某工程房地产决策类型和程序

某工程房地产决策类型和程序第三章决策第一节 决策类型与程序第二节 决策原则与原理第三节 决策方法23:512范例：西南航空公司的决策(1)赫布·凯莱赫(HerbKelleher)是西南航空公司(SouthwestAirlines)的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的坐位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的坐位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。23:513范例：西南航空公司的决策(2)正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定坐位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择做出判断。”他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以1个~2个航班进入一个城市市场，要进就是10个—12个航班。”23:514第一节决策类型与程序一、决策的含义二、决策的类型三、决策的程序23:515一、决策的含义决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向的选择或调整过程。1、决策的主体可以是个人也可以是组织。2、任何决策总是面向未来而不是过去。3、决策是在不同方案中进行选择或调整。你印象最深或最重大的决策是什么？23:516二、决策的类型1、根据决策的主体不同分类2、根据决策的全局性不同分类3、根据决策的初始性不同分类4、根据决策的常规性不同分类5、根据决策的确定性不同分类23:5172、根据决策的全局性不同分类战略决策战术决策管理决策业务决策含义事关组织兴衰成败的带全局性、长期性的大政方针的决策执行战略决策中，在组织管理中合理选择、使用人、财、物又称作业决策，执行管理决策中，日常作业方面的具体决策特点影响时间长范围广，重点在组织与环境的关系，解决组织做什么；高层管理者影响时间较短范围较小，重点在组织内部资源的有效利用，解决如何做；中层属单纯执行性决策，重点是对日常作业进行有效的组织，解决具体怎样做；基层例子企业方针、目标、技术引进等销售、生产计划，职工招聘等任务的日常分配、人力安排等23:5184、根据决策的常规性不同分类程序性决策(Programmeddecisions)非程序性决策(Nonprogrammed~)含义常规或例行性决策，在日常管理中以(基本)相同形式重复出现的决策非常规或例外决策，在管理中很少重复出现、无先例可循的决策问题类型常规、例行、重复、频繁、因果关系极其确定非常规、例外、新的、因果关系不确定步骤依赖政策、规则和确定的步骤需要创造性、具有模糊性例子企业：定期记录存货政府：公务员晋升体系企业：新产品开发、政府：机构重组、危机23:519三、决策的程序(decision-makingprocess)提出目标确定目标收集情报拟定方案评估方案选择方案实施方案外部环境调研内部环境调研反馈追踪修正修正修正修正继续23:5110第二节决策原则与原理一、决策的原则二、决策的原理23:5111一、决策的原则满意原则层级原则集体决策与个人决策相结合的原则系统原则23:5112(一)、满意原则指决策不可能避免一切风险，不可能利用一切可以利用的机会，不可能达到“最优化”，而只能要求“令人满意的”或“较为适宜”的方案。该原则最早由西蒙提出。与满意原则相对应的理性假设：决策对相关的一切信息能全部掌握决策者对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测决策者对可供选择的方案及其后果能完全知晓。决策不受时间和其他资源的约束。23:5113层级原则战略决策、非程序性决策、不确定型决策高层管理者战术决策、程序性决策、确定型决策中低层管理者23:5114(三)、群体决策与个人决策相结合的原则群体决策指通过组织成员的参与、集思广益而进行决策的一种决策方式，比如以委员会、工作队、研究小组等形式决策；个人决策则主要由决策者单独进行决策，独自拍板。之所以两者结合是因为两种方式各有优缺点和各自的适用范围。23:5115全球视野的管理：

民族文化对决策风格的影响决策风格(是群体参与还是个人专断)以及决策者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下决策差异的两个方面。例如，日本人就比美国人更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特征得到解释。日本人崇尚尊奉与合作，你可以在他们的学校和企业组织中体会到这一点。制定决策前，日本企业的CEO要收集大量的信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员享有高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国企业中却十分普遍。23:5116改善群体决策的方法简介1、头脑风暴法(Brainstorming)：群体成员围桌而坐，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，然后成员在一定时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。23:5117改善群体决策的方法简介2、名义群体法(Nominalgrouptechnique)在讨论前，每个成员独立地写下他对问题的看法经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体，依次阐明自己的想法并记录下来。群体开始讨论，搞清楚每个想法并作出评价。每个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。23:5118改善群体决策的方法简介4、电子会议(Electronicmeeting)：群体成员围坐在一张马蹄形桌子旁，这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。优点：匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到，它也不必担心打断别人的“讲话”缺点：思想表述受到打字速度影响；缺乏口头交流所传递的丰富信息。23:5119(四)、系统原则把决策本身看作一个系统，以这个系统的整体目标为核心，追求整体效应、统筹兼顾、全面安排，并建立反馈系统，保证决策的正确实施。23:5120原理4：决策者人数越少，决策“推销”成本越高。原理5：决策当事者越超脱，越能从新的角度观察、提出决策中的问题。即所谓“旁观者清，当局者迷”。23:5121第三节决策的方法范例：错误决策与正确决策一、定性决策法（一）淘汰法（二）环比法（三）归类法二、定量决策法（一）确定型决策方法（二）风险型决策方法（三）不确定型决策方法8/18/202322摩托罗拉铱星童话的破灭1987年以摩托罗拉公司为首联合80多个投资者组建铱星公司（IridiumWorldCommunicationsLtd.）（摩托罗拉占18%的股份，为第一大股东），开始实施铱星计划。铱星计划的核心是建立由77颗（后减为66颗）低轨卫星组成的把地球包起来的全球移动通信网，目的是让世界上任何人在任何地方、任何时间与任何人都能相互沟通（哪怕你在沙漠里、大海上）。因为在元素周期表上排第77位的金属是“铱”，所以整个系统被称为“铱星系统”。23:5123该计划历时11年投资超过50亿美元之后，于1998年11月宣布在全球范围内提供业务。人们对于铱星的狂热使得铱星公司的股票价格由发行时的20美元最高上升到70美元。然而这个系统真正运营不到一年，市场危机、财务危机便纷至沓来。因无法偿还1999年8月11日到期的债务，铱星公司8月13日宣布破产保护，该公司股票也于3个月后被纳斯达克交易所“停牌”。此后，铱星公司及其最大的股东摩托罗拉公司一直想尽办法，希望通过资产重组来使铱星公司摆脱财务危机，但最终是有心无力，2000年3月17日，铱星公司没有能够找到救命的稻草，向纽约破产法庭提出了破产清算申请，宣告公司正式破产。铱星公司于3月17日一3月18日午夜停止全部运营。其后，66颗铱星也被摩托罗拉申请销毁。23:5124IBM的失算1981年8月，IBM公司将IBM个人电脑（PC）投放市场，通过这一大胆的举动控制了PC市场。短短的几个月，IBM就支配了这个市场，但是在制定了一系列的十年规划后，IBM拱手将这个市场奉送给了微软公司。按照微软现在的市值，IBM已经“送给”微软几千亿美元了。23:5125失败的收购1988年，加拿大房地产巨商RobertCeau在与Macy进行了投标大战之后以６７亿美元买下了联合百货商店（FederatedDepartmentStore），这次投标中，标价从最初的每股47美元涨到73.5美元。联合百货商店包括有17家连锁店Bloomingdale’s（1988年销售额12亿美元），许多人认为它是全美国消费者心中最好的零售商店。然而甚至在卖掉8家连锁店、解雇了3500名雇员后，零售资金流量仍无法弥补巨额负债的利息。1989年9月，在巨大的财务压力下，Ceau非常不情愿地提出卖掉Bloomingdale’s。1990年1月初，由于竞标方出价较低，Ceau终止了卖Bloomingdale’s的计划，并根据美国破产法的第11章申请保护。1990年8月Ceau公司经历了9个月的重组努力后，罢免了RobertCeau的主席和首席执行官的职务。23:5126微软的一个成功决策微软于1981年7月分两次付清总额为7.5万美元的价款买下了“初出茅庐”的个人计算机操作系统86-DOS的所有权利。86-DOS是由西雅图计算机产品公司出于个人电脑操作系统总体目标的需要而开发的。开发工作始于1980年4月，并且第一个版本（QDOS0.1）于8月份正式发布，且运行状况非常好。QDOS0.3版本，也就是大家熟知的86-DOS，是在1980年的最后几天发布的。西雅图公司将这个版本转让给微软，虽然当时只有微软一家用户，但微软只购买了非独家的市场权。在1981年7月，微软立刻购买了DOS的全部权利。此后不久，IBM宣布IBMPC使用这个操作系统，但是不得不在DOS前加上微软的名字。23:51272、规定约束条件：凡备选方案中不符合约束条件的就加以淘汰。比如，约束条件是资金预算不能超过1000万，那么凡是超过该预算的方案就被淘汰。3、根据目标的主次筛选：即将只能实现次要目标，对主要目标作用不大的方案首先淘汰掉。23:5128（二）环比法即将不同方案进行两两比较，方案优者得分，相对劣者不得分，然后计算总积分来定方案的优劣次序。当各方案优势不明显，并且相互间优劣关系又比较复杂时，可采用环比法。23:5129环比法举例比较者被比较者总分甲乙丙丁戊甲11013乙00112丙01102丁10001戊0011223:51302、由上往下分类筛选：即先分类进行淘汰，然后再从较好的类别中挑选满意的方案。比如，某企业为解决产品滞销问题提出了若干方案，可分为全面降价、局部降价、不降价三类，通过分析认为全面降价比较好，因此就可淘汰掉其他两类的方案，而在全面降价方案中选择一个合适的方案。23:5131二、定量决策法（一）确定型决策方法1、直观判断法2、量本利分析法3、差量分析法（二）风险型决策方法1、最大可能法2、决策树法3、敏感性分析（三）不确定型决策方法1、最大最小值法2、最小后悔值法3、机会均等法23:5132（一）确定型决策方法1、直观判断法：从已有的定量分析资料中，直观、方便地选择有利方案的方法。通常只适用于很简单的决策。例：应向哪家银行贷款？银行A银行B银行C银行利率7.5%8%8.5%23:5133量本利分析示意图产量X0I00固定成本变动成本收入成本总成本总收入盈亏平衡点盈利区亏损区E23:5134盈亏平衡分析之例题某企业产品的销售价格为10万元/台，单位变动成本为6万元，固定成本为400万元，求：(1)临界产量为多少？(2)临界产量的销售额是多少？(3)若计划完成200台能否盈利？盈利额为多大？23:51353、差量分析法当存在多个方案时，不同方案之间的收入和成本都有差异，通过比较这种差异可以选择更好的方案。通过比较收入差异形成差量收入通过比较成本差异形成差量成本差量收入-差量成本=差量利润差量利润>0则前者方案更优，否则后者方案更优。23:5136差量收入分析之例题某公司拟对A、B两个投资项目进行决策，其预测资料如下表所示。问题：应选择哪个投资项目更好？项目AB销售量(台)1000800单位售价(万元/台)2.22.5单位变动成本(万元)0.80.623:5137(二)风险型决策方法风险型决策最大的特征是存在着不以决策者主管意志为转移的不同的自然状态，而决策者可以推断出各自然状态出现的概率。而且，不同方案在不同自然状态下有不同的损益值。风险型决策的方法主要有最大可能法、决策树法和敏感性分析。决策树法是重点。23:51381、最大可能法含义：在各备选方案中选择概率最大的自然状态下的损益值最高(低)的方案为决策方案。适合于最大概率特别大，而损益值又相差不大的情况。例：某公司愿成为某外国公司的代理商，有三家外国公司的产品可供选择，该公司应如何决策？三家外国公司产品的损益如下表所示。自然状态概率不同公司的产品损益(万元)甲产品乙产品丙产品销售好0.5201816销售一般0.218107销售差0.3-15-10-823:5139决策树的5要素012决策点方案枝方案枝状态结点概率枝损益值概率枝损益值23:5140决策树法之例题某企业开发新产品，需对A、B、C三方案进行决策。三方案的有效利用期均按6年计，所需投资：A方案为2000万元，B方案为1600万元，C方案为1000万元。据估计，该产品市场需求量最高的概率为0.5，需求量一般的概率为0.3，需求量低的概率为0.2。各方案每年的损益值如下表所示。问题：应选择哪个投资方案？

需求高0.5需求一般0.3需求低0.2A项目(万元)1000400100B项目(万元)80025080C项目(万元)5001505023:5141例题之解答-2A、B、C三个状态结点所对应的期望值的计算：A：(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840万元B：(8000.5+2500.3+800.2)6=2946万元C：

(5000.5+1500.3+500.2)6=1830万元23:5142例题之解答-3方案A的期望值：3840-2000=1840万元方案B的期望值：2946-1600=1346万元方案C的期望值：1830-1000=830万元因为方案A的期望值最大，所以方案A最合适。23:5143例题之解答-318402946184083013460.50.30.20.50.30.20.50.30.2100040080025080500150501003840183023:5144敏感性分析之例题某企业拟开发一种时尚新产品。若开发成功，则能获利600万元；若失败，则将损失300万元的开发投资。该企业应如何决策？分析：显然，企业决策的关键在于他对开发成功可能性大小即概率的预测，即有多大的胜算。那么，成功概率至少要达到多少企业才可能选择开发呢？23:5145例题之解答设开发成功的概率为P，那么不成功的概率则为(1-P)，相应的期望值E为：E=600P+(-300)(1-P)=900P-300要开发至少得E>0，即900P-300>0，得到：P>0.33这里P=0.33被称为转折概率，因为成功概率超过它就可开发，反之不应开发。实际预测的概率与转折概率有什么关系呢？显然，如果预测概率离转折概率越远，那么敏感性将越弱，决策稳定性将越强；离转折概率越近，敏感性将越强，稳定性将越弱。23:5146(三)不确定型决策方