍。这个模型基于两个条件：在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点，市场份额小于最大竞争者的1/2，就不可能有效参与竞争。通常，每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。这个规则的意义非常重要，即成本是市场份额的函数。在竞争者市场份额几乎相同时，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长。但是在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的是市场中最弱的生存者。管理要素分析模型是一种管理工具，用于分析企业的管理要素，包括目标、战略、结构、流程、人员和文化。这个模型可以帮助企业识别和解决管理问题，提高管理效率和效果。目标是企业发展的方向和目标，战略是实现目标的方式和方法，结构是组织的形式和结构，流程是工作流程和流程，人员是员工的能力和素质，文化是企业的价值观和文化。这个模型可以帮助企业分析和评估各个要素之间的关系和影响，从而制定有效的管理策略和措施，实现企业的长期发展和成功。管理要素分析模型是用来分析企业不同管理要素之间相互关系的模型。首先，需要对企业的市场环境和行业环境进行研究，然后提出经营战略。接着，从业务流程、组织架构和信息技术几个维度来保证企业的发展战略，绩效评价则是对企业战略实现的程度进行检验和衡量。价值链咨询模型是在波特的价值链模型基础上进行改进的。它将企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括财务管理、行政、人力资源和信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。学习曲线理论是指随着时间的推移，成员对所从事的岗位或工作的熟悉程度、经验积累和感情会越来越深，从而有利于改进工作方法，提高工作效率。但是，这种经验不会永远增加，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的。一般而言，技术含量越高的工作，经验曲线的积累效应越大；而越是简单的工作，其经验积累得越快。这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。如果工作本身难度很大，需要较强的创新精神，那么经验的积累速度将是十分缓慢和长久的，但即使细小的经验积累之增量，都会促进成员工作能力和工作效率的大幅度提升。战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）是一种用于评估企业