【S计算机服务公司招聘管理问题及对策分析报告8500字（论文）】

IPAGEPAGE2S计算机服务公司招聘管理问题及对策分析报告目录TOC\o"1-2"\h\u13535引言 19221相关概念 1173971.1招聘 135661.2招聘的意义 273802S公司招聘管理概况 3163542.1S公司介绍 3258312.2S公司招聘管理现状 348603S公司招聘管理存在的问题 467183.1招聘标准不清晰 4218003.2招聘流程不规范 5252863.3招聘工作人员经验相对欠缺 5116584完善S公司招聘流程的对策 698174.1制定科学合理的招聘机制 6217064.2招聘制度流程化与体系化 7210691.招聘前工作 712682.招聘中工作 8231383.招聘后工作： 813104.3提升招聘团队专业化水平 8272031.招聘专业人才 860032.组建专业团队 951153.加强面试者的培训工作 911025结论 1027392参考文献 11引言在目前国内宏观经济形势下，S公司所处行业发展形式不太稳定，这就更加增加了人才源源不断引进的需求，因此对于S公司招聘管理存在的问题及对策来说，如果拥有一套适合企业现状情况，量身打造并时效性极高的招聘管理体系，促进全面提高公司人力资源开发和管理的质量至关重要。特将S公司招聘管理存在的问题及对策作为一个研究实体，开始研究人力资源招聘管理的现状，深入分析当前招聘管理过程中遇到的困难和问题，并提出相应的有针对性的改进建议，以提高招聘管理的效率和质量。1相关概念1.1招聘招聘是搜索、确定和吸引候选人的过程。也就是说，当公司或组织由于其业务模式的变化而需要一些职位时，将使用外部招聘人员和内部招聘人员来吸引潜在候选人来提供简历。适当的评估方法，例如面试、笔试、无领导小组讨论和心理评估，以挑选满足业务需求的候选人。招聘不仅是为企业带来了新鲜血液，而且最重要的是获得了执行各种任务的重要渠道。招聘作为人事管理的首要环节，为企业制定合适的人事计划以及维持和发展企业竞争力打下了坚实的基础。员工招聘分为具体两大部分：1.招募、2.选拔聘用。在整体聘用的过程中，招募是其中的基础以及前提，而聘用则是招募的目的。招募主要是为了对需求机构进行宣传来扩大影响，从而能够达到吸引人应聘目的；聘用的目标为基于多种选择方法以及技术要求来进行合格员工挑选的一个过程。对于一个招聘单位，高质量人力资源招聘是为了实现招聘单位战略发展进行的关键工作。就招聘者本身来说，其主要的职责就是“针对一个位置选择最适合的人，以实现招聘单位效益的最大化”。所以说，针对于需求机构的有效招聘，指的是招聘单位以及招聘者在合理的时间内，采取合适的方式来实现人才和招聘单位或者机构的最佳匹配，从而达到人尽其才、才尽其用的共赢发展目标。1.2招聘的意义招聘工作的有效实施对整个企业的发展具有重要意义，能够有效的增强企业的竞争力、扩大企业知名度、优化人力资源配置和降低员工流动率。（1）能够增强竞争力，创造竞争优势。企业的竞争归根结底是人才的竞争，而优秀人才优势的获得需要靠有效招聘。员工招聘要求首先能够吸引更多的人才前来竞聘，其次甄选质量直接决定了人才质量。企业是否能够获得适合的优秀人才，侧面反映了企业的综合竞争力，与企业的生存与发展密切相关。（2）能够扩大知名度，树立良好形象。招聘过程中，企业会通过多种方式对外发布招聘信息，同时为吸引优质人才应聘，会同时介绍企业情况、分享企业文化、展示综合实力，因此招聘过程也是企业对外宣传的过程。高质高效的信息发布有利于企业扩大知名度，树立良好形象。（3）能够把好人才入口关，优化人力资源配置。招聘工作是人力资源管理的前提，处于人力资源管理的前置环节。在招聘过程中对应聘者的筛选和甄别，有利于企业发现和引进与之发展相匹配的优质人才，同时将不符合企业价值观、企业文化的人员排除在外，有效为企业把控人才进入通道，优化配置企业人力资源质量。（4）能够增强凝聚力，降低员工流失率。有效招聘不仅要对应聘者专业技能、价值观、个人发展诉求等素质进行考察，还要通过面试等途径向应聘者准确传达企业信息和相应的岗位情况。有效的双向选择会使员工工作满意度更高，从而降低新员工离职率，增强组织凝聚力。2S公司招聘管理概况2.1S公司介绍S公司成立于2012年07月20日，注册地位于天钥桥南路1128号7幢226室，法定代表人为钱奕。经营范围包括计算机软硬件、计算机网络专业领域内的技术开发、技术咨询、技术服务、技术转让，数字作品的制作、集成，电子商务（不得从事增值电信、金融业务），计算机软硬件及配套产品、办公用品的销售，S公司对外投资2家公司。2.2S公司招聘管理现状2.2.1工作分析S公司招聘管理存在的问题及对策行政人事部负责开展工作分析，根据公司组织架构，对公司总部各岗位进行分析，针对具体岗位的说明包含任职条件和岗位要求两大类，信息来源一方面是与该岗位上级进行谈话了解，总结上级对该岗位的要求，另一方面是行政人事部招聘人员根据岗位一般特性进行整理；对事业部、子公司中高层员工及特殊岗位则根据总部领导对项目要求并结合层级通用特性进行分析概括。工作分析较为简单，未能形成一对一完整岗位说明书。2.2.1招聘渠道目前，S公司招聘工作主要是猎头公司招聘接管；管培生主要通过校园招聘，也会根据提前制定的校园招聘行程，前往各相关高校参加大型专场招聘会。2.2.3招聘流程S公司招聘工作由组织人事部门牵头负责，其他用人部门给予配合支持。截至目前，S公司招聘组织人事部共有14名员工，3名部门级主管，组部长负责统筹全面人力资源工作，重点分管干部考核工作并向CEO汇报；一位副部长，负责统筹管理所单位的招聘工作、培训管理工作；一位部长助理负责员工劳动关系、薪酬福利等工作。随着计算机行业的不断发展，S公司招聘管理存在的问题及对策步入了跨越式的大发展，而对于组织人事部来说承担的招聘工作剧增，任务越加繁重。3S公司招聘管理存在的问题3.1招聘标准不清晰在招聘过程中，公司一方面没有按照岗位说明书开展招聘，或者只是依据招聘经理或部门经理的经验来筛选候选人，缺乏合理的招聘标准，这导致员工招聘不到企业真正所需人才。另一方面，公司只是择优录取，没有考虑到候选人的能力与岗位匹配度，导致招聘到的人到公司后因为大材小用或没有施展能力的地方而致使人才流失。很多公司培养的是细分领域人才，而S公司招聘管理存在的问题及对策受制于规模、成本等多方面的影响，在实际工作中，对员工的培养更多的是复合型人才。例如在S公司招聘管理存在的问题及对策招聘一个软件工程师，我们除了要求他对视频驱动的开发经验，也期望他有图像处理的经验，通常在大公司会分为2个职位，一个软件一个图像处理。由于人才紧缺，参与面试的经理就会适当的降低要求，但是招募进来，在实际的工作中还是保持高要求。就会出现类似访谈对象提到的新入职的员工在岗接受培训的时间似乎越来越长，用人部门经理认为合格的候选人进入公司，一般我们会以老带新的模式帮助新员工快速熟悉工作环境、工作流程，一般2个月左右新员工就可以独立的完成研发任务。但目前，我们发现新进员工过了3-4个月还不能完全独立开展工作。出现这样的问题，一定是在面试的过程中面试官对于岗位不够清晰明确，如果面试官非常了解具体的岗位需求，知道候选人在从事这个岗位公司的时候应该具备哪些技能，也许就会避免现在的情况出现。与此同时，S公司招聘管理存在的问题及对策每个用人部门的负责人的面试工具和标准都不统一，有的部门采取笔试和面谈相结合，有的部门只有面谈。例如：公司招聘一个设计工程师，要经过部门经理、招聘经理、部门总监3轮以上的面谈合格以后才会推荐给CEO面试，到最后一轮CEO通过电话面试后给我们反馈觉得候选人不合适，但没有具体告知哪里不合适，是候选人不够优秀吗？还是我们前面三轮参与面试的面试官问题不够尖锐，不够具有针对性，无法反映出候选人的真实水平？这里面反映了潜在的3个问题，一个是部门从上到下对该职位的岗位要求没有达到共识，第二个是面试官不够专业，问题不具有针对性。第三个是面试官的权重占比没有明确，CEO具有一票否决权。所以用人标准不统一，面试官的面试权重占比不公平，面试官专业度等都会影响面试结果，也会出现个人主观判断。3.2招聘流程不规范规范化与体系化的员工招聘工作是公司人才招募管理的重要组成部分。公司员工招聘工作要有系统化的招聘体系，从招聘的设计、招聘渠道选择、招聘信息的发布、面试设计、面试官及面试地点的选择等细节都需要有一个详尽且完善的招聘流程。S公司招聘流程体系是2020年初才启动制定，在现有的招聘环节的具体执行方面还不完善。从总部业务部门及二级公司的HRBP的反馈来看，大部分的招聘参与者都认为公司的招聘流程不太规范，导致相关部门对公司的人事招聘工作流程不了解，出现招聘信息不对称导致人事部及用人部门之间的沟通成本大大增加，最终导因为沟通不畅导致“人岗不匹配”等问题；另外总部与二级公司招聘权责划分不够清晰，二级单位HRBP不清楚招聘岗位的分类及报批流程。也就是说招聘体系存在问题，需要调整及优化。与此同时，因为S公司没有进行人力资源规划给招聘过程中带来了招聘周期，人才储备等方面的问题。公司的岗位主要以替代岗为主，用人需求产生，那么招聘部门才会着手开展工作，这来来回回不仅耽误时间，造成招聘周期过长，给内部员工增加工作量，也会由于人才紧缺，业务面试官对人才筛选的标准降低，导致无法招募到最合适的候选人，新进员工的在岗培训时间就会加长，胜任力标准的降低，也会影响公司复合型人才的培养，对于研发工作的进展速度有间接的影响。岗位说明书的变动也过于随意，用人部门对于岗位说明书的要求不够统一，例如A经理提供了岗位说明书B经理也参与面试，但在面试过程中B经理会觉得候选人不理想就会质疑人以资源部门选人不够专业，B经理又会根据他的要求在岗位说明书上增加用人要求，岗位说明书不停的调整对于我们在招人的过程中没有办法集中精力，无形中又浪费了很多的时间和精力。3.3招聘工作人员经验相对欠缺目前S公司行政人事部共有全职人员14名，其中负责招聘工作的人员仅为一名负责招聘的副部长带3名招聘专员，且负责招聘的3位专员均不是人力资源科班出身，只有1名招聘副部长有7年的从业经历，包含了5年的人力资源专业和2年行政办公经验，对于招聘工作理解相对深入，其他3名具体工作人员从业经历均在3年以内，经验相对欠缺。参照目前整个S公司的实际招聘工作需求量，招聘团队配置明显不足（二级公司的HRBP会协助二级公司招聘）。在实际的招聘活动中，招聘人员不足只能从业务部门临时抽调人员来支撑，但因为专业性不足，且对招聘工作缺乏系统性的认知，往往展现出来的招聘形象和最后的招聘效果皆不尽如人意。与此同时据调查发现，招聘工作基本每周都会开展，但因为农机生产企业对人员引进的潜在规定，面试官数量需2人以上，导致招聘工作组织起来相当繁杂，导致工作效率极低。招聘团队人员的匮乏，与此同时其内部也并没有有效的信息化招聘系统，虽然今年受到疫情的影响，被迫采购了智联招聘的线上面试化笔试、面试工具，但相关的面试者的个人信息却还是需要招聘专员通过手工录入系统。4完善S公司招聘流程的对策4.1制定科学合理的招聘机制在流程上，S公司会于每年底进行次年度的招聘规划，但通过访谈了解到，由于新业务拓展需求及外部监管政策的变化，导致公司战略调整频繁，管理人员的招聘需求也相应发生变化。对于招聘官而言，首先没有正式的的战略沟通环节，缺乏准备，同时又因为岗位层级原因，很难和提出招聘需求的战略决策层直接进行招聘沟通和反馈，导致需求把握不准，招聘困难。S公司战略决策层在提出管理人员招聘需求时，只是描述了需求情况，缺乏对岗位的认知，而招聘官在收到需求时更加迷惑，对岗位招聘背景也不清晰，在和候选人沟通时，对方也是一头雾水，认为公司没有清晰的规划。改进内部招聘沟通和反馈，需要做到：（1）在提出招聘需求时，需要和人力资源团队做充分沟通，尤其是直接负责招聘的招聘官，沟通内容包括公司战略规划，岗位需求背景、岗位胜任标准、具体的人才画像、岗位职责、汇报关系及其它岗位相关信息。（2）进行沟通时，应接受人力资源团队的建议，对岗位需求有更加合理的认知。（3）招聘过程中，需要及时反馈和总结候选人的情况，并根据外部人才市场情况，做出岗位招聘的调整。4.2招聘制度流程化与体系化S公司的招聘体系改进是为了打破当前的无序并优化公司招聘状况，建立合理的招聘程序和框架系统，为公司提供有竞争力的人才，保持公司的活力，以应对内部和外部环境的变化。为了最大限度地扩大S公司招聘管理存在的问题及对策的招聘影响，公司需要为每一个招聘过程提供详细的系统保证，以便能够以有序和连续的方式在每一个链接中执行招聘工作。首先，S公司需要建立一个职业能力模型，并在此基础上分配工作说明。根据能力分析公司的人才需求，并从招聘阶段开始改善公司的人才结构。此外，这一专业的招聘系统可以为与其职业目标相适应的职位找到候选人。无论是从招聘工作的角度还是从申请人的角度来看，都可以利用这一系统，并为双方创造有利可图的条件。其次，建立一个全面的招聘制度，以实现基于规则的招聘，从而有效地完成招聘目标。最后，推行PDCA循环法实现流程优化。招聘是企业获取人才的重要途径，人才是帮助企业实现战略目标的基础。一个系统的、科学的、高效的招聘流程是获取高质量人才的前提，是提升招聘效果的基础。正所谓基础不牢、地动山摇，可见招聘的重要性，而招聘流程是否高效是检验招聘有效性的重要指标。PDCA质量管理现在被大量的运用在人力资源管理上，在招聘计划、组织实施、检查反馈、招聘方法改进等环节充分发挥其优势。招聘的三个阶段:招聘前、招聘中、招聘后。只有充分做好每一阶段的工作，才能从整体上提高S公司的招聘。具体的操作如下：1.招聘前工作P（Plan）：主要是招聘前的工作，我们要明确我们的招聘目标，科学合理制定计划。首先，人力资源部门要对各个研发、业务部门进行认真的调研，对研发部门、业务部门的具体工作量，岗位职责，人员情况进行了解、分析。其次，与用人部门负责密切配合，制定一份详细的岗位说明书。再次，在招聘渠道的选择上要参考岗位难易程度、紧迫性等因素。在做任何一个策划中，我们都要考虑到可能存在的突发事情，所以我们也要准备备用方案，补救措施方案等。2.招聘中工作D（Do）就是要行动起来，执行招聘计划，以需求和目标为基础来展开招聘工作。从发布岗位信息，收集筛选简历，组织面试，发放录用通知书，到最后安排入职。在完成招聘中工作的时候，人力资源部门要与业务部门保持密切的沟通，信息共享，达成共识，协作完成人才招募工作。3.招聘后工作：C（Check）指的是检查阶段，是分析影响执行结果和预设目标成因，找出在整个招聘的过程中不足，特别是影响招聘有效性指标的因素。例如，是否在规定时间完成岗位招聘，招聘成本是否超出计划，招聘质量是否达到预期等，如果招聘效果不佳，要分析其成因，制定相应对策。A（Action）指的是再优化的阶段，对评估结果进行处理，对于好的方面我们要巩固，并且将它进行标准化继续使用。对于不足的方面，我们要尽可能分析找出原因，如果没办法解决，那么就转入下一个PDCA循环中去。招聘制度的改善主要是通过分配招聘责任、树立招聘标准、把控面试过程和招聘过程、对招聘影响的评估以及建立各种支持性设施等其他方面来实现的。在改进招聘制度时，必须充分考虑到S公司招聘管理存在的问题及对策的现状，与企业管理部门和次级单位充分沟通，并根据企业的发展对招聘制度进行定制。此外，必须随着企业的发展动态调整招聘管理制度，并根据人才市场的变化不断审查适当的招聘制度，以实现节省招聘费用和改善企业人才结构的目标。4.3提升招聘团队专业化水平据S公司招聘管理问题的分析，笔者发现S公司招聘管理存在的问题及对策目前最棘手的问题之一就是缺乏人力资源专业人才，就此可以悉知，招募专业人才组建招聘管理团队是目前的提升招聘管理工作的重中之重。1.招聘专业人才根据S公司目前的员工数量和发展趋势，认为：S公司应招聘具有丰富人力资源管理经验的人才，这一人才或将通过社会招聘的方式招聘；该员工应有实际操作的经验和企业招聘管理的经验。除此之外，还将招聘2名在人力资源、企业管理、培训方面接受过培训的应届生，他们具有扎实的理论知识、创造力和先进的理念，可以与有经验的招聘公司合作。充分发挥作用，同时基于应届生的身份，S公司招聘管理存在的问题及对策还将节省人力成本。2.组建专业团队除了由组织人事部招聘工作人员外，在企业内部还可以选取形象素养兼具的兼职工作人员参与其中。经过系统化培训后，兼职人员对招聘工作有了深入的了解，可以和单位用人需求相匹配。3.加强面试者的培训工作企业招聘质量高低很大程度取决于面试者的专业素养。基于此，建议S公司招聘管理存在的问题及对策加大对面试者的专业培训，提高销售人员的岗位适应能力。首先，建议S公司通过培训等策略提高招聘人员的专业素养，充分意识到招聘工作的重要性，明确自身招聘水平关乎公司发展，督促招聘人员主动参与专业培训，持续提高自我专业能力。其次，健全人力资源管理机制，优化人力资源配置，明确各岗位的工作职责，提高招聘人员的专业能力，丰富人员的工作经验。S公司可结合自我实际情况，建立培训部门负责对招聘人员、新入职员工展开专业培训工作，提高本公司招聘团队的综合素质。倡导行政人事部提高自我制定人力资源规划及与其他部门沟通，贯彻落实各项举措的能力。非招聘期间，致力于挖掘发布招聘信息的渠道，提高筛选简历的方法，掌握科学的组织测评方法，让自身成长为独具慧眼的伯乐。最后，不定期对招聘人员展开培训工作，引导企业现有招聘人员不断提高自我专业素养。具体制定执行招聘人员培训表、培训计划，加大力度考核招聘人员的专业能力与识别人才的能力。S公司销售员工的培训内容如表4-1所示：表4-1S公司对策销售员工的培训内容培训方式培训技能名人讲座传授经典的销售案例、销售理论、成功的销售事迹等，起到树立标杆、榜样的作用在线课程培训基础的销售知识、沟通技巧、协调能力、客户心理等知识模拟演练通过模拟实战销售等演练活动，让销售员工在活动中提升个人的销售能力和技巧建议行政人事部不定期组织面试招聘人员，通过面试能够让招聘者进一步规范面试，明确招聘者所应该履行的职责，掌握面试技能，包括提出最能够反映应聘者能力的问题，观察应聘者临场应变能力，倾听分析应聘者解答的能力等等。当然了，更为重要的是要提高培训者判断应聘者素质的能力，邀请招聘人员参与设置人才录用标准。5结论人力资源是公司发展的最重要环节，招聘是人事管理的一个重要组成部分。招聘员工是公司管理系统的基石，特别是对于农机生产公司而言。在市场竞争激烈的情况下，所有农机生产公司都必须清楚地了解招聘地点，明确定位，促进和扩大招聘，并选择企业需要的员工，这是每个计算机行业公司在招聘时所需要的。分析了S公司的招聘情况，并指出公司目前主要的招聘问题是招聘人员引进流程复杂、工作人员专业化程度低、招聘工作缺乏人力资源战略规划的指导、信息化工具水平低等原因。随后，通过调研得出S公司招聘管理存在的问题及对策招聘管理存在的问题及原因。最后，依据上文分析，对S公司招聘管理存在的问题及对策运营岗位现行招聘体系进行改进。作为民营企业的S公司招聘管理存在的问题及对策，面对外部市场的竞争和监管政策的要求，会经常性进行战略调整，导致招聘规划处于不断变更状态。招聘官对公司战略和业务有一定理解，才能把握住招聘需求。从寻找候选人到意向沟通到安排面试直至候选人入职，都需要招聘官有良好沟通技巧和招聘专业度，才能让招聘流程顺利推进。因此，这些素养是公司负责人员招聘的招聘官需要进一步提升的地方。参考文献[1]张登记，李颖，张宁：《胜任力模型应用实务—企业人力资源体系构建、范例及工具》，人民邮电出版社2014年10月第