怎样才能招到合拍员工

怎样才能招到合拍员工然而，在选择员工时，大多数公司做出正确选择的机会甚至达不到50％。选择员工的程序不完善，常常与感情、猜想、臆断及偏见纠缠在一起，往往依据没有事实基础的个人意见来进行。

三步法是一套选择员工的规律程序。把握它，在选择合格人才以及提高企业绩效广阔，你都会令人刮目相看。

归纳分析

第一步是归纳分析。即归纳填补职位空缺后盼望获得的成效，然后分析能够取得这些成效的人选。这一阶段所做的一切对后续两个步骤，面试和评价至关重要。其结果为要求候选人所具备的素养供应了依据。

这个过程使你提前知道什么人最适合填补的空缺。这是整个选才过程的关键，却最易被忽视。

第一步是列出你对这个员工的表现有何期望。填补这个空缺会给公司带来什么成效？能满意什么需要？盼望达到什么结果？

结果与成效含义近似。岗位职责描述仅能反映活动，而这些活动很可能是用来掩饰员工手忙脚乱和不称职的烟幕。显出劳碌的样子太简单了，打电话，开会，写报告，询问陨。这些活动却未必能带来成效。

全部工作都可以定量。即使象讨论工程师这类看似难以衡量的工作，也可以评定其表现。方法之一是，为工程师确定一个目标，如在12个月内设计出三个新方案。假如他干了一年却拿不出一项新产品，你就该质问自己为什么要聘用他。

审查盼望实现的结果是得出合理期望的最简洁方法。方法之一是假设一种状况：假如去年聘了这个人，他应当已经取得了什么成果？

在形成阶段，你会问自己是否真需要人。可能发觉你所需要的才能已经存在于公司内部，在某个人，甚至几个人身上能找到。

有时你也会发觉自己的期望不现实。扩张的打算可能与公司的现实力量不相符。而有时，你的可能太低。

期望一旦确定，就可以预备这一阶段的下一步工作了。此人应具备什么素养才能实现你对他的期望？答案来自两个方面：胜利模式和共性特点。

胜利模式由阅历、成就和技巧组成。它不取决于有多少年的阅历，重要的是应聘者在相关经受中取得过什么成就。只有一年阅历的人很可能在力量上并不亚于一个把一年阅历重复了十遍的人。

某个职位的胜利模式的种类取决于对工作表现有多少种期望。第一种工作期望都应至少对应一种胜利模式。

在归纳分析阶段，最好把全部经理召集起来，共同商讨加入本公司职员必需具备的共性特点。

每个公司都应当有一个普遍的共性要求，它打算公司的共性。包括，什么样的共性？呈现给外界什么形象？假如你的公司是个布满活力、行动快速的机构，那么应聘人也要具备这些特质。

讨论本公司的胜利者是最佳途径。一旦发觉本公司最重要、最有成果、最富效率的人的共同共性特点，你就找到了评估合拍的求职者的标准。

面试

面试的基本前提是求职者将来的工作表现会跟过去相同。假如了解了候选人过去取得过什么成果以及如何取得这些成果，也就大体知道了他今后的工作表现。

面试时，应当超载个人简介、申请表以及你听来的信息，深化挖掘被面试人的背景，获得有关他们、他们的成果、他们对将来的设想等方面的第一手资料，然后对比自己的需要，精确     评估这些资料。

胜利完成面试的最好方法是利用分析阶段的成果，即明白对候选人的要求。他们应对公司做出何种贡献以及他们将来如何与公司协调全都。假如没有分析阶段，面试就成一般对话了。

面试前，要打算你将花多少时间调查候选人哪些方面经受。相对于有丰富阅历的人员而言，跟年青人谈话时应当更注意于他们的训练背景。对阅历丰富的专业人士，则应深化了解最近几年取得的成果。

面试过程当中，首要任务是让候选人不断说话。由于，你的爱好在于候选人说什么，以及他们所说的`是否符合你所要求的胜利模式以及共性特点。

面试的胜利建立在八二原则上，即80％的时间是候选人在说话，而20％的时间是你在说。遵守这一原则，你就会提出正确的问题，恰到好处地得到对方的回答，了解到所需的关于候选人的状况。

很可能，你要应付的是精明教练的候选人，他们看过有关如何取得面试胜利的书，甚至特地修过这类的课程。他们懂得如何捕获线索，然后随机应变。不要为候选人供应任何提示或线索。要是你不是在提问题，而是在回答问题，你就无法掌握面试的方向了。

不要问能用是或不是来回答问题。开放的、需要绽开争论的问题效果较好。诸如你喜爱上一份工作吗？这类问题是封闭性的。你很可能只会得到一、两个字的答案，从中几乎得不到任何有关候选人的有用状况。而这样问就好多了：你喜爱上个工作的哪些方面呢？

评价

在面谈及找出合适的候选人之后，就应当对他们做更认真的评价。把最终的人选与分析析阶段得出的要求进行比较，然后在候选人之间再进行比较。

分析在面试阶段得到的信息，确定该人选是否具备你所期望的胜利模式和共性特征，是否完全具备，或不太具备，还是不能确定？

在比较两个最佳候选人时，综合一个候选人的全部评价结果，将由此而得到的整体印象与另一个候选人全部评价结果进行比较，推断其中一位哪些方面比另一位强。

与证明核实状况。可供应证明的人许多。假如与你谈话的人给你供应许多人的名字，核实状况可能会持续很长时间。一旦你认为完全了解每位候选人，了解到他们是否真象他们所说的那样，觉得他们能适应工作，这一过程可以结束了。

核实状况时提的问题可以比面试时直接一些，但是，你仍旧要留意同样的原则，避开提可以用是、否回答的问题。下面这个问题就不错：你情愿重