物流组织与控制课件

第七章物流组织与控制孙红--现代物流基础第七章物流组织与控制孙红--现代物流基础17.1物流组织结构7.1.1传统企业组织结构1.传统企业组织结构的特征传统企业组织结构的特征是物流活动分散。对于物流活动没有明确的目标，也不做统一的规划、设计和优化，而只是被看作各部门的必要活动，配合各部门目标的实现。2.传统企业组织结构中存在的问题

物流活动分散的传统企业存在诸多问题，主要表现在物流活动目标冲突流活动效率低下两个方面。孙红--现代物流基础7.1物流组织结构7.1.1传统企业组织结构孙红-27.1.2几种典型的物流组织结构1.顾问式

是一种过渡型、物流整体功能最弱的物流组织结构。在顾问制结构下，物流活动的具体运作管理仍由各自所属的原部门负责，物流部门无权管理。顾问式结构带来的问题是：物流效率低下，资源浪费以及职权不明等弊病。

孙红--现代物流基础7.1.2几种典型的物流组织结构孙红--现代物流基础32.直线式是指物流部门对所有物流活动具有管理权和指挥权的物流组织结构，是一种较为简单的组织结构形式。其优点是：物流经理全权负责所有的物流活动，使得物流活动效率较高，职权明晰。缺点是：物流总经理的决策风险较大。孙红--现代物流基础孙红--现代物流基础43.直线顾问式

单纯的直线式或顾问式物流组织结构都存在一定的缺陷，逻辑上的解决办法是将这两种组织结构形式合二为一，变成直线顾问式的物流组织结构。在直线顾问式结构中，处于第一层的子部门是顾问部门，第二层的子部门是业务部门。这种组织结构方式消除了物流在企业中的从属地位，强调了物流部门功能上的独立性，使企业作为一个整体得到改进。

孙红--现代物流基础3.直线顾问式孙红--现代物流基础54.矩阵式

大体内容是；履行物流业务所需的各种物流活动仍由原部门(垂直方向)管理，但水平方向上又加入类似于项目管理的部门(一般也称为物流部门)，负责管理一个完整的物流业务(作为一个物流“项目”)，从而形成了纵横交错的矩阵式物流组织结构。孙红--现代物流基础4.矩阵式孙红--现代物流基础6

矩阵式优点：第一，物流部门作为一个责任中心，允许其基于目标进行管理，可以提高物流运作效率；第二，这种形式比较灵活，适合于任何企业的各种需求；第三，它可以允许物流经理对物流进行一体化的规划和设计，提高物流的整合效应。缺点是：由于采取双轨制管理，职权关系受“纵横”两个方向上的控制，可能会导致某些冲突和不协调。孙红--现代物流基础矩阵式优点：第一，物流部门作为一个责任中心，允许其基于目7第三方物流组织结构：

上述的物流组织结构很难适应第三方物流资本、技术、客户三方面动态需求的变化。而采取事业部的组织结构能较好地对第三方物流进行有救的管理和运作。第三方物流的事业部相当于一个个物流子公司，负责不同类型的物流业务。在事业部制的第三方物流组织中，事业部长为事业部的最高负责人，其地位相当于独立公司的经理。事业部长全权处理该事业部的一切事务，可根据市场变化情况，自主采取对策。

孙红--现代物流基础第三方物流组织结构：孙红--现代物流基础8第三方物流组织结构的优缺点：

第三方物流组织结构采用事业部的优点是：第一，各事业部按物流服务范围划分，有利于充分发挥第三方物流的专业优势，提高物流服务的质量；第二，事业部采取独立核算制，使得各部门的经营情况一目了然，便于互相比较，互相促进；孙红--现代物流基础第三方物流组织结构的优缺点：孙红--现代物流基础9第三，各事业部由于权力下放，分工明确，因而形成一种责任经营制，利于锻炼和培养出精通物流经营管理的人员，有利于发挥个人的才能和创造性。缺点是：但是事业部的组织结构也不是完美无缺的，主要存在诸如管理费用高和综合能力差等问题，容易产生本位主义和分散倾向。

孙红--现代物流基础第三，各事业部由于权力下放，分工明确，因而形成一种责任107.1.3物流组织规划的考量因素及步骤1.物流组织规划的考量因素

内在条件：企业组织特性、经营者理念、人力资源条件、企业经营需要、工作性质、公司营运目标及策略，还有其他的内在条件等。外在条件：经营环境的变化和产业特性。2.物流组织的形态

物流组织形态基本上与一般组织形态大同小异，只是变化程度可能较少。主要分为直线型、职能型、直线职能制三种物流组织形态。孙红--现代物流基础7.1.3物流组织规划的考量因素及步骤孙红--现代物流基础113.物流组织规划设计的步骤

一般企业在进行物流组织设计时，常常按照下列步骤进行：（1）明确公司经营理念。（2）确定公司经营目标与策略。（3）参考同业间的组织结构。（4）了解未来内外在环境的变迁。（5）设计初步的组织架构或修正的架构。

孙红--现代物流基础3.物流组织规划设计的步骤孙红--现代物流基础12（6）检视组织架构是否与前述步骤的内容相互配合（7）进行实际组织架构的建立（8）评估建立组织所必须投人的人力成本。（9）评估是否需进行再教育训练。（10）组织正式运作后，不断监督及评估该组织架构运作下的效率，并随时提出修正的意见。孙红--现代物流基础（6）检视组织架构是否与前述步骤的内容相互配合孙红--现代134.良好物流组织应有的原则及特性

根据美国管理协会所提健全组织应有的原则及特性，良好的物流组织应该具有以下特性：（1）有效性。（2）效率性。（3）分工。（4）权责划分。（5）指挥系统。（6）接触途径（人际关系的运用）。（7）平衡性（分权与集权的平衡）。（8）控制。（9）持续性。

孙红--现代物流基础4.良好物流组织应有的原则及特性孙红--现代物流基础147.2物流成本管理7.2.1物流成本的特点和分类

物流成本是指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，或者是产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种物化劳动和活劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。物流成本管理不是管理物流成本，而是通过成本去管理物流，物流成本管理是对物流相关费用进行的计划、协调与控制。

孙红--现代物流基础7.2物流成本管理7.2.1物流成本的特点和分类孙红151.物流成本的特点—物流冰山、效益背反现象物流冰山理论认为：在企业中，绝大多数物流发生的费用，被混杂在其他费用中的，而能够单独列出会计项目的，只是其中很小一部分。这一部分费用被人们误解为是物流费用的全貌，其实只不过是浮在水面上的、能够直接看得到的冰山一角。物流活动分散的传统企业存在诸多问题，主要表现在物流活动目标冲突流活动效率低下两个方面。

孙红--现代物流基础1.物流成本的特点—物流冰山、效益背反现象孙红--现代物流16效益背反现象，是物流成本的另一个特点。物流成本的发生源很多，其成本发生的领域往往在企业里面是不同部门管理的领域。因此，这种部门的分割就使得相关物流活动无法进行协调和优化，出现此长彼消、此损彼益的现象是经常有的。其实，在任何一个大系统中，系统要素之间经常会出现这种矛盾。系统工程的主要目的在于从系统高度寻求总体的最优。孙红--现代物流基础效益背反现象，是物流成本的另一个特点。物流成本的发生源很多，172.企业物流成本的分类以费用范围为基础的物流成本的分类

最狭义的物流成本，仅把生产厂家向外部支付的物流费用算作物流成本。除此之外，若再加上企业内消费掉的物流费用，则是一般的生产企业的狭义物流成本。当在此基础上再将材料的物流费用包括进来，就形成了生产企业广义物流成本。再拓展开来，除这些制造企业物流费用外，再将销售业的费用也包括进来，才是最广义的物流成本。

孙红--现代物流基础2.企业物流成本的分类孙红--现代物流基础18以活动为基础的物流成本分类：

直接成本：是那些为完成物流工作而引起的费用，这种成本不难找出。间接费用：是较难分离的，因为与间接因素有关的费用往往涉及固定资本的分摊。成本分配：其中最后关注的费用是日常费用。孙红--现代物流基础以活动为基础的物流成本分类：孙红--现代物流基础197.2.2影响企业物流成本的因素影响企业物流成本的因素有很多，最主要的有竞争性因素、产品因素和空间因素。竞争性因素：主要表现在订货周期、库存水平和运输上。产品因素：主要体现在产品价值、产品密度、易损性和特殊搬运上。空间因素：指物流系统中工厂或仓库相对于市场或供货点的位置关系。孙红--现代物流基础7.2.2影响企业物流成本的因素孙红--现代物流基础207.2.3降低物流成本的途径降低物流成本是企业的“第三利润源泉”，也是企业可以从中挖掘利润的一片新的绿地。从长远的角度来看，降低企业的物流成本可通过以下几个途径：1．物流合理化：设计一个合理的物流服务方案．绝非开几次会就能解决，而需要广博的知识及广泛的调查，这里包括运输方式、运输路线的选择，还有仓库的选择、货物的堆码技术等各个领域的知识。孙红--现代物流基础7.2.3降低物流成本的途径孙红--现代物流基础212．物流质量：只有不断提高物流质量，才能不断减少和消除各种差错事故，降低各种不必要的费用支出，降低物流过程的消耗。3．物流速度：提高物流速度，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低储存费用，从而节省物流成本。4．物流人才：使物流合理化，提高物流服务质量及加快物流速度，这些都需要专业的人员去做，他们的技能，工作的方法、态度，都将间接影响企业物流成本的大小。孙红--现代物流基础2．物流质量：只有不断提高物流质量，才能不断减少和消除各种差227.2.4物流成本合理化管理1．物流成本预测和计划：本预测是对成本指标事先进行测算平衡，寻求降低物流成本的有关技术经济措施，以指导成本计划的制定。而物流成本计划是成本控制的主要依据。2．物流成本计算：在计划开始执行后，对产生的生产耗资进行归纳，并以适当方法进行计算。

孙红--现代物流基础7.2.4物流成本合理化管理孙红--现代物流基础233．物流成本控制：对日常的物流成本支出，采取各种方法进行严格的控制和管理，使物流成本减到最低限度，以达到预期的物流成本目标。4．物流成本分析：对计算结果进行分析，检查和考核成本计划的完成情况，找出影响成本升降的主客观因素，总结经验，发现问题。5.物流成本信息反馈：收集有关数据和资料并提供给决策部门，使其掌握情况，加强成本控制，保证规定目标的实现。孙红--现代物流基础3．物流成本控制：对日常的物流成本支出，采取各种方法进行严格247.2.5物流成本的分析与管理一般企业内的物流成本相关项目并未从货品成本中加以分离，因此未能真正显示其真实状况，若加以分离，大致可分为下列各项：1．因执行物流功能的成本：如人事成本，实体运送人事费等；2．物流成本分析通过总物流成本／总营业收入和个别物流成本／总营业收入两种方式进行衡量。孙红--现代物流基础7.2.5物流成本的分析与管理孙红--现代物流基础253．物流成本的推估大致做法如下：人事成本是物流成本的一大要素，首先应确认执行物流功能(如仓库管理、运配)等相关人员，并依其实际执行物流功能的时间，作为计算物流成本的百分比。4.物流成本的管理物流成本是受公司组织运作、人员训练程度、采购作业、顾客要求、产品特性等因素的影响。孙红--现代物流基础3．物流成本的推估大致做法如下：人事成本是物流成本的一大要素267.2.6作业基础成本制度1.作业基础成本制度基本概念作业基础成本制度之所以受到重视，主要是因为了解产品成本，降低制造成本等工作在传统会计制度下无法真正获得解决之道，因此可能扭曲相当的资讯，使得产品成本、产品获利性均产生不正确性。

ABC制以作业活动为基础．也就是成本的归属或累积能以作业活动为中心，并将其活动成本分摊至成本目标。孙红--现代物流基础7.2.6作业基础成本制度孙红--现代物流基础272.作业项目区别及选择

作业项目可区分为四个层:单位列作业、托次列作业、支持产品的作业、支援厂务作业四个层。各项作业的选择基本上应按作业流程来决定，但是若过于细分，亦反而徒增作业的困扰，进而增加资讯处理成本。因此只要合适的作业能显示真正成本所在，应就可以作为物流成本评估的依据。孙红--现代物流基础2.作业项目区别及选择孙红--现代物流基础283.成本目标的选择实务上，因公司的特性及研究目的的不同，成本目标的界定将有所差异。若是成本目标为顾客，则进行顾客的成本分析；若成本目标为产品，则进行产品的成本分析。为避免作业上发生不符台实际需要，因此使用共同作业的产品应予合并。孙红--现代物流基础孙红--现代物流基础294.成本目标的归属作业成本如何归属至相关的成本目标，实务做法包括三项：①回归分析。②时间动作研究。③实地访谈。第一项回归分析虽较科学性，但因实际资料搜集不易，故不易执行；第二项，时间动作研究因必须投人太多人力、物力，故也少被采用；第三项，实地访谈系最常被使用，应通过与现场人员访谈．由访谈资料综合研判分析具有代表性的成本动因。孙红--现代物流基础4.成本目标的归属孙红--现代物流基础307.2.7物流作业及其成本分析1.物流作业项目一般的物流作业项目一般都包括采购作业、验收作业、入库作业、订单整理、拣货作业、补货作业、装配作业和退货作业。2.物流作业资源项目

如上面的采购作业成本包括采购人员成本、采购处理成本等。验收作业资源包括工具折旧、货架、厂房租金、设备折旧等。订单整理的资源包括电信费用、处理人力成本等。孙红--现代物流基础7.2.7物流作业及其成本分析孙红--现代物流基础313.物流作业成本动因

为了客观将作业成本分摊至各成本目标，借以找到各项作业成本动因。采购处理的成本动因可能是采购次数或笔数，进货验收的成本动因可能是栈板数。进货入库作业的成本动因可能是栈板数。仓储作业的成本动因可能是体积所占空间。存货盘点的成本动因可能是盘点耗用的时间。订单处理的成本动因可能是订单数。孙红--现代物流基础3.物流作业成本动因孙红--现代物流基础327.2.8作业基础成本制的实务做法

导入作业基础成本制的实务做法大致可依下列步骤进行：1.确认作业基础成本制的导入目的2.确定作业基础成本制的实施范围3.确定资料的项目及来源4.作业与成本动因的分析5.建立作业基础成本制度与会计制度6.建立作业基础成本制度下的电脑化7.作业基础成本的管理套装软件的评估孙红--现代物流基础7.2.8作业基础成本制的实务做法孙红--现代物流基础337.3物流管理的评估体系7.3.1进行物流管理评估的基本原则企业内部应建立完善的评估架构及程序由于物流管理中包括许多的工作项目，因此在针对此项评估工作时，若无法有一个适宜企业内部的完整评估架构及程序，将可能因疏忽而造成错误，而且可能浪费太多人力、物力．反而违背评估的原意。

孙红--现代物流基础7.3物流管理的评估体系7.3.1进行物流管理评估的341．评估内容应清楚而合理：评估内容应清楚且合理，使全体员工都能充分了解。2．评估项目依然要给予不同的权重：由于评估项目对物流管理的影响程度不同，因此必须给予不同的权重。3．除定量评价外，亦需包括定性的评价：物流管理评估项目部分无法以数量方式直接表达．但却又颇为重要。4．评估时的单位除金额外．亦需注意其他单位(如时间)。孙红--现代物流基础1．评估内容应清楚而合理：评估内容应清楚且合理，使全体员工都357.3.2物流管理评估指标的选择划分物流作业项目

一般而言．各企业的物流活动大同小异，完全依企业需要而定，但大致可区分为订单处理、进出货、储存、拣货、配送、采购，因此评估项目亦是以此方向为基础，另再加上整体评估。选择物流评估要素人员生产力评估，设备生产力评估，设施空间生产力评估，作业规划管理力评估，货品、订单效益的评估，成本力评估，品质力评估，时间生产力评估。

孙红--现代物流基础7.3.2物流管理评估指标的选择孙红--现代物流基础36建立厂商基本营运资料

为了充分进行有效的评估工作，应将企业在一期间内营运的成本数据及各项资源运用状况均纳入分析范围之内。选择各作业生产力量化指标

基本上，企业者能选出有效的生产力衡量指标，将有助于物流活动效率的提升。大致有下列三项效益：透过量化数据的评估，可提高企业内部资源的运用效率，了解企业物流效率，借以找到较弱的作业项目，可协助厂商提高经营效率。

孙红--现代物流基础建立厂商基本营运资料孙红--现代物流基础377.3.3物流项目生产力指标的分析生产力高低的判断

判断依据：企业目标或年度预算，企业过去状况和同业状况。生产力分析检讨步骤

生产力分析检讨步骤为：发掘问题所在(有时可能必须同时参考多项指标)，确认问题，分析形成问题之真正原因，寻求解决方法。

孙红--现代物流基础7.3.3物流项目生产力指标的分析孙红--现代物流基础38改善的步骤一般在此方面的改善步骤依序说明如下：由各项问题中确认亟待解决的问题；搜集相关资讯，并决定改善目标；根据现况分析现况，并检讨改善方法；拟定改善方案；测试改善方案；检讨改善方案的试行结果，并设法使之标准化；设定管制标准，并贯彻实施。孙红--现代物流基础改善的步骤孙红--现代物流基础397.4物流活动评估指标的应用7.4.1进出货作业的评估指标l.进(出)货时间率(时间耗费评估指标)2.每人每日处理进(出)货量(人员负担评估指标)(1)针对效率不佳的问题，加强人员训练，并设法减少劳力及装卸次数。(2)考虑缩减进出货人员。孙红--现代物流基础7.4物流活动评估指标的应用7.4.1进出货作业的评估指403.码头使用率(空间利用评估指标)

假设码头使用率过高，表示码头月台数量可能不足。此时的解决方法可能包括三项：①增加码头的数量。②增加进出货人员，以加速作业。③做好车辆通行及等候管理、窗口作业流程标示等准备工作。孙红--现代物流基础3.码头使用率(空间利用评估指标)孙红--现代物流基础417.4.2储存作业的评估指标l.储区面积率(设施空间利用度评估指标)

若储区面积率太小，可能会影响储放效率．应重新检讨各作业区之配置。2.单位面积保管量大致可从下列方式着手：①若因存货量较少，具非季节性因素的问题，则必须尽量将货品集中存放。②若货品重量无法储满一储位，则必须调整储位高度。

孙红--现代物流基础7.4.2储存作业的评估指标孙红--现代物流基础423.储位容积使用率4.库存周转率最佳的做法可能是：①增加出货量及营业额。②缩减存货量。5.库存管理费率6.呆废料率

呆废料率过高时．其原因很多．必须审慎评估，一般包括：产品变质,存量过多、过久,验收的疏忽,订单取消或客户退货等。孙红--现代物流基础3.储位容积使用率孙红--现代物流基础437.4.3盘点作业评估指标假设盘点误差数量高，则公司对库存管理有很大的缺失。因此相对应的解决方法包括：(1)盘点记数错误。(2)单据遗失，进出货未过账。(3)记账错误。(4)运送过程发生耗损。(5)包装时发生错误。(6)电脑输入的错误。孙红--现代物流基础7.4.3盘点作业评估指标孙红--现代物流基础447.4.4订单处理作业评估指标1．平均每日单数、平均客单数、平均客单价2．平均每订单包含货品个数、订单延迟率、立即缴交率、顾客退货率、客户取消订单率3．客户抱怨率、缺货率、短缺率为避免发生或改善上述状况，企业内部可采取下列措施：表单标准化，减少传票数，要求员工对每一阶段作业的准确性，权责划分清楚，加强司机训练，加强每一项作业的检查工作。孙红--现代物流基础7.4.4订单处理作业评估指标孙红--现代物流基础457.4.5拣货作业评估指标：拣货率：拣误率对客户服务品质有极大的影响，解决措施为：(1)选择最合适的、最合理的拣货方式。(2)利用条码、电脑辅助拣货系统等自动化技术。(3)加强拣货人员的训练。(4)改善拣货单内容表达方式。(5)增加拣货现场的照明度。(6)制定奖惩办法。孙红--现代物流基础7.4.5拣货作业评估指标：孙红--现代物流基础46拣货时间率：

拣货时间率太高可能是因为出货量多或拣货人员太少或拣货效率差。基本上，可依上述三种情形，提出解决方案，例如增加拣货人员或提高拣货效率等。每人时平均拣货能力(人员效率评估指标)此项指标基本上由以下构成：每人时拣取品项数；每人时拣取次数；每人时拣取材积数。孙红--现代物流基础拣货时间率：拣货时间率太高可能是因为出货量多或拣货人员太少47拣货品项移动距离：

若拣取品项移动距离大，则可能由下列原因造成：储区规划不佳、拣货路径未能有效规划和批量分配不当。其改善对策可包括下列三种：(1)进行货品搬运流量分析。(2)运用电脑分析找出最合理的分批原则。(3)应依照适当的储位指派原则。孙红--现代物流基础拣货品项移动距离：孙红--现代物流基础487.4.6配送作业评估指