2023年行政人员绩效考核管理制度大全(五篇)

第页共页2023年行政人员绩效考核管理制度大全(五篇)行政人员绩效考核管理制度篇一1)主管级以上(含主管级、不含分店店长)绩效奖金主要是在月绩效考核浮开工资中表达，以处分单和考评表并用形式执行;第一档(优秀档)分数为90分;第二档(良好档)分数为75分;第三档(及格档)分数为60分。2)主管级以下(不含主管级)绩效奖金主要是在月绩效考核浮开工资中表达，以处分单形式执行;第一档(优秀档)分数为90分;第二档(良好档)分数为75分;第三档(及格档)分数为60分。3)累计12月绩效考核为一个年度周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各分店月内每周一和第二月1日前将处分单按岗位分类汇总，上报行政人事部进展统计。4)第二月初行政人事部对各部门和各分店考核成绩汇总后报财务部。5)领班级以上(含领班级)绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总;绩效奖金详细发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，到达相对应档位分数，领取相应的绩效奖金;未达标月绩效奖金取消;假设月绩效考核分数出现负数，负分局部将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。6)基层员工绩效考核以绩效奖金一档位根底分数，采取倒扣形式;月底剩余分数为绩效奖金;假设月底绩效分数出现负分，负分局部按照1元1分的标准进展扣罚。7)分店店长绩效考核表内容包括：岗位职责、团队建立与管理合格率、营业指标完成率几方面。8)主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。9)领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。10)基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。二、奖罚程序与权限：1、公司部门、分店奖罚流程：直属上级下奖罚单—受奖罚人签字确认—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。2、行政检查奖罚流程：检查部门对店长下奖罚总单—店长对奖罚总单签字确认—店长根据总单下奖罚单—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。3、奖罚权限：1)公司、分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理、行政人事部经理2)公司、分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、行政人事部经理;3)公司各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员：财务经理、采购部长、营销经理;4)分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：各分店店长5)分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：各分店店长6)分店奖惩权限为30分/人的管理人员：各分店厨师长(见习厨师长)、前厅经理(见习前厅经理)7)分店奖惩权限为20分/人的管理人员：各分店组长(见习组长)注：1)各级管理人员严格按照此规定，行使权限;如超出权限，可向自己直属上级申请执行;2)如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限;见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。3)同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认;行政人事部经理除外。4)管理人员不得以累计奖惩的形式，躲避权限行使。三、奖励制度细那么：(一)在执行总公司的各项规章制度中，有以下条件之一者当月予以21-50分奖励:1)工作富有成效，分店管理经济效益特别突出者;2)分店经济效益长期保持稳定并有一定增长幅度者;3)战胜严重或特殊困难，使分店保持较好经济效益者。4)分店保持高程度的管理且具有推广价值，经济效益良好者;5)提出的营销筹划方案对公司系统内各分店具有普遍而明显的实际效果并被采纳者;6)针对公司的管理、营运、开展等方面做出合理化建议，并被采纳者;7)积极致力于新产品的开发，其创造、创造对公司的开展具有重大影响者;8)所领导的分店受到____或职能部门授予荣誉称号者;9)其它详细情况;(二)各分店员工凡符合以下条件之一者当月予以2-20分奖励：1)行政检查屡次受到表扬者;2)顾客给予口头、书面、表扬;3)在店长带着下分店全员月绩效考核合格率到达98%以上;4)努力钻研业务，对进步业务技术程度和工作效率有所创造、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者;5)爱店如家、积极工作、热情效劳，为本店赢得荣誉者;6)妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者;7)努力拓展业务，对本店经营有特殊奉献者;8)控制开支、节约有显著成绩者;9)同坏人、坏事和不良倾向作斗争，舍己为人，保护宾客、同事的人身平安及本店资财方面有突出成绩者;10)在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者;11)拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者;12)检举损害本店利益或其他不法行为，经查属实：向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者;(三)其它奖励：1)月绩效考核员汇总员工流失率控制在5%以内，节省局部按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人奖励。2)年度汇总绩效考核优秀率达8次，年度绩效考核加5分;3)年度汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。行政人员绩效考核管理制度篇二达成目的绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目的分解成年度、季度、月度指标，不断催促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目的。挖掘问题绩效考核是一个不断制订方案、执行、检查、处理的pdca循环过程，表达在整个绩效管理环节，包括绩效目的设定、绩效要求达成、绩效施行修正、绩效面谈、绩效改良、再制定目的的循环，这也是一个不断的发现问题、改良问题的过程。分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个局部：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反响往往是绩效工资的发放。促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进展利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改良问题，找到差距进展提升，最后到达双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以表达，而对员工进展绩效考核也必需要表如今薪酬上，否那么绩效和薪酬都失去了鼓励的作用。人员鼓励通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训开展、劳动薪酬相结合，使得企业鼓励机制得到充分运用，有利于企业的安康开展;同时对员工本人，也便于建立不断自我鼓励的心理形式。行政人员绩效考核管理制度篇三一、考核目的为构建公司的现代人力资管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定开展，特制订本管理制度(一)为公司员工薪酬调整提供根据(二)为公司员工晋升提供资料(二)为公司员工培训工作提供方向(三)促进公司与员工之间的沟通、交流二、考核原那么(一)公开性原那么应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和程度通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。(二)客观性原那么用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进展考核，引导员工不断改良工作，防止人与人之间的攀比，破环团结精神。(三)与目的管理相结合的原那么目的考核是绩效考核的根底，员工的绩效考核要充分利用目的考核的结果。三、考核范围本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子(分)公司的一般管理人员和一般工作人员。第二条考核方式对一般管理人员的考核由两局部组成，一局部为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，表达了员工对部门、下属子(分)公司业绩的奉献;另一局部为岗位评分，表达了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。一、部门、下属子(分)公司评分按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进展考核评分。二、岗位评分(一)岗位目的考核一、确定岗位目的根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目的，由个人直接主管进展目的分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目的。一般管理人员和工作人员的岗位目的在上年度12月20日之前确定。二、拟定工作方案根据确定的.岗位目的，由个人拟定年度及月度工作方案。年度工作方案在上年度12月31日前拟定，月度工作方案在上月25日前拟定。一个详细的工作方案要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。三、目的执行情况检查个人直接主管按月检查个人岗位目的的执行情况，检查结果填入工作方案检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的根据。四、困难处理目的执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进展处理。1.该问题仅属个别问题，由目的执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作方案检查表。2.确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目的执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目的值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。(二)岗位业绩评价根据个人工作方案的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进展评分。五、评分方式(一)一般管理人员评分方式1.由考核小组根据被考核人的工作方案完成情况对其进展评分，占个人考核总分的30%。2.由个人直接主管组织被考核人进展考核面谈，根据被考核人的汇报总结进展评分，占个人考核总分的30%。3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。4.人力资管理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的30%。(二)一般工作人员评分方式1.由考核小组根据被考核人的工作方案完成情况对其进展评分，占个人考核总分的30%。2.由个人直接主管组织被考核人进展考核面谈，根据被考核人的汇报总结进展评分，占个人考核总分的50%。3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。第三条考核安排一、考核小组在公司职能部门，由部门负责人组织;在下属子(分)公司，由公司负责人组织。二、考核时间对工作方案的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作方案执行情况进展检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进展一次。三、考核考前须知在每一级人员考核打分过程中要坚持原那么，适当拉开差距，每个单位在考核中要根本按照a级的占8%(95——100分)、b级的占12%(90-94分)、c级的占60%(80-89分)，d级的占15%(75-75)分，e级的占5%的比例进展，允许有适当调整。假如部门业绩较为突出，那么a、b级的比例可以适当增加;相反假如部门业绩较差，那么d、e级的比例可以适当增加。四、考核面谈个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，互相沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。五、考核结果反响考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。六、考核结果运用根据考核结果，由公司人力资部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的根据。行政人员绩效考核管理制度篇四简单排序法(一)简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。该方法的优点和缺点。(二)简单排序法的操作首先，拟定考核的工程。第二步，就每项内容对被考核人进展评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核工程的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。强迫分配法(一)强迫分配法的含义强迫分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进展，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。(二)强迫分配法的适用性。要素评定法(一)要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。(二)要素评定法的操作(1)确定考核工程。(2)将指标按优劣程度划分等级。(3)对考核人员进展培训。(4)进展考核打分。(5)对所获得的资料分析^p、调整和汇总。工作记录法工作记录法一般用于对消费工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。目的管理法(一)对于目的管理的认识1.目的管理的含义：目的管理法(mbo)是一种综合性的绩效管理方法。目的管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目的管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。2.目的管理的优点目的管理法的优点较多，也有一定的局限性。(二)目的的量化标准：目的管理要符合“smart”的原那么，其详细含义。(三)目的管理法的施行步骤：1.确定工作职责范围2.确定详细的目的值3.审阅确定目的4.施行目的5.小结6.考核及后续措施360度考核法(一)360度考核法的含义360度考核法是多角度进展的比拟全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。(二)360度考核法的施行方法首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析^p讨论考核结果的根底上双方讨论，定出下年度的绩效目的。(三)360度考核法的优缺点。行政人员绩效考核管理制度篇五在当今社会，人才的稀缺性决定了人力资的开发和利用在企业中占着非常重要的位置，且作用越来越大。因此，企业对于人才的渴求越来越强烈。如何挖掘人才，如何培养人才，如何通过绩效考核人才，已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。一、绩效考核对于当前管理效劳型企业的重要性绩效考核作为人力资管理的核心环节，其有效性也是人力资管理的决定性表达。高效的人力资管理已经成为企业开展与成功的战略性选择，绩效考核是效劳于人力资管理的一项主要环节，为其提供各项根本数据。根据这些数据分析^p员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以进步员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此进步企业的市场竞争力;反之，那么会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在剧烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、获得一席之地的重要工具。1.绩效考核是人力资管理科学高效的根底。绩效考核是人员任用的根据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分理解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神相貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以理解到其工作动机、性格气质特点等与职业开展的匹配度，以此实现人力资的优化配置。2.绩效考核是辅助员工更好开展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的根据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原那么是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进展全方位地考核认定，并根据此考核情况进展工作调动。3.绩效考核是确定劳动报酬的根据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原那么，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进展评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一局部是浮动的工资，这局部工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多;绩效考核越低，所得报酬就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的根据，也就无法做到按劳分配。4.绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作形式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以到达企业效益的最优准那么。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进展定量和定性的分析^p。同时，也可以科学合理地预估将来的价值趋向，并根据这些根底数据分析^p出下一步的战略。二、企业绩效考核方式面临的问题在国外，许多兴旺国家早已将人才看成企业开展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，开展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了标准化和人性化，并可以做到高效地执行。由于我国人力资管理方面起步较晚，大局部中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为标准化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且获得了不错的效果;第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在探索属于自己的路;第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资管理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业开展现状进展了分析^p，总结出了以下几点问题。1.企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实可以在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许进步，并且极大地浪费资，无法激发员工的潜力。2.绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完好的系统。其中包括绩效目的的制定、绩效目的的施行、绩效考核与评估、绩效结果反响与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理根底薄弱、盈利不稳定、管理程度偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的开展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。3.绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进展了绩效考核;二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不实在际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有时机，所以这也造成了考核的片面性。4.员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。5.考核的结果不进展公开。这种情况就像是学生考试教师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公平的评选，假如不公开，也会产生是“暗箱”操作的言论，使得员工们无所适从。不民主的考核气氛很难有好的效果。三、管理效劳型企业员工绩效考核方案的管理1.增强企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应该严肃自身，摆正对于绩效考核的态度，增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，及时发现问题，纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随意盲从;要以长远的战略为目的，带发动工的积极性，发挥人力资作用的最大可能性，从而进步企业的经济效益和综合效益。2.制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业实在可行的重要保障。企业要根据当前的开展情况，既定目的，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的根底上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对效劳型企业，实在详细的考核方案应该做到：以业绩为根底，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需准确。划分尺度为，非常优秀≥90、优秀≥80、良好≥70、合格≥60.主要从员工的业绩、考勤、态度、才能及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目的是否达成及iso管理等。另外，特殊时期特殊对待，有一定的额外奖励，如提出合理化的建议，对公司的突出奉献等。第二，学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方